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3秒自动关闭窗口年终奖金应该这么分
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年终奖金应该这么分
& 今天的案例实际上是关于公司年终奖金体系设计及分配的问题。年底发奖金本来对于员工来说是一件很开心的事情，但有时候稍有操作不当，非但没起到激励员工的作用，结果反倒搞得大家都很不开心。这个问题怎么解决？老板也很头痛，有人戏谑，分钱比抢钱还难。案例中的前任就在分钱上栽了大跟头。不过我认为前任HR死得不冤，因为他在年终奖金体系设计和分配上是有问题的。
&第一，要解决年底奖金分配的问题，先谈谈年终奖金体系的构建。所谓年终奖金体系，就是对奖金总额设置进行计划，形成不同模块，以奖励不同员工。奖金体系分为两类：&&&
&一类是单层级或固定的奖金体系，这种体系没有分出层次，只有年终奖金一项，相对单一，对员工起到的激励作用较为有限。比如很多企业都在实行年底双薪，这种奖金的分配正逐渐演变成一种固定模式，十三薪成为固定工资，固定工资变成了福利。这种十三薪好吗？站在管理者的角度，我认为不好，最大的问题是没有体现出差异化，缺乏激励性。需要主意的是，在企业的不同发展阶段，我们需要采用不同的薪酬体系。案例中的企业处于快速成长期，人不多，老板估计是赚了钱，并且愿意拿出这么多钱来分。这种企业应该设计高激励的薪酬体系。如果是稳定期的企业，你采用十三薪、十四薪都无所谓了。
&另一类是多层次、多层级的奖金体系，这是笔者比较推崇的，可以对员工起到更好的激励作用。我认为人力资源管理部门在进行奖金分配时，就应该制造出差异化。而不是吃大锅饭，干好干坏干多干少一个样。例如，对于一个十分优秀的员工我们就应该让他年终获得多个奖项，获得多份奖金，比如年终奖、优秀员工奖、优秀管理者奖可以是同一个人。他获得的奖金比其他人多，这就是差异的体现。所以我们在分钱的时候不要追求每个人都满意，一定有人不满意，那就是分钱少的人。根据二八原则，我们能让80%的人满意就可以了。在年底分奖金时，我们也没有必要把所有钱一次性分完，可以把他变化为员工的福利或其他。正如案例中的老板，我认为做得很明智，8月份分40%，年底分40%，到次年再分20%。
&在企业奖金体系构建过程中，HR应向老板明确奖金的本质是否应具有激励性，如果老板的指导思想是当作福利发，那你也没办法，民营企业嘛，老板最大。而如果老板认为需要有激励性，那就必须制造群体的差异。在构建年终奖金体系时，突出差异性很重要。
&第二，谈谈奖金来源的问题。奖金的来源可以与公司的销售额挂钩，也可以和利润挂钩，但二者都会有一定的局限性。在今天的案例中，奖金已确定是100w，老板都承诺了。实际上，HR作为管理者，应当行使你的建议权和知情权。搞清奖金来源，站在老板角度，一是你会比较好分钱，二是避免今年有钱分，以后没钱分的情况出现。
&如果公司年终奖与销售额挂钩，最大的局限是，在利润逐渐摊薄、毛利率逐渐下降的大环境下，会出现一种极端情况，即当奖金发放完毕后，公司自身出现亏损。因为销售额很多，并不代表公司赚钱，最重要的是公司利润，否则销售额越多，公司亏损越严重。
&如果公司将年终奖金与利润挂钩，对于中小企业而言，局限性在于其利润数据的真实性。很多公司员工对老板给出的利润表现出不信任。员工认为老板今年赚了很多钱，老板说我今年没赚钱。所以，对于这个敏感问题的处理也有较大难度。
&第三，谈谈分配年终奖金的注意事项。为了避免前任的结局，首先要了解员工拿钱还不开心的原因。案例中楼主做得很对，找到各部门主管了解了实情。二是，制定了新的分配方案，但楼主一定注意，在按你的这套方案实行前，一定征求老板的意见。第三，整个年终奖金分配的依据、程序或办法应该向全体员工公开，整个分配过程公平、公正、透明。第四，万一奖金分配又是怨声载道，因此我建议成立一个管理委员会。比如部门价值系数、岗位价值系数的确定，都应该是管理委员会集体决策的结果，每年统一评估一次。而不是人力资源部或某个人的决策。这样万一出了茬子，板子也不会打在你一个人身上了。
&第四，谈谈年终奖金的分配依据。一般来说，企业年终奖金分配的依据主要考核四个方面：部门考核成绩、部门价值系数、个人考核成绩、岗位价值系数。在进行奖金分配时，应该将考核成绩与价值系数的乘积作为分配权重，从而对奖金进行较为科学合理地分配。为什么不能单用考核成绩来作为分配依据呢？我举个很简单的例子，有一个普通员工，他常常独善其身，工作相对单一，一年下来评估分为95分。而一个管理者，带了10个下属，管理难度很大，只要有下属犯错就扣管理者的分，一年下来评估分为60分。很显然，一个普通员工比管理者拿更多的年终奖金是显失公平的。所以我们还要引入价值系数。
&考核成绩，就是年终绩效考核中取得的成绩，包括业绩在内。这个今天不展开谈，考核成绩能否被采用，跟公司的绩效管理水平有较大关系。如果要谈绩效考核就比较复杂了。
&价值系数。岗位价值系数，首先要对岗位价值进行评估，岗位价值评估得出的分数在数字层面上代表岗位价值。在一些大型企业，尤其是国营企业中出现较多。在多数企业中，一般会采用一种简化方式来进行奖金分配计算：用固定工资或岗位工资作为核算标准，形成一套分配权重，由此进行奖金分配的计算。企业进行分配权重计算时，需要考虑一点：员工所在的岗位价值高，他对公司的贡献相对更大，为其带来的业绩就会相对卓著；岗位价值高，即使他的绩效一般，相对于一些岗位价值较低的员工，依然能有更大的贡献。这可以部分解决案例中“工资高的奖金并不高”的问题。
&部门价值系数与岗位价值系数类同。部门价值系数的设置就是为了避免案例中提到的“后勤部门分数比其它部门还高”。比如对公司的战略部门，例如业务、研发部门往往会设置比后勤部更高的部门价值系数。
&第五，谈谈年终奖金的计算方式，我们称为“二次考评二次分配”，这是今天分享的重点。因为简单的加权分配办法存在局限性：部门的负责人在评估维度、标准上的严格程度差异会导致最后评分结果的差异，最终导致在奖金分配上的差异。假如某企业有两个部门，这两个部门的岗位价值是相同的，则根据加权分配法计算，最后决定部门内部人员奖金的是员工的得分。如果一个部门的负责人评估要求较严厉，可能给员工都打分较低；相反，如果另一个部门负责人的评判标准较宽松，则部门内部人员最后得分会普遍偏高。因此，部门负责人的打分标准将直接影响到员工的得分，从而使奖金分配出现不合理的情况。这是人力资源部门在奖金分配体系设计上的结构性缺陷，所以企业应该用二次分配方法解决这一问题。
&二次分配，首先，根据部门考核成绩，结合部门价值，将奖金分配到每个部门；其次，在各部门内部，根据员工的考核成绩、岗位价值再进行奖金分配。也就是第一次分配到部门，第二次分配到个人。
&就以楼主公司为例来详细剖析。楼主公司本次有40万元奖金需要分配，假设有A、B、C三个部门。A部门KPI得分60分，B部门80分，C部门100分。A部门对应的奖金系数为0.8，B部门为1，C部门为1.2。因此，A部门所分配的权重为20×0.8，得出16，依此类推，B部门的权重为60，C部门权重为36。根据所占比例，计算结果为：A部门应得奖金5.7万元，B部门应得奖金21.4万元，C部门应得奖金12.9万元。这是奖金的第一次分配，如表1所示。
表1 ABC三部门间的奖金分解
预算工资额(类同于部门价值)
KPI系数×预算工资额
&企业将奖金进行部门分配后，A部门内部又对奖金进行了分解，这就是奖金的第二次分配。如表2所示。
表2 &A部门内部的奖金分解
预算工资额（类同于岗位价值）
KPI系数×预算工资额
&在A部门内，可将员工分为三类，有3人KPI得分60，5人得分80，2人得分100。部门内部拥有奖金分配自主权，为了拉开差距，假设表现优秀的奖金系数为10，表现中等的奖金系数为3，表现较差的奖金系数为1，得出在A部门内，3人得的奖金为0.34万元，5人的奖金为3.63万元，2人的奖金为1.73万元。最后计算出每个人获得的奖金额。
& & 由上表可以看出，员工之间的奖金额通过这样的奖金分配体制产生了较大的差异化。
& &&以上讲了这么多，不知道对大家是否有所帮助。关于岗位价值有更专业的评估手段及工具，下次有机会再详细分享给大家，对于小公司则没必要太复杂了。
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