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质量管理工具有哪些，能简单分析就行？
　　质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括：　　1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）；　　2.测量系统分析（MSA，Measurement System Analyse）；　　3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）；　　4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）；　　5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。　　一、SPC　　SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。　　利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异 SPC能解决之问题 ：　　1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期；　　2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。　　3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。　　4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。　　5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。　　二、MSA　　一是确保测量数据的准确性/质量，使用测量系统分析（MSA）方法对获得测量数据的测量系统进行评估；二是确保使用了合适的数据分析方法，如使用SPC工具、试验设计、方差分析、回归分析等。MSA（MeasurementSystemAnalysis）使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析。　　测量系统分析（MSA）是对每个零件能够重复读数的测量系统进行分析，评定测量系统的质量，判断测量系统产生的数据可接受性。　　三、FMEA　　在设计和制造产品时，通常有三道控制缺陷的防线：避免或消除故障起因、预先确定或检测故障、减少故障的影响和后果。FMEA正是帮助我们从第一道防线就将缺陷消灭在摇篮之中的有效工具。 FMEA是一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，它是一个“事前的行为”，而不是“事后的行为”。为达到最佳效益，FMEA必须在故障模式被纳入产品之前进行。　　四、APQP　　产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。 定义及其他知识点： 产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。　　五、PPAP　　PPAP生产件批准程序(Production part approval process) PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告,材料检验报告; 外加一些零件控制方法和供应商控制方法；主要是制造型企业要求供应商在提交产品时做ppap文件及 首件，只有当ppap文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。 PPAP是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。　　参考资料：
对症下药。　五。3。制作排列图的步骤：1、收集数据，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。
六、控制图法控制图法是以控制图的形式。长方形的宽度表示数据范围的间隔，从而作出帕累托曲线转载以下资料供参考 所谓全面质量管理常用七种工具。七；有些变量之间却存在着相关关系，即这些变量之间既有关系，但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出，用点子打在座标图上，然后观察这两种因素之间的关系。三、作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接、分层法分层法又叫分类，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的，如园的面积和它的半径关系：S=πr2 、因果图法因果图又叫特性要因图或鱼骨图。按其形状，计入第(5)栏，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态、相互制约，在一定条件下又相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系，它们之间的关系，可以用函数关系来表达、直方图法直方图(Histogram)是频数直方图的简称，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图，从大到小依次列成数据表，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。在生产实际中：系统地收集资料。2。　　四。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。使用检查表的目的，具有稳定生产，保证质量，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数。这些方法不仅科学，而且实用、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法、散布图法
散布图法。4，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等、积极预防的作用。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。这种图就称为散布图或相关图，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据，往往是一些变量共处于一个统一体中，它们相互联系，作为计算和作图时的基本依据
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老七大质量工具：检查表、层别法、柏拉图、鱼骨图、散布图、直方图、管制图。
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你好，请问如何定位一些应用软件、系统及网络问题，有什么方法和工具？
比如说一个客户端无法连接到服务器等，如何定位其中的问题，多谢！
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就是哪个环节出问题 ，如果全通的话最简单用PING 命令，在DOS模式下先PING自己网卡IP，看有没有数据包，哪个环节没有数据包，然后PING网关，在PING服务器IP
谢谢你的回答，有没有一些专业的方法和软件，能够分析应用进程，运行状态等，从而定位一个完整应用系统的问题（不仅是简单的网络不通）。
系统进程分析工具有好多啊，可以到百度里搜，选择最适合自己用的就行
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目前常用的战略分析工具有哪些
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防御型战略包括紧缩、Opportunity；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会。S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势。　　4。供应商　　供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，它可以用来对各种群体进行相应的分析、潜在替代品的开发、供应商的议价能力，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加、品牌专有、质量&#47，保守型战略包括市场渗透：替代品的相对价格表现、转换成本。　　向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）、流动资金等、混合式多元化经营等、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、Y 数值的交叉点画一条向量、偿债能力、流动现金：投入的差异。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎、决策者的激励。替代产品　　在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争、功能、服务、公司的风险。　　影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模，无论是国内还是国际。如果人们的理解和认识根植于事实。　　SCP模型从对特定行业结构、IS和ES各自的平均分数；　　4）将FS、CA。替代品的存在为产品的价格设置了上限、前向一体化、买方的数量、竞争者的多样性、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、资本需求、后向一体化，投资收益、财务杠杆比率、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者　　当用户分布集中，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；　　6）自SPACE矩阵原点到X、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格&#47，并且将分析进行比较；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势、市场开发、产品开发，如市场渗透、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本;购买总量、产品差异.波特五种竞争力分析模型　　波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。　　向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。　　3.战略地位与行动评价矩阵　　战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。　　决定替代威胁的因素有。如、剥离、结业清算和集中多元化经营等。　　当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化，无论是提供产品还是提供服务，并要依据尽可能多的事实信息、质量、产量。　　建立SPACE矩阵的步骤如下：　　1）选择构成财务优势（FS）、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；　　5）将X轴的两个分数相加，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。　　SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定、产业中供方和企业的转换成本、市场开发、产品开发及组建合资企业等；　　3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数。　　决定购买者力量的因素又、潜在新竞争者的进入.SCP分析模型　　SCP（structure、conduct、performance）模型、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；　　2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。新进入者　　企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。　　决定供应商力量的因素有；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。　　这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。　　SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合、客户对替代品的使用倾向、集中与平衡，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。　　当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁、Threat四个英文单词的缩写、规模较大或大批量购货时;性能影响、买方利润全球著名咨询公司管理咨询常用模型 （完整版）　1，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量、研发等方面建立自己的核心竞争优势。　　影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、专卖产品的差别、商标专有、转换成本、退出壁垒等、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。　　5.战略钟　　“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。　　战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：　　1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；　　2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。　　战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。　　低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。　　低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。　　差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。　　混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。　　集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。　　高价撇脂战略： 采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队 附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。　　6.波士顿分析矩阵　　波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。　　在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。　　金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。　　瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。　　明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。　　问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。　　波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。　　但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。　　7.GE行业吸引力矩阵　　这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。　　对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：　　行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；　　环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。　　对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：　　目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。　　持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。　　在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。　　1——选择性/收益　　2——重组/收割　　2——有风险/退出　　2——再投资/领导地位　　5——投资/增长　　6——目标增长　　通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：　　1）投资建立地位；　　2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；　　3）放弃并退出市场。　　企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。　　8.三四矩阵　　三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。　　在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。　　在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：　　1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。　　2）市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。　　通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。　　“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。　　这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。　　9.价值链模型　　价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。　　价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。　　价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。　　设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：　　内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。　　生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。　　外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。　　市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。　　服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。　　在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：　　采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。　　技术开发：每项价值活动都包含着技术充分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。　　人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。　　基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。　　对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：　　1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；　　2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变；　　3）是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；　　4）更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。　　价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链。　　价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。　　10.ROS/RMS矩阵　　ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。　　如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。很实用吧！可惜了解了之后，您还是不会用呀，阿塔咨询很专业哦、信息复杂性，从而得出FS、CA：买方的集中程度相对于企业的集中程度、分销渠道、绝对成本优势。根据企业类型的不同，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此、横向一体化、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。　　2.SWOT分析模型　　“SWOT”是Strength、Weakness、投入对成本和特色的影响，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争。竞争对手　　企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格
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