业务员薪酬管理制度
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业务员薪酬管理制度
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业务员薪酬管理制度
文 章来源莲山 课件 w w w.5Y k J.C om 8 业务员薪酬管理制度
根据公司体现公正、公平的原则，为了加强公司管理，激励公司员工的工作，制定公司薪酬管理制度。
　　一、 业务人员薪酬由底薪、佣金两部分组成。
　　二、 底薪
　　2－1 标准：
　　片区经理月薪1200元+每月过程考核奖（详见过程考核实施办法）
　　业务助理月薪1000元+所属片区经理过程奖的30%
　　初级业务助理月薪：本科900元，专科800元（不参加过程考核）
　　注：新聘用员工期（2个月）本科700元，专科600元，期满自动转为初级业务助理
　　2－2底薪发放时间为每月5日，出差人员回公司后领取底薪。
　　三、佣金
　　3.1佣金
　　3.1.1佣金标准：佣金＝提成－分担费用－失误损失（包括本政策、业务管理制度、市场财务制度、业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失）
　　3.1.2 年底货款两清、账目明晰的，春节前可发放全部佣金.
　　3.2 提成标准：提成＝净回款（返利除外）×提成系数
　　3.2.1 提成系数（指标均为百分比）
　　xx片区部部长提成系数（1100万）1.1,片区经理提成系数（海南粤西（200万）3.5、
　　xx区（240万3.2）、xx区（200万）3.5、xx区（200万）3.5）；
　　xx大区提成系数（480万）：1.9（云贵1个助理（280万）3.1、四川（200万）3.5
　　xx部部长提成系数（1000万）1.2，业务代表提成系数（湖北（180万）3.5、湖南（200万）3.5、
　　xx（助理1人240万）3.9、xx区（240万）3.2）；
　　xx大区提成系数（480万）：1.9片区经理提成系数江苏上海（220万）3.4、
　　安徽（260万）3.0
　　xx大区提成系数（800万）：1.2，片区经理提成系数（辽宁（150万）4.5吉黑（150万）4.5、
　　xx区1个助理（300万）3.1、xx直供（300万）3.1、
　　xx大区提成系数（750万）：1.3（胶东1个助理（320万）3.0、鲁中（230万）3.5、鲁西（200万）3.5）；
　　西北部部长提成系数（1000万）1.2，片区经理提成系数（山西（200万）3.5、陕甘宁蒙2个助理（400万）3.8、xq（200万）4.0、河南（230万）3.3）
　　3.2.2销售公司后勤人员（包括财务人员）参考片区平均收入、结合个人工作表现给予奖励。
　　3.3业务助理提成为该市场业务员提成总额的15－20％，由该市场的片区经理负担，初级业务助理不参与提成分配。
　　3.4 库存细则
　　3.4.1 库存率＝（退货总额/全年发货总额）×100％
　　3.4.2 库存率指标
　　长江以北库存率为13％，长江以南库存率为8％，广东库存率为6％。
　　3.4.3 奖罚标准
　　库存率减少，奖励减少货款金额的3％；库存增加，则扣除增加货款金额的3％企业员工人事档案管理办法(13个doc)：。
　　3.5 罚款
　　3.5.1 片区经理过程考核详见《过程考核办法》
　　3.5.2 以公司规定的回款政策为标准，如果所属片区内有50%的客户因超最高赊欠额度而发不出货的每个月考核一次，每出现一次罚款1000元。企业财务管理培训教程(最新精编)(23个doc61个ppt)年底从佣金中扣除。
　　四、 本制度的解释权归河北冠龙农化有限公司所有。未尽事宜另行协商。
　　这个你也可以参考~~
　　最有代表性的六种业务员薪酬制度
　　业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少？企业在发薪水的时候究竟发多少？这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。
　　“买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。
　　1、 高底薪+低提成
　　以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。
　　该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。
　　2、 中底薪+中提成
　　以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。
　　3、 少底薪+高提成
　　以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。
　　最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量×制定百分比（10%）
　　这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。
　　4、 分解任务量
　　这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。
　　某公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
　　按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。
　　5、 达标高薪制
　　顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。
　　某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。
　　具体发放方式有一个数学公式可以计算：
　　最高薪水―（最高任务额―实际任务额）×制定百分比=应得薪水。
　　这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。
　　6、 阶段考评制
　　该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。
　　该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。
　　当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
　　对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。
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? ? ? ? ? ? ? ? ? ?药店前台与后台的绩效管理指南|界面新闻 · JMedia 界面新闻APP
（摄影：刘琪/第一药店财智）
到薪酬激励，无疑是企业管理中的最敏感话题，同时也是企业管理中的最关键之处。由于薪酬激励事关每一个员工，其最终效果如何，直接决定着员工的工作心态变化与工作状态高低，进而间接地决定公司的综合效益好坏。
同时，一份科学合理的薪酬激励，可以帮助企业更好地吸引和留住所需人才,同时还能适当控制人力成本，从而实现企业经营效益的最大化！但如果薪酬激励出现一些设计上的明显纰漏或管理措施欠妥，必然会影响到劳资关系的和谐与稳定，轻则影响员工的工作积极性、主动性与开心程度，重则影响到企业的可持续发展。
而要建立一份科学有效的企业薪酬激励体系绝非易事，一方面每一个人对薪酬激励与绩效考核有着自己的理解，千人就有千人的期望与标准，正所谓重口难调；另一方面，员工除了关注自身薪酬的合理性以外，相互之间难免会对薪酬激励进行多方面的相互比较，从而导致心理失衡，正所谓患寡更患不均。
一、薪酬激励的总体原则
通常来说，一个良好的企业薪酬激励制度，务必兼顾好以下四方需求：
1、如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值对等；
2、如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住所需人才；
3、如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围；
4、如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构与总体幅度，确保比例协调。
而要兼顾以上四方需求，大体需要符合以下五大原则：
1、设定好薪酬激励机制的主要参数，根据主要参数由此制造出薪酬的内部合力落差
一般来讲，薪酬激励机制落差设计主要包含以下四大参数&&
1）实际贡献大小；
2）岗位责任大小；
3）岗位所需技能高低；
4）工作中态度表现好坏。
2、保持企业内部一定的公平性与和谐性
因为药店行业总体属于劳动密集性行业，大部分工作靠人完成，而且由于零售业务员工全能型工作特性较重，工作同质化程度较高，因此，薪酬激励务必要特别注意内部的公平性与和谐性，不宜过分突出个人贡献，从而放大员工心理失衡性。
3、确保公司在周边或同行间具备一定的竞争力
企业间竞争归根到底是比较优势，一个企业的薪酬水平，直接影响到企业吸引人才能力和在行业竞争力的高低。如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业经营目标和发展目标的实现。
4、确保对多数人员具有较强的正激励作用
任何一个机制都必然有利有弊，不可能对每个员工都有同样的激励力度感受，但好的薪酬机制必须确保对大多数人具有激励作用，同时，一个好的薪酬机制务必确保对员工的正激励作用大于负激励作用。
5、合理搭配薪酬种类与相关比例
薪酬体系构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成，其中的关键之处是，必须确保基本薪、职位薪、绩效薪的比例合理。
1）、基本工资对企业来说一般是通用型，务必满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性保障，同时应该占到整体收入的40%以上。
2）、职位薪酬则是根据不同职位的工作分析，对岗位价值做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，一般应该占到整体收入的30%左右；
3）、绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。但通常而言，普通员工应该占到整体收入的30%以上，店长以上岗位应该占到整体收入的40%以上。
4）对于奖金部分，大体属于锦上添花的激励部分，主要用于对表现中等偏上员工的正激励，以鼓励中等偏上员工往前、往上冲刺。
二、门店绩效激励相关准则
由于门店的工作特殊性，业绩相对容易量化与排名化，因此，门店绩效激励更多应该体现硬性比较为主，根据贡献大小体现多劳多得，大体而言，应该符合以下准则：
1、尽量以综合结果主导
绩效激励的根本目的就是以结果为导向，充分调动员工积极性与创造性。因此考核应以结果为导向，更多综合指标为考量，不应过多以分项指标为考量，把达成综合指标的方法与技巧充分授权于门店员工。如宁可以毛利额为导向，也不要把毛利额化解为销售额与毛利的权重考量，更不可过于细化地化解为来客数、客单价等三级分指标为考量。
2、绩效指标以简要为佳
就药店企业薪酬激励指标而言，个人认为以不超过三个为宜，指标过多，往往容易让员工关注点过细而忽略重点，让员工无谓增加压力，甚至有可能让员工因难以厘清根本指标与次要指标的关系，而对公司最终绩效产生过程性模糊，甚至迷失方向。
3、业绩指标务必兼容顾客满意
公司任何业绩指标的先进与否，都应该与顾客满意度进行有机结合，否则就有可能本末倒置，久而久之，顾客服务必然事倍功半。因此，企业在设置绩效机制的过程中，必须设计好配套的顾客满意度监测方法，根据门店顾客满意度进行服务水平进行合理分级，不同的等级设定为不同的系数，对门店业绩指标的考核收入进行最终修正，绷紧员工顾客服务满意度这根弦。
4、管理指标尽量单列
对于公司的各项管理指标，如库存控制，会员开发，质量管控等等，笔者的意见是最好单列，以是否达到管理设计合格标准为基准，根据检查督导情况合理进行奖惩，而不混淆与薪酬激励机制当中。
5、品类营销尽量覆盖全品
杜绝单品提成等局部奖励方式，将奖励力度覆盖到所有公司现存商品，甚至负毛利、低毛利商品也必须纳入奖励范畴，以免因员工注重某些单品的奖励而导致公司的价格策略及顾客引流策略等严重失效。
6、规模大中小店适度区隔
根据门店大小规模，门店员工收入理应适度拉开距离，但也得控制在合理落差，一般而言，建议大中小型门店的综合落差控制在1000元以内为宜，大中小店的店长收入落差控制在2000元以内为宜。
7、合理设计门店岗位级差
不管如何，务必确保店长岗位收入，高于同类店型的普通员工平均收入水平。
8、保持与竞争对手一定水平落差
上策是比对手高，中策是比对手平，下策是比对手低。
9、适度PK设计
在确保以上原则的同时，为充分调动门店的危机感与积极性，公司应该大胆引入PK机制，在同等店型、同等区域、同等级别之间开展全面PK，用竞赛机制推动全员进步。
10、顺应员工心理
任何的薪酬激励制度，要想获得员工的认可，都必须站在谁用谁为主的角度，以员工看得懂、听得懂为核心原则，征求大家数员工意见，让员工心悦诚服的接受薪酬激励机制。
综上所述，就门店绩效激励机制而言而言，员工收入基本可以援用以下公式：收入=基本工资+岗位工资+绩效工资+品类提成+单项奖金（如pk、竞赛等）
三、后台绩效考核相关准则
对药店企业而言，后台企业文治特色较重，跟前台相比往往业绩表现更难量化，如绩效机制设计不好，特别容易引起部门间不同角度与不同维度的不合理攀比，因患不均导致部门间的积极性失衡。因此，后台部门绩效激励机制设计要特别注重部门间的均衡性与和谐性。总体而言，后台绩效机制更多应该体现以下准则：
1、就总体而言，后台部门的薪酬激励制度应该根据高中基层进行合理区隔，通常而言，高层应该重长期收益，重经营成果分享与股权共享；中层重中长期收益，重年度绩效考核与年度奖金分配；基层重短期收益，重工资收入与月度绩效激励。
2、根据对前线业绩影响的程度大小，将部门合理分成三个层级，即一线、二线、三线，整体收入设计原则为：一线&二线&三线。
就药店行业而言，一线部门一般包括营运部与采购部等业绩导向部门；二线部门为人力资源部、商品部、物流部等枢纽协调部门；三线部门为财务部、质量部、行政部等偏管理性的调控部门。一二三线部门经理收入不超过1000元为宜，部门员工不超过500元为宜。
3、后台绩效激励影响因素，大体可以化分为三大模块，即经营指标、管理指标与服务指标：所谓经营指标主要指可量化的销售业绩表现；管理指标往往只部门的管理效果好坏；而服务指标则主要指内部客户的满意程度。以上三大指标应以经营指标考核为主（建议占到50%以上），其它两大指标为辅（建议综合影响50%以下）
4、关键计划指标评分：根据每个部门每月的工作紧迫性及对业绩影响的重要性，设定月度工作要事表，对月度工作要事进行相关考核与评估：如《月度工作要事绩效考核表》
5、共享业务收益：由于后台部门往往很难准确划分哪个部门对业绩的贡献大小，但后台的管理水平与服务水平又确实影响门店的业绩达成，因此可以采取整个后台部门与公司整体销售业绩目标达成挂钩的方式，当公司业绩达成时，对公司后台予以一定幅度的奖励。
6、综上所述，后台员工收入大体可以参照以下表格进行薪酬激励。
本文来自第一药店财智(yaodiancaizhi）微信公众号，转载请注明出处！
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我想了解一下，唐山地区药店员工的基本工资收藏
我想了解一下，唐山地区药店员工的基本工资。
有知道的麻烦 告诉一声。
之前我玩的可能是假的三国游戏？这游戏满足了所有三国迷的幻想!
好没打听到，不能沉啊。。。
基本工资1千多，奖金不定。
嗯嗯，谢谢你。 你说的是 市里的药店吧？
我只了解一个连锁药店的情况，这个药店在外县也有分店，工资基本一致。
嗯。 一般药店招的人，都要学医的吧？
姑娘，你要当营业员，我介绍你去吧。其实，是个人，会微笑就可以。。。。。。当然，学历高了，会有点补助。聊胜于无吧。
嗯。 你也是药店上班么？ 在古冶有分店没？
我不算药店的。但是有业务来往。这个我还真不清楚，明天我给你问问哈。
嗯。其实，我今天去了一个药店，古冶的，还没开业，他说基本工资700，加提成。
然后说我还不是学医的，第一个月给600，没提成。 我觉得少了点吧。。。
之前我玩的可能是假的三国游戏？这游戏满足了所有三国迷的幻想!
那个，谢谢 你这么热心 啊。。。
唐山地区，最低工资标准是1100.低于这个数，可以去举报。企业会挨罚的。而且，药店也比较累，规矩也多。这个数目不上算。还是不要去了。现在随便一个工作怎么也能有一千多的。
嗯，我也查过了，唐山地区工资最低标准是1100. 但是古冶这边，差不多都这样，我还看了一个超市卖面包的，底薪900+提成. 也不够1100，但人家说算上提成是一千 多少 多少的，都可会说了。
你不嫌远就来市区找个工作，就是有点远。我们单位倒是在招人，不过很远，对于你来说，天天跑家太痛苦了，而且我们这也不算什么好地方。
我就是以前在市里上班，现在不想跑了，才在古冶找的。。。
地方好不好，自己觉得舒服就好， 开心快乐最重要。
你记得明天 帮我问问 古冶 有分店没。 谢谢。
明天给你发消息。
好的。 谢谢你。
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