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现代企业管理学 企业创新的含义和途径？
企业创新的含义:　　企业创新就是根据市场需求的发展趋势，为生产经营跟市场需求相适应的产品，而充分利用并不断优化自身资源与社会资源配置，从企业经营管理各个层面上进行的创造和革新。企业创新的方法与途径：一、重视战略管理　　战略谋划是企业的灵魂，战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化，特别是我国加人WTO后所面对的世界跨国公司的挑战，企业管理是以生产为导向的封闭型、被动型、粗放型的企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化，因此，任何企业的战略都必须放眼全球；另一方面企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源。今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素，如顾客价值、竞争者和替代品的变化。顾客价值是指产品或服务提供的效用多少。面对变化了的顾客价值，应采取的措施是重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域，避开变化了的顾客价值；不断建立新的核心竞争力，预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大，企业必须及早确立核心竞争力的发展战略，以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代晶的威胁。企业必须以不断创新竞争方式和运作方式，在形成核心竞争力方面有突破性进展，使自己永远走在前列。二、构造“企业生态”　　企业生态是指企业生存和发展的和谐环境。美国著名管理大师彼得·德鲁克说过：企业之间的生存发展如同自然界中各种生物物种之间的生存与发展一样，它们均是一种“生态关系”。面对经济全球化、信息化、知识经济兴起以及加入WTO所带来的企业经营环境的剧烈变化，市场意识和对环境的敏感性，改变传统的把“自我”与企业必须具备市场“环境”完全割裂的意识，确立“共生”的意识，形成和谐的“企业生态”。构建“企业生态”首先是开展协同竞争。由于经济全球化发展趋势的增强，面对日益激烈和复杂的竞争环境，企业必须超脱传统竞争模式，以合作代替对抗，在竞争中合作，在合作中竞争，通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势，即实现“双赢”。协同竞争的关键是选择合作伙伴。选择合作伙伴的原则又包括：创造利益的潜力；趋同价值观；创设有利的合作环境；实现伙伴关系的目标与企业自身目标的一致性。其次是开展绿色经营。面对可持续发展和国际绿色贸易壁垒的挑战，顺应世界绿色浪潮的大趋势，企业必须改变只顾自身经济利益而忽视对社会和环境可能产生影响的狭隘发展模式，实现经营绿色化，建立绿色企业。这就要求企业不仅要承担起促进经济发展的责任，而且要担负起推动社会发展和生态发展的责任。绿色经营的措施包括：研究、掌握国际环保法规，加强环境认证和管理；积极申请和取得环境标志认证；开展清洁生产，开发绿色产品；积极利用WTO的争端解决机制，维护自己的合法利益。三、调整组织结构　　组织结构是实现企业经营战略的保证。我国目前组织结构的特点是严格的层次关系，固定的职责，高度的正规化模式，正式的沟通渠道，集权化的决策，以及管理环节多，管理成本高，企业效率低等。由于科学技术的飞速发展和市场的瞬息万变，使得企业的运转节奏大大加快，要求企业保持高度的机动灵活性，而国际互联网和企业内部网的广泛应用，又使得传统的组织结构难以适应时代的要求。为此，必须调整和创新组织结构。调整组织结构的目标，一是扁平化，即通过破除传统的自上而下垂直多层的结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度，建立一种紧缩的横向组织，加快信息传递和反馈的速度，以提高管理效率。二是柔性化，即通过建立临时性组织来摆脱原有组织形式束缚，实现灵活性与多样性的统一，以增强企业适应内外环境变化的能力。三是虚拟化，即通过通讯网络技术，把实现企业目标所需要的知识、信息、人才等联系在一起，组成动态的内部资源利用综合体，在组织上突破有形的界限，并利用一定的外部资源实现企业目标。调整组织结构的理想目标是建立学习型组织。面对知识经济时代不仅仅是获得知识和信息，更重要的是它高度重视建立全体人员衷心共有的目标、价值观和经营使命。四、建立人本文化　　在21世纪这样的知识经济时代或战略竞争时代，人力资本将逐步取代金融资本而成为战略资源。知识经济的竞争，最终将是人才的竞争。同时，我国加入WTO将会强化对国内优秀人才的争夺，外国资本和跨国公司进入中国市场后对各类人才不拘一格的争夺将会成为我国企业能否生存的最大威胁。因此，必须改变传统的以物为本的企业文化，建立以人为本的企业文化。建立人本文化，首先要注重情感管理，即理解人、尊重人、关心人，通过塑造良好的人际关系，充分发挥人的主动性积极性。其次是重视人力资源的开发和利用，即重视培养人，提高员工的知识和技能素质；重视激励人，运用物质手段和精神手段相结合的方式，激发人的积极性和创造性；重视使用人，给员工提供发展的机会和创新的舞台，使个人的才华能够得到充分施展。五、强化知识管理　　在工业社会，核心资源是资本。在知识经济时代，知识的价值和作用将超过资本的价值和作用而成为核心资源，知识将成为社会经济发展的关键因素。面对知识经济的挑战，企业创新必须重视资源的开发与利用，因此，必须强化知识管理。强化知识管理首先要把技术知识视为一种商品，进行知识运作，也就是在生产流通领域通过对知识的使用获取利润，在市场上通过知识产权的交易，实现知识价值增值。其次要善于运用全球信息网，不断获取世界范围内的新知识、新信息，进行知识的积累、知识的优化组合与创新，从而有效地利用人类文明成果，推动企业的发展。再次要高度重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。因为人是知识的载体，知识管理的实质在于开发人才。最后要设立知识主管业务，其主要职责是引导员工共同分享知识，鼓励员工把信息与他们的认识和能力结合起来，以创造新的知识。六、培育职业化的企业家队伍　　创新经济学的鼻祖熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守成规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此，要推动企业创新，必须注重企业家队伍建设，培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。在这方面，我们应借鉴发达国家的经验，结合我国国情，在责、权、利一致的原则下，完善经营者激励约束机制，建立一套科学、公正的考核、晋升体系，使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上，引进竞争机制，建立经营者人才市场，使企业家这种生产要素，通过市场机制合理配置。国家也要采取措施建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等，以促进我国企业经营者职业化。七、加快制度创新，以制度创新促进管理创新　　管理创新与制度创新是相互促进、相辅相成相互保证的关系。制度创新是解决企业资源市场配置的微观机制问题，也就是说，通过制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。管理创新是解决企业内部资源如何组合，使之尽可能多地产出的问题，也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。制度创新能为推进企业创新提供良好的基础，增加推动力。因此企业创新必须深化企业改革，建立现代企业制度。
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对于互联网企业来说创新是核心竞争力甚至是生命力所在
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　　对于来说，创新是核心竞争力甚至是生命力所在。
新浪兼总裁
　　【编者按】
　　4月22日上午消息，新浪CEO兼总裁曹国伟昨日在绿公司年会演讲时表示，创新是最重要的软实力，创新应该符合行业和时代发展趋势，要基于对客户的理解，围绕企业核心竞争力做创新，同时还要有勇气颠覆。
　　此外，曹国伟还表示，对于互联网企业来说，创新是核心竞争力甚至是生命力所在。十年造就一个公司，如果你能生存十年一个百年老店，所以每一个互联网公司都必须创新。”
　　以下是曹国伟关于创新的演讲摘要
　　谈到创新的路径，曹国伟以的发展为例谈了四点看法。
　　他认为，创新首先应该符合互联网行业，符合时代发展的趋势。“新浪微博在两年时间从0做到3亿用户，一定程度上是因为符合趋势，我们过去发现两 个趋势，一个是客户的使用越来越终端化，终端的搜索越来越实用化，微博是跟联系最多的产品，每一个上网的用户达到了随时随地上网的目的。”他说。
　　谈到创新的第二点，曹国伟说 创新应该基于客户的理解。他以新浪微博的功能发展为例，“新浪微博手机客户端几乎每个月都有更新，这些新的创新很大 程度上从微博上、从用户的反馈得到。在新浪微博刚刚发布的时候，有跟国外产品不一样的地方，比如有评论功能、有回复功能等，这些功能都是为了中国用户使用 的特性和需求，这也是微博在中国走红的一个重要问题。”
　　“新浪在网络上做了很多产品，但是记住的是新浪门户、新浪博客，还有现在的新浪微博，代表了网络1.0、1.5到2.0时代，我们发现这三个产 品都具有一定的媒体属性，背后有我们的媒体基因，一个企业如果要成功，它要创新，围绕一个核心竞争力去做的话更容易成功。”曹国伟认为，创新应该围绕企业 的核心竞争力。
　　曹国伟还强调勇气对于创新的重要性。“创新是一个需要有勇气的事情。在互联网领域如果不颠覆自己的话就会被颠覆。我们需要不断地创新，不断地颠覆自己的产品，才能走在行列的前列，保持一定的竞争力。”
　　对于因为不断创新造就的新浪微博，曹国伟从三个方面评价微博的影响力：“微博从根本上改变了用户的使用方式，改变了创造传播的方式。微博改变的是企业跟之间的沟通方式，也会改变传播和营销的方式。微博改变了人们的生活方式。”
　　“微博确实在潜移默化地改变这个世界，它在悄悄地改变中国的进程。它不单单给用户带来很多快乐，也能够给中国带来更加大的进步。”
　　（摘自新浪CEO兼总裁曹国伟4月22日在绿公司年会演讲，有删节）
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对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，却是最持久的决定性因素。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。然而，国内仍有相当多的管理者对于企业文化的理解存在各种各样的问题和误区。在本文中，陈春花梳理了8个企业文化的典型问题，帮你厘清对企业文化的认识。-------问题一：为什么有什么样的就会有什么样的文化，企业家真的就可以代表企业文化？人们有一个共识，中国的企业文化大体就是企业家文化，或者说是企业一把手文化，这种说法太片面。先来看看企业文化的形成过程。下图就是企业文化之旅。形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这五个阶段，企业家代表企业文化只是第二个阶段。中国大部分的企业只是停留在企业家代表企业文化的阶段，而对于构建企业文化来说，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化还有一段很大的距离。这张图表达了两层内容，第一层指的是企业文化形成具有不同的发展阶段；第二层是指每个发展阶段的企业文化，都需要有明确的价值导向。第一是生存阶段，在这个阶段企业为生存奋斗，可以存活是最迫切的要求，所以价值取向是以目标为导向；第二是企业家代表企业文化的阶段，这个阶段企业应该构建规则体系，企业文化以规则为基础；第三是团队代表企业文化的阶段，这个阶段以绩效作为基础，厚实的绩效可以帮助企业构建系统能力；第四是员工代表企业文化，这个阶段以创新为导向，当每一个员工都能够发挥作用，企业可以接受变化和包容失败时，企业才有创新的能力；第五是企业文化真正形成的阶段，这个阶段以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。现实中的中国企业，不遵守规则的人恰恰是企业家本人，我常举例说：一个规定全公司统一着装的公司，唯一不穿工服的人恰恰是企业家。如果企业家不能够带领企业构建规则，那么其企业文化就不可能发展起来，这也是中国企业停留在企业家文化这个阶段的原因，因为没有规则导向作为基础。问题二：为什么企业需要建设企业文化？它与管理是什么关系？我曾在教学中强调，企业管理的内容有五个方面：第一是计划管理，解决目标与资源是否匹配的问题；第二是流程管理，解决运营效率的问题；第三是组织管理，解决权力与责任是否匹配的问题；第四是战略管理，解决核心能力的问题；第五是文化管理，解决持续经营和持续成长的问题。企业为什么要建设企业文化？因为企业的持续成长需要企业文化来支撑，没有企业文化建设企业不可能实现持续性。当然，如果这样理解，就需要大家正视一个问题，只有需要探讨持续成长问题的企业，才可以进入企业文化建设的步骤；没有生存的前提或者说还没有把前面四个管理做好的企业，是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。企业文化建设本身就是一种管理，所以我们不能够问企业文化建设与管理有什么关系，而是要理解为企业文化是管理本身。只是企业文化管理更多的是关注企业的组织氛围，关注员工行为的培养，关注价值观的选择这些比较柔软的东西，不像其他管理方式那样“硬”。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，达成共识的这个功能只有企业文化管理做得到。问题三：要成为行业先锋或领袖，是否首先得培育优秀的企业文化？如果已经进入到行业先锋或领袖阶段，培育优秀的企业文化变得非常重要，因为此时企业需要回答的问题已经上升到了持续发展的问题。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素，如果没有优秀的企业文化支撑，行业先锋或领袖就没有基础。张瑞敏说过，“海尔的成功是观念和思维方式的成功。”海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。纵观世界成功的企业，如美国IBM、日本丰田汽车等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴，而优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。问题四：有人说“大企业靠文化，小企业靠命令”，你赞同这样的说法吗？创业型企业和小企业怎么建立自己的文化？这个说法在一定程度上是对的。小企业因为管理幅度小，管理者能够直接带领经营的过程，直接命令和以身作则会更容易见效。对于创业期的企业和小企业来说，企业文化建设并不是它的主要方向，反而基础的管理是它的主要方向，不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为，反对什么样的行为，清清楚楚、简简单单就好了。就如张瑞敏一上任所做的第一条规定就是“不准随地大小便”，国外学者觉得惊讶，但这恰恰是海尔文化的起点。如果这时开始了企业文化建设，结果只能是“文化墙上挂，行动地上爬”。企业把其他的管理做好，具有盈利能力的时候，才是谈论文化的时期，如果连这些都还不具备反而去谈企业文化建设，那么也就只好空谈。创业期企业和小企业应该用明确的行为选择来表达自己的企业文化，这个时期最重要的是获得生存的机会。一旦企业长大了，需要的是自我管理，需要人们根据公司的价值选择来约束自己，所以文化才会成为管理的基本手段之一。只有需要探讨持续成长问题的企业才会真正进入企业文化建设的进程，没有生存的前提，或者说还没有把前面基本的管理做好的企业是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。有一个企业的老板想邀请我去做他的企业文化顾问，我问他企业的盈利如何、市场占有率如何。他告诉我说在行业里根本排不上位置，我就告诉他，如果是这样就不应该做企业文化，而是应该做市场、质量以及产品。问题五：现在中国企业对企业文化喊声大、雨点小，你到企业去看，往往是挂在墙上的精神和理念。这就是说，企业文化还没有真正热起来，症结在哪里？导致这种现象根本的原因是中国大部分企业还没有到建设企业文化的阶段，但是却开始了企业文化建设的步骤，结果只能是“文化墙上挂，行动地上爬”。就如我一开始讲的一样，企业需要把其他的管理做好，企业具备盈利能力的时候，才是谈论文化的时期，如果连这些都还不具备，就去谈企业文化建设，那么也就只好空谈。企业文化管理是为了实现稳定的持续增长，没有企业文化建设，企业不可能实现持续性。换句话说，如果一个企业没有实现目标，应该是资源不够，或者没有找到寻找资源的方法和途径，这是计划管理的问题；企业没有效率一定是流程出了问题；员工不愿意承担责任，应该是组织中权力和责任的安排出了问题；而市场的竞争能力不够，一定是战略不清晰。以上这些问题的存在并不是企业文化的问题，不要把这些问题归结到企业文化上，我特别反对在管理实践中的两个观点：一个是解决不了问题归为文化，一个是实现不了目标归为环境和命运。这两个观点是非常错误的。企业文化并不解决所有问题，只是解决持续经营的问题。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，让员工和企业、顾客和企业达成共识，为持续发展奠定厚实的基础。中国企业文化不是有没有真正热起来的问题，而是应该把企业文化热先放一放，回到企业管理的基本问题上来努力。企业的管理需要踏踏实实的基础，企业本身是一个实干的结果，任何务虚的东西在企业管理中都会被淘汰。问题六：一个空降的，如何融入该企业的固有文化？又如何影响该企业的文化？空降的经理人如果是在一个企业文化基础非常好的企业，不存在大家是否相融的问题，如果理念上不能够认同，恐怕空降的经理人自己也不会到企业工作。我到六和集团出任总裁的时候，并没有感受到文化上的冲突，这也是我非常幸运的地方，因为有着共同的理念。所以，空降经理人是否顺利，取决于空降经理人与企业之间理念是否相同。如果空降经理人与企业一起努力获得市场的价值，就会取得异常的成功。任何一个经理人最重要的职业素养是理解企业价值并能够始终如一地交付这个价值，中国的企业做不久、做不好，其中一个关键的原因是经理人总是想构建和推行自己的价值，或者彻底改造企业的价值，这是非常错误的。企业自身的价值需要企业经理人去维护，经理人唯一需要做的就是保证企业的价值在你的管理行为中能够得到有效的沟通并达成共识。像沃尔玛、可口可乐这些企业，它们的一代又一代经理人是企业领袖，能让企业的价值观始终如一地交付下去。但这却是中国企业的一大问题，因为在中国，企业的新领导者一上台，就很想重新搞一套，每个领导人都是从零开始。如果企业总是从零开始，就无法累积属于自己的持久的核心能力。所以空降的经理人需要在价值取向上和企业价值保持一致，再在行动上传递企业的价值，这样就可以了。问题七：企业文化是企业的核心竞争力吗？它如何推进企业的绩效？企业文化不等于企业的核心竞争力，只有企业能够以愿景为导向，企业才具备了竞争性文化，企业文化才能够成为核心竞争力的来源。很多人之所以把企业文化等同于核心竞争力，是把企业文化所表现出来的企业“个性”误解为企业与其他企业的差异化。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，它对于推进企业的绩效是从两个方面发挥作用的。一个是当企业能够以业绩为导向时，企业文化会推动企业的绩效，事实上这个时候的企业文化，称之为基于业绩的企业文化；另外一个方面是企业的文化理念能够与市场的特征吻合，符合市场和顾客的价值需求，这样的企业文化会为企业带来市场的共识，从而得到企业外部资源的支持，支持企业的绩效。但需要特别说明的是，有业绩不能够说明就是具有核心竞争力，企业还需经过创新阶段，发展到能够用愿景提升企业、提升员工行为的阶段，这个时候企业才以文化作为企业竞争力的来源。问题八：在转型期，企业文化也必须转型吗？一个企业怎么完成它的转型？这是否意味着企业文化的可塑性强？任何文化，包括企业文化都有非常明显的时代痕迹，都需要符合时代的要求，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进”。所以，当看到一个企业能够在市场上获胜，能够领先于同行时，它的企业文化就会起作用。刚刚改革开放的时候，时代的要求就是改革、开放、冒险，敢为天下先，符合这一特征的企业都有了高速发展，比如广东的个体户、当时的牟其中。到了20世纪90年代，时代的特征是务实、服务、品质，符合这一特征的企业发展起来，比如海尔、康佳、科龙等，而到了今天，时代的特征是国际化、速度、创新，符合这个特征的企业文化成就了一大批著名的企业，如美的、华为、联想、阿里巴巴。但是，这也仅限于让企业与市场特征相吻合的方面起到作用，不能够夸大企业文化的作用。一个企业的企业文化是不断更新的过程，这也是文化本身的要求，我无法用简单的话回答你如何完成它的转型，就像中国今天在迈向现代化的过程中如何实现中国文化的转型一样，是一个根本的话题。它是一个系统工程，需要从领导者到员工的彻底努力。我可以给大家一个案例，你从中可以知道如何做转型。这个例子就是通用电气从20世纪80年**始的观念**。文化的不断更新并不意味着文化的可塑性强，文化在根本的价值追求上是恒久不变的，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进”，这是文化自身的特性。
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