一、服务型生产有哪些运作特点？在运作管理上与制造业有什么区别？
概念复习题
一、服务型生产有哪些运作特点？在运作管理上与制造业有什么区别？
答：特点：与顾客的直接接触；以无形服务为主；生产与消费的统一；不可存储性；竞争更为激烈；劳动密集性；开放性。
1.服务型生产的生产率难以测定；
2.服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难以评价；
3.对于高度顾客参与的服务，其生产过程难以控制，因为顾客就是生产系统的组成部分。这种参与也往往导致效率较低；
4.纯服务型生产不能用库存来调节；
5.服务型生产对时间的响应要求极高：制造商可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。
二、备货型与订货型生产企业有什么主要不同？
答：（1）备货型生产(Make-to-Stock, MTS)
&&& 备货型生产是企业在市场需求研究的基础上，有计划进行产品开发和生产，生产出的产品不断补充成品库存，通过库存随时满足用户的需求。日常消费品、标准化产品如肥皂、牙膏、电视、冰箱等均为备货型生产。
（2）订货型生产(Make-to-Order, MTO)
订货型生产是企业根据用户订单组织产品的设计和生产，用户按自己的需要，在产品结构及性能等方面提出要求，双方协商后以合同确定下产品品种、性能、数量及交货期等方面内容，然后企业按合同生产。大型设备如轮船、飞机等均为订货型生产。
备货型生产由生产者进行产品的功能开发与设计；一般为品种有限的标准产品或产品系列；产品价格由生产者根据市场事先确定；产品生产批量很大。因此，管理重点是做好需求预测，平衡生产能力与库存，控制好成本与质量，做好原料供应，提供快速服务。
订货型生产企业按订单生产，一般没有自己的标准产品；产品价格事先双方商定；交货期是组织生产的主要依据。因此，管理重点是做好接受订货的决策，处理好交货期与生产能力的关系，使生产系统有较高的应变能力，随时满足用户的订货需求。
三、大量生产的基本特点是什么？其生产管理的重点是什么？
大批量生产一种或少数几种标准化产品，因而有时也称重复性生产。
& &&大量生产的产品产量大、品种少、可采用专用设备、工作地专业化程度高；一般实行流水生产。如日常消费品。
& &&其生产管理的重点是流水线的工程设计和生产计划的制定：
组织流水生产，制定稳定长期的生产能力计划；
保证流水生产的连续性；
保证原材料供应及时；
实行设备计划修理，确保产品质量。
四、成批生产的基本特点是什么？其生产管理的重点是什么？
品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。产品之间轮番交替，保持了在一定时间内连续而又定期重复的生产特点。由于生产品种多，每种品种产量不是非常大，只能部分采用专用设备。如小汽车、家电等。
&&& 其生产管理重点是合理确定批量、组织好轮番生产：
车间布置以工艺原则为主，结构与工艺相似的零件，尽量采用成组加工；
制定经济合理的加工批量，使生产总费用（设备调整费与在制品库存费）最低、停顿等待时间最小；
合理分配生产能力，并留有余力；
减少更换产品时的生产准备时间，如设备调整、原材料供应时间；
加强在制品控制。
五、单件生产的基本特点是什么？其生产管理的重点是什么？
品种很多、各种产品产量很少，有时是一次性生产，生产重复程度低。产品专用件多，多使用通用设备。工作地专业化程度低，手工操作比重大，对工人的技术水平要求高。生产成本高，质量不易保证。如大型设备与专用设备飞机、轮船等。
& &&管理重点是：
确定合理交货期，保证如期交货；
建立适应订货变动的生产体制，增加生产能力弹性；
提高零部件标准化与通用化水平。
六、组织生产过程的基本要求？
①生产过程的连续性
&&& 指生产过程的各个阶段紧密衔接，加工对象在整个生产过程中始终处于运动状态，很少或没有停顿现象。
②生产过程的平行性
&&& 指生产过程的各个阶段、各个工序平行交叉进行。
③生产过程的比例性
&&& 各工序之间在生产能力和人员配置上均保持一定比例关系。
④生产过程的均衡（节奏）性
&&& 指产品加工过程中，从投料到完工，在相等的时间间隔内生产的产品数量大致相等或递增，设备和工人保持均匀负荷，均衡完成任务。但市场需求毕竟是波动的，因此，要处理好市场需求的波动与生产均衡性要求的矛盾
⑤生产过程的准时性
&&& 指根据用户需求，准时完成生产任务。延迟与提前均是不利的。
⑥生产过程组织的柔性
&&& 指生产系统对市场需求变化的迅速反应能力（改变产品或产量）。柔性越高，说明对市场的需求快速反应的能力越强。
七、反映满足市场需求的绩效指标包括：
&&& 以一致、可靠的方式为客户提供高质量的产品和服务。
②速度（时间）
&&& 完成用户订单的时间要短。
&&& 指信守合同的承诺。
&&& 快速、低成本地转换产品或服务的能力。
&&& 满足以上指标的前提下，追求成本最低。
八、制定运作战略的基点
（1）基于质量的竞争战略(Quality Based Strategy)
&&& 将质量作为形成企业竞争力的核心地位。
（2）基于柔性竞争战略(Flexibility Based Strategy)
&&& 将提高生产系统的柔性作为运作战略的核心。
（3）基于核心竞争力能力战略(Core Competence Strategy)
&&& 核心竞争力的分析与运用是制定运作战略的核心内容之一。
（4）基于时间的竞争战略(Time-based Strategy)
&&& 时间要素对竞争力的贡献日益明显，所以新的运作战略往往将其作为主要的战略要素来考虑。
（5）基于生产集成化方式的竞争战略(Production
Integration)
&& 生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定生产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
&&& 一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企业究竟从哪一阶段开始直接生产；又如，产品是由比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪部分的直接生产，这些是生产战略制定中的重要问题。
九、影响生产流程设计的主要因素
①产品/服务需求性质
②自制—外购决策
③生产柔性
④产品/服务质量水平
⑤接触顾客程度
十、什么是工艺专业化？其优缺点是什么？
简称工艺式，按照工艺特征建立生产单位，一个生产单位内集中了完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上系统工艺内容的加工。如制造企业中的锻造、车工等车间。
&&& 优点：
&&& 柔性高，有利于充分利用设备和员工时间，便于工艺管理
&&& 缺点：
&&& 加工路线长，交叉往返运输量大，生产周期长，在制品占用量高，协调难度大。
适合单件或小批生产。
十一、什么是对象专业化？其优缺点是什么？
简称对象式，按照产品建立生产单位。生产单位内集中了生产同一产品所需的全部设备、装备和工人，能够完成该产品的全部或大部分加工任务。
&&& 优点：
&&& 运输线路短，可采用高效设备，利于提高生产效率，缩短生产周期，简化管理。
&&& 缺点：
&&& 只适应一种或少数几种产品生产，柔性差。
适合大量生产。
十二、什么样的产品称之为新产品，新产品分为那几类？各有什么不同？
&&& 一般来说，新产品是指在技术、性能、功能、结构、材质等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性的产品。可分为三类：
&&& 改进新产品：对老产品的改进与完善，使其在性能、质量、功能、外观、型号上有一定改进和提高。比如汽车业不断推出的新车型。
&&& 换代新产品：产品原理基本不变，部分采用新技术使产品性能有重大突破。如计算机从电子管到晶体管再到集成电路再到大规模集成电路的发展历程，每一次都是更新换代。处理器从286、386目前发展到PIV等都是换代产品。
&&& 全新产品：采用科学技术的新发明所开发的新产品。如汽车、电脑、手机等等产品的第一次出现的
十三、新产品失败的原因：
①没有潜在用户和需求，新产品是按设计人员的想象开发出来的。
②新产品与当前需求不匹配，要么不能满足需求，要么功能过剩。
③在营销方面，特别是在将产品介绍给顾客的相互沟通方面工作不力。
十四、产品设计和选择应遵循的原则
1.设计用户需要的产品（服务）。
2.设计可制造性强的产品。
3.设计鲁棒性强的产品（质量）。
4.设计绿色产品（考虑环保要求）。
十五、并行工程的主要思想
1.设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（用户需求、可靠性、可制造性、成本等），作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。
2.产品设计过程中各活动并行交叉进行。由于各部门工作同步进行，各种相关的生产制造问题和用户的不满意问题，在项目研发准备阶段便能得到及时沟通和解决。
3.不同领域技术人员的全面参与与协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。
4.高效率的组织结构。产品的开发过程是涉及所有职能部门的活动。通过建立跨职能产品开发小组，能够打破部门壁垒，降低各部门的协调难度。
十六、主要考虑接近原材料产地的情况？主要考虑接近消费市场的情况？
接近原材料产地
①原料笨重而价格低廉的企业，如砖瓦厂、水泥厂、玻璃厂、炼钢厂、木材厂；
②原料易变质的企业，如水果、蔬菜罐头厂；
③原料笨重，产品由原材料提取小部分而成，如金属选矿和制糖；
④原料运输不便，如屠宰厂。
接近消费市场
①产品运输不便的，如水泥厂、预制板厂；
②产品易变化和变质的，如制冰厂，食品厂；
③大多数服务业，如商店、医院等。
十七、城市设厂的优缺点？
优点：人才集中；交通便利；通讯发达；企业聚集，协作方便；动力供应便利；资金容易筹集；基础设施齐备。
缺点：地价昂贵；生活水平高，职工工资高；环保要求高。
十八、处理非均匀需求的策略
1) 改变需求的方法
(1) 通过价格改变转移需求。
通过价格差别使得高峰需求转移到低峰时期。如，夜间一定时间后电话费率低，夜间机票低，一些娱乐场所白天便宜等。对价格需求弹性大的商品最有效。
(2) 推迟交货。
将某期间的交货推迟一段时间交货，同时给顾客一定的折扣。这种做法取决于顾客是否接受的态度。
2) 调整能力的方法
(1) 改变劳动力的数量。
任务重时多雇工，任务轻时少雇工。服务业中使用较为普遍，如旅游地等雇用临时工。而制造业，需要具备专门技术的员工，这种方法不可行。而且也容易受到劳动法规限制或工会及工人的抵制。
(2) 忙时加班加点，闲时培训。
这种方法利于维护职工队伍稳定，增加职工收入。但过多加班会使人厌倦，劳动效率降低，产品质量降低，甚至引起安全事故。在工作任务少时，可以组织职工培训，提高技能。
(3) 利用半时工人。
如餐馆、超市等，在忙时雇“钟点工”，以提高忙时的服务能力。
(4) 利用库存调节。
制造业可采用库存调节生产，使生产保持平衡，当市场需求大于生产能力时，消耗库存满足需要，库存减少。当市场需求小于生产能力时，库存上升。这种做法会产生维持库存的费用。
(5) 转包。
把一部分生产任务转给其他企业去做。这种做法可能会带来能否按期交货及质量问题，也会丧失部分收益。但在复杂多变的市场环境中，这种做法仍是较为理想的选择。
(6) 改变“自制还是外购”决策。
生产能力不足时，某些自制件可以临时外购；能力富裕时，某些原来外购件可以临时自制。
十九、V M I的基本思想？
该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：
（1）合作精神（合作性原则）。供应商与用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够保持较好的合作。
（2）使双方成本最小（互惠原则）。通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。
（3）目标一致性原则。双方的明白自己的责任，观念上达成一致的目标。
（4）连续改进原则。使供需双方共同努力，逐渐消除浪费。
二十、第三方物流带来的好处：
减少成本；
使企业集中于核心业务；
获得更多的市场信息；
获得一流的物流咨询；
改进服务质量；
快速进入国际市场。
准时生产制的概念
二十一、项目的特征有那些？
项目就是为某个独特的任务所做的一次性工作。
1)独特性。项目一般是以前没有发生过，或者即使发生过但这次具有新的特点。
2)时限性。每个项目都有明确的开端和结束。
3)开放性。项目启动后，从其它职能部门抽调需要的人员构建项目小组，根据需要来调动其他职能部门的相关资源（设备、工具等），并且在项目结束后这些人员（资源）返回到各个职能部门。
4)客户性。项目是根据客户的要求设计的，客户参加到运作的全过程，完成后移交给客户。
5)不确定性。由于项目的独特性，因此往往不能准确估计项目的时间和成本；另外，由于项目的客户性，客户会经常改变自己的需求，因此项目的范围也具有不确定性。
二十二、订单驱动的采购方式的特点？
（1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，交易成本也因此大为降低。
（2）在同步化供应链计划的协调下，各计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。
（3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。
（4）信息传递方式发生了变化。在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，使订货与需求保持同步。
（5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。
二十三、供应链环境下物流管理面临的主要问题
实现快速准时交货的措施问题；
低成本准时的物资采购供应策略问题；
物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题；
物流系统的敏捷性和灵活性问题；
供需协调实现无缝供应链连接问题。
二十四、供应链管理和物流管理的区别？
一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要的区别表现在：
物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；
供应链管理包括物流活动和制造活动；
供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。
二十五、什么是供应链？什么是供应链管理？
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow），均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。
二十六、在下表中填入适当内容，比较三种移动方式的特点。
二十七、MPG法的思想：
&&& 当把某周(t)的需求D(t)合并到相对t的第1周一起订货时(第1周有需求)，可以节省一次订货费(S)，但却增加了维持库存费(t-1)·D(t)·H，H为单位维持库存费。因此，当
&&& (t-1)·D(t)·H＜S
或&& (t-1)·D(t)＜S/H
&&& 就将D(t)合并到第1周一起订货。第1周是相对ｔ周而言的。(t-1)·D(t)越小，则合并订货越合算。(t-1) ·D(t)单位为“零件－周期”。将一个零件提前1周订货为一个“零件－周期”。
二十八、MRPII /ERP系统能解决的问题以及不能解决的问题？
/ERP所解决的主要是企业的生产效率问题：库存积压；资金占用多；生产周期长；交货期长；生产计划编制方面的问题；均衡生产问题；短缺与配套问题；成本控制问题；
企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不是MRPII系统可以解决的。
因此，如果一个企业面临产品品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不可能通过实施MRPII/ERP来解决的。
二十九、MRP的基本思想
1.打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；
2.把所有物料分成独立需求（independent
demand）和相关需求（dependent demand）两种类型，解决从独立需求到相关需求的分解问题；
3.根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。即从产品出产计划倒推相关物料的需求；
4.围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
三十、什么是单周期需求和多周期需求？
单周期需求是指需求仅发生在比较短的一段时间内，或库存时间不能太长的需求，也称为一次性订货量问题；一般发生在下面两种情况：偶然发生的物品需求；经常发生，但生命周期短、数量不确定的物品需求。对这类物品的控制问题称为单周期库存问题。(如：奥运纪念章、新年贺卡、报刊杂志、情人节的鲜花等)
多周期需求指在足够长的时间里对某种物品重复的连续的需求，其库存需要不断地补充。如工厂常用的原材料、零配件等物料。
三十一、什么是独立需求和相关需求？
独立需求是指对某种物品的需求不受其他种类物品的影响，来自用户的对企业产品和服务的需求为独立需求。独立需求的最明显的特点是需求的对象和数量不稳定，只能通过预测方法粗略地估计；
相关需求是指对某种物品的需求直接受到对其他种类物品需求的影响，企业内部物料转化过程各环节之间所发生的需求称为相关需求。它可根据对最终产品的需求以及产品的结构而精确地计算出来。比如生产1000辆小汽车就必须4000个车轮。公司运营管理流程_百度文库
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人员选育流程：在战略和运营之间建立联系；
战略制定流程：将人员与运营结合起来；
战略实施流程：在战略和人员之间建立联系；
人员选育流程比战略或运营流程都更为重要。毕竟，无论是对市场环境的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。简单的说，如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力；
战略制定流程主要解决三个问题：为企业赢得更多客户，建立可持续竞争优势，为股东创造丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备。
战略实施流程（运营计划）为开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营中，并根据市场情况的变化及时进行调整。
简单来汇总，这三者的关系：战略制定流程解决的是方向问题，战略实施流程解决的路径问题，而人员流程是两者的桥梁。
财务也许会分几种情况，企业不同阶段，扮演角色不同：1.记账功能；2.财务分析功能；3.财务决策参考功能；4.财务融资与战略风险功能；5.全面财务管理……
正确答案为：N选项答案解析：
董事会、各级管理人员、战略管理／规划部门，以及法律／合规／内部审计部门对有效的战略风险评估负有直接责任。
企业在不断发展，市场和业务都在不断变化，因此对需求评估是一个长期持续的过程，因此也需要引入长期的管理咨询服务。 你的组织真的需要进行CRM需求评估(CNA)吗?
定义：企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理
运营总监这个需要了解互联网以及团购行业。可以为网站长远发展指定计划。你自己不行的话可以找懂得可以信任的人来做业务人员他们主要负责联系商家以及买家，最好懂得网络营
接到采购或销售合同——准备场地或待发——进货验收或发货检验——码放和保管——记帐（日清，月结）——月报表。 至于制度和员工管理要根据工作流程制定。如：接到采购或
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合同法律风险防范不仅是归档的问题.
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中国的财务管理人员的平均素质远未达到发达国家的水平。与国外同行相比，很多企业不仅对分析师职位角色定位十分模糊，相关从业人员甚至没有受过系统的相关专业训练。大型公
这四个方面涉及面非常广，作为基层管理人员，只有专攻其一，才能有所为。
就目前而言，作税务筹划最容易出成果;作资金运营最容易出成绩;内部控制需要的是全面了解企业
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&&&&&&&&&&&&基本信息/运营管理
起源运营管理在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为&“production”或“manufacturing”而将提供服务的活动称为“operations”。趋势是将两者均称为“运营”，生产管理也就演化为运营管理(operations&management)。五大职能现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。对象和目标运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。现代运营管理现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。信息技术为王信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。
运营管理/运营管理
运营系统的柔性化。生产管理运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产管理运营多样化前提下，努力搞好专业化生产管理运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。供应链管理成为运营管理的重要内容。
全球化/运营管理
随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。
APICS/运营管理
名称呼叫中心运营管理APICS是一个美国著名组织的名称，成立于1957年，当初作为American&Production&and&Inventory&Control&Society的首字母缩写词，代表美国生产管理和库存管理协会，则代表The&Association&for&Operations&Management即运营管理协会。理念什么是运营管理？我国很多人认为APICS一直就是美国生产管理和库存管理协会。实际上，为了与时俱进，APICS已经三易其名了。该协会通过面向个人和企业提供高质量的教育和培训、国际化的认证、综合的教育资源以及由遍布世界各地的资深业界专家组成的咨询网络服务，致力于实现卓越的运营管理。作为一个口号或信条（Tagline），“APICS”被解释为“Advancing&Productivity， Innovation，&and&Competitive Success”，可以理解为提高效率，崇尚创新，竞争取胜。APICS由于多年来在生产管理和库存管理职业资格教育方面取得的成绩而获得广泛的尊重。APICS&在全球范围内特别是在发达国家，&以专门提供企业运营管理有关的教育培训和专业资格认证而着称。组织体系APICS总部在美国弗吉尼亚州亚历山大市，美国、加拿大各地都设有分会，许多国家和地区设有国际分会。组织和个人可以参加APICS协会成为其组织会员或个人会员。APICS会员遍及欧美等地的20，000个企业中，会员达65，000多名，有80，000多人获得APICS证书。APICS资格证书的获得者是欧美发达国家企业界公认的高、中级生产管理专家的代名词，具有很高的含金量。APICS是一个非营利性组织，旨在通过提供各种教育资源、分会活动和资格认证考试推广APICS知识体系，促进生产管理和库存管理作为职业的发展，APICS知识体系已经扩展到适用于制造业和服务业的整个运营管理领域。
关于管理/运营管理
提高竞争力汽车美容运营管理随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，运营管理如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存发展的突出问题。由于运营管理对企业竞争实力的作用和对运营系统的战略指导意义，它日益受到各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略的研究与实践，也开始了对运营战略的研究。
第二次世界大战之后，美国企业通过其市场营销和财务部门来开发其企业战略。由于战争期间产品极为匮乏，使得战后的美国对产品的需求十分旺盛，当时美国企业可能够以相当高的价格出售他们生产管理的任何产品。在这样的企业环境中，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产管理产品供应市场。但是，到了20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆.斯金纳教授（Wickham&Skinner)认识到美国制造业的这一隐患，他建议企业开发运营战略，以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中，就提到了运营管理和企业总体战略脱节的问题，但当时并没有引起企业界注意。
由哈佛商学院的埃伯尼斯（Abernathy）、克拉克（Clark）、海斯(Hayes)和惠尔莱特（Wheelwright）进行的后续研究，继续强调了将运营战略作为企业竞争力手段的重要性，他们认为如果不重视运营战略，企业将会失去长期的竞争力。例如，他们强调利用企业生产管理设施和劳动力的优势作为市场竞争武器的重要性，并强调了如何用一种长期的战略眼光去开发运营战略的重要性。战略含义运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。
由此可以看出，运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产管理运营过程和生产管理运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产管理运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产管理运营过程和生产管理运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。
运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。
什么是运营管理？企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。
运营战略是以最有效地利用企业的关键资源，以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划，因此，运营战略涉及面通常非常广泛，主要的一些长期结构性战略问题包括：（1）需要建造多大生产管理能力的设施？（2）建在何处？（3）何时建造？（4）需要何种类型的工艺流程来生产管理产品？（5）需要何种类型的服务流程来提供服务？
综述/运营管理
运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支
图书1/运营管理
书&名:&运营管理(第5版)(OperationsManagement)
作　者：(英国)斯莱克(英国)约翰斯顿
出版社：&中国市场出版社
出版时间：&2009年08月
开本：&16开
定价:&98.00&元
作　者：&（英）斯莱克　等著，熊晓霞，谢明，熊晓雯　译
出&版&社：&中国市场出版社
出版时间：&
页　数：&608
I&S&B&N&：&1
包　装：&平装&
内容简介/运营管理
主要内容该书是管理教学和管理培训用书的首选之作。这是一本真正做到了立足管理来讨论运营问题的教科书。其内容远远超出了传统的生产和制造的计划与控制。因此，它对于那些将要投身公司或运营管理领域的人们，以及那些身处与运营活动密切相关的领域并面临运营决策挑战的人们，都具有极高的价值。广大学生和一线经理人员都会从中获益匪浅，因为它在阐明概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的实用技巧。该书充分展现了运营职能在企业组织中所处的核心地位。书中所提供的知识是运营领域中所有岗位上的每一位经理人员都必须掌握的，因此尤其适合商学院日常教学和管理人员培训使用。特点这本书和它的前几版一样，立意新颖，质量上乘，是一本让人过目难忘的精彩力作。其成功之处在于，不仅深入探讨了许多运营管理中的具体问题，而且始终保持着对更大、更广阔的整体背景的关注。在紧跟当今全球化趋势的同时，它将重点放在了现代运营实践中随着复杂性的增加而日益凸显的供应链管理问题，并使用了非常丰富的案例和短文。这些案例来自不同类型的服务及制造业组织，从中我们可以了解到欧洲乃至全世界最真实、最生动的运营管理实践。
作者简介/运营管理
制造运营管理奈杰尔·斯莱克现任英国沃里克大学生产政策与战略专业的教授。此前，他曾担任过布鲁内尔大学生产战略专业教授、布鲁内尔大学生产系统工程专业教授、牛津大学管理研习班讲师、牛津大学坦普尔曼学院运营管理专业研究员。
他的第一份工作是在一家手工工具制造厂做助理工程师。后来，他被相继提拔为生产工程师和主管照明工程的生产经理。他先后获得过工程学学士、管理学硕士和管理学博士学位，同时还是一位执业工程师。他撰写的运营管理专著有：Mercury&Business。Books&1991年出版的《生产优势》、Prentice&Hall 1991年出版的《如何进行管理决策》（与史蒂夫·库克合著；现已出至第2版）、EUROMlA&1993年出版的《服务制胜》（与罗伯特·约翰斯顿合著）、Financial&Times&Pitman&Publishing&2003年出版的《运营管理案例（第3版）》（与罗伯特·约翰斯顿、艾伦·哈里森、斯图尔特．钱伯斯和克里斯廷·哈兰合著）。他还撰写了许多学术论文和本书的部分章节。作为顾问，他为全世界许多跨国公司。尤其是金融服务、交通、休闲和制造业企业提供咨询服务。他的研究方向主要集中在运营和生产柔性、运营战略领域。
目录1/运营管理
更好地使用本书
运营提升核心竞争力引论第1章&运营管理概论
第2章　运营职能的战略作用与战咯目标
第3章　运营战略设计第4章　流程设计
第5章　产品与服务设计
第6章　供应网络的设计
第7章　布置与流程
第8章　工艺技术
第9章　工作设计与作业组织计划与控制第10章　计划和控制的本质
第11章　生产能力计划与控制
第12章　库存计划与控制
第13章　供应链计划与控制
第14章　企业资源计划
第15章　精益化运营和准时制
第16章　项目计划与控制
第17章　质量计划与控制改进第18章　运营改进
第19章　故障预防与系统恢复
第20章　管理改进——全面质量管理方法运营挑战第21章　运营挑战
附录1　注释
附录2　参考文献
图书2/运营管理
21世纪普通高等教育规划教材——工商管理系列
书&名：运营管理
作　者：吴迪
出版社：上海交通大学出版社
出版时间：&2010年04月
开&本：16开
定&价：32.00&元
页　数：342页
包　装：平装
内容简介/运营管理
本教材的编写是面对本科生的教学，力求能够适应学科的最新发展，给学生提供一个既具有系统性的知识结构，又能掌握管理实践技能的学习过程。主要内容可以根据逻辑关系分为如下几个模块：运营模式说明企业运营系统的功能与构成、企业资源的组织方式即运营模式，以及各种模式的分类等问题；系统设计主要说明企业内流程组织与分析，以及运营系统的设计理论与方法；计划与控制系统说明企业的计划体系的构成、运行过程，以及各种计划与控制的理论与方法等基本知识；先进运营模式介绍、了解本学科领域在理论与实践方面的最新发展，也是成功运行的先进管理技术与制造模式。如MRP/ERP系统、JIT与精益生产、供应链管理等。
作者简介/运营管理
吴&迪，经济学博士，上海交通大学安泰经济与管理学院教授；英国威尔士大学新港学院海南、深圳教学点兼职教授；北京艾肯咨询公司高级顾问；长春春莲集团管理顾问。
研究领域：生产运营管理、物流与供应链管理、信息与知识管理。教学及指导学生：多年来，一直担任生产与运营管理领域的教学工作，先后承担工商管理专业的本科生、研究生、专业学位研究生（MBA）的课程主讲，曾获吉林大学“优秀主干课程”教学奖。主要担任MBA的运营管理课程，此课程已被评为上海市精课程。
目录2/运营管理
绪论第一节&运营管理概述
第二节&运营管理的地位
第三节生产系统的进化运营模式第一节&运营模式的概念
第二节&产品、流程与资源
第三节&运营模式的运用与发展流程组织与分析第一节&流程及流程图
第二节&流程组织原理
第三节&流程运行状态分析运营系统的设计第一节&运营系统设计概述
第二节&流水生产线设计
第三节&多品种小批量生产系统设计
第四节&服务系统设计产能分析与规划第一节&产能的基本概念
第二节&产能的度量与分析
第三节&产能的规划与决策
第四节&产能规划的相关理论策略与方法第一节&库存控制系统
第二节&确定性需求环境库存控制
第三节&不确定性需求环境库存控制
第四节&单周期库存控制综合生产计划第一节&运营系统计划体系
第二节&综合生产计划方案
第三节&计划方案制定策略与方法
第四节&服务业综合生产计划生产作业计划第一节&生产作业计划概述
第二节&大量生产连续流程作业计划
第三节&批量生产间断流程作业计划
第四节&服务作业计划企业资源计划第一节&ERP的管理思想
第二节&MRP的基本原理
第三节&MRPII的概念及特征
第四节&ERP的概念及思想精益生产方式第一节&精益思想及系统构造
第二节&实现准时化的计划体系
第三节&广告牌系统运行原理
第四节&供应链过程的准时供货
第五节&流程组织与改善措施供应链管理第一节&供应链管理概述
第二节&供应链管理的理论与实践
第三节&供应链的规划与协调
图书3/运营管理
作　者：&季建华　主编
出&版&社：&格致出版社
出版时间：&字　数：&453000版　次：&1页　数：&389印刷时间：&开　本：&16开印　次：&1纸　张：&胶版纸I&S&B&N&：&3包　装：&平装&所属分类：&图书&&&管理&&&生产与运作管理
内容简介/运营管理
运营管理是企业三大主要职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转换成产出。因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。出色的运营管理是企业生存以至取胜的关键要素之一。随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争之外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是在以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各层面上。本书将努力体现运营管理的这一发展趋势。 本书的另一特点是在运营系统的设计与管理这一总框架下介绍运营管理的各章节内容，并将企业内部的生产与运营管理扩展到企业所在的供应链上去认识和研究。本书尤其重视集成管理，以体现运营管理的发展趋势。&除此之外，本书还有一特色是重视理论联系实际和结合企业实践的案例研究。如在正文中选用了一些案例，以提高读者运用运营管理的理论解决实际问题的能力。本书适合于作管理类大学本科专业和MBA的教材，也可以作教师、咨询人员以及企业运营管理人员的参考书。
目录3/运营管理
第一部分&运营管理导论运营管理概论1.1&运营管理的含义
1.2&现代运营管理的特征
1.3&运营管理的任务和目标
1.4&运营管理对企业及个人的作用
复习与思考
参考文献生产类型2.1&运营管理的对象
2.2&运营管理的流程视角
2.3&生产过程的组织
2.4&生产类型
复习与思考
第二部分&运营系统设计战略决策3.1&运营战略的概念及决策程序
3.2&企业竞争优势与运营战略
3.3&制造业生产系统战略决策的定位工具——产品—工艺矩阵
3.4&服务业运营系统设计矩阵
3.5&运营战略内容
复习与思考
参考文献选址和布置4.1&选址
4.2&物质系统的布置
复习与思考
参考文献能力规划与设计5.1&生产能力的基本概念
5.2&生产能力的度量与评价
5.3&生产能力的规划与决策
5.4&生产能力规划的相关理论
5.5&学习曲线
复习与思考
参考文献供应链管理6.1&供应链管理的概念
6.2&基于产品的供应链设计
6.3&采购管理
6.4&供应链中的牛鞭效应
6.5&供应链管理的实施
复习与思考
参考文献综合计划7.1&运营计划体系概述
7.2&综合计划的概念
7.3&综合计划的基本决策方式
7.4&综合计划的制定策略
7.5&综合计划的优化方法
7.6&服务业综合计划
复习与思考
参考文献库存管理8.1&库存管理的基本概念
8.2&独立需求的库存控制系统
8.3&定量控制系统的库存模型
8.4&定期控制系统的库存模型
8.5&单周期库存模型
复习与思考
参考文献企业资源计划9.1&ERP的发展历程
9.2&MRP的基本原理
9.3&MRPⅡ的基本原理
9.4&ERP的基本原理
复习与思考
参考文献作业排序与控制10.1&作业排序问题的概念
10.2&制造业中的作业排序问题
10.3&服务业的作业排序问题
复习与思考
参考文献准时制生产定制11.1&准时制生产的内涵与基本原理
11.2&准时制生产方式的计划体系
11.3&准时制生产方式的看板系统
11.4&实现准时制生产的组织措施
11.5&MRP与JIT的比较与融合
11.6&大规模定制生产
复习与思考
参考文献基于TOC的OPT12.1&OPT系统的基本原理
12.2&OPT系统的九条原则
12.3&TOC与MRP及JIT的比较
复习与思考
参考文献项目管理13.1&项目管理的基本特点
13.2&项目组织
13.3&项目工作结构分解
13.4&项目计划与控制
13.5&网络计划技术
复习与思考
图书4/运营管理
书名:运营管理-全国十五工商管理培训系列教材
图书编号:2089910
出版社:中国经济
作者:刘丽文
本书为全国“十五”工商管理培训系列教材之一，由国家经贸委培训司组编。本书在概括运营管理基本理论和基本方法的同时，还将力图较全面地反映这一学科的新特点。并穿插一些相应的应用事例。
本书内容全面，条理清晰，结构合理，具有较高的科学性、系统性、理论性及实用性，可供相关人士参阅。
目录4/运营管理
组织行为基础第l节组织行为基本概念
第2节&组织行为研究与管理
第3节组织有效性人格与能力第l节&人格
第2节&能力工作动祝第1节&动机理论与模型
第2节&工作动机管理员工满意第1节&双满意理论
第2节&态度
第3节&工作满意与组织承偌工作压力第1节&压力模型
第2节&工作压力管理群体与团队第l节&群体动力
第2节&工作团队管理人际沟通第1节&沟通原理
第2节&人际知觉
第3节&人际关系有效领导第1节&经典领导理论
第2节&最新领导模型权力与冲突第1节&权力
第2节&冲突组织理论与设计第1节&组织环境
第2节&组织控制
第3节&组织技术
第4节&组织结构组织文化第1节&组织文化理论
第2节&组织文化管理组织发展第l节&组织发展过程
第2节&组织发展技术
图书5/运营管理
基本信息原书名：Operations&Management(11th&Edition)作者：&(美)威廉&J.&史蒂文森(William&J.&Stevenson)
译者：&马风才
丛书名：&国际经典原版教材.注解版
出版社：机械工业出版社
上架时间：
出版日期：2012&年1月
开本：16开
所属分类：&经济管理内容简介《运营管理（英文版·原书第11版）》作为当今欧美最流行的工商管理教材，把服务业与制造业的运营管理思想、理论和方法进行统一集成，系统介绍了运营管理的概念、原理和方法。全书内容丰富，体系完整，既涵盖了系统的规划与设计、系统的运行与控制、系统的更新与维护，又包括企业运营的伦理道德问题、精益服务运营、绿色运营、基于行为科学的项目管理等新内容。《运营管理（英文版·原书第11版）》通过大量的例题和习题，帮助读者熟练掌握运营管理的方法和技能。《运营管理（英文版·原书第11版）》可作为管理学类专业高年级本科生、研究生和mba教材，也可供对运营管理的理论与实务感兴趣的各界人士参考。目录《运营管理（英文版·原书第11版）》
第1章运营管理概述&2
1.2流程管理&9
1.3运营管理的范围&10
1.4学习运营管理的目的&13
1.5运营管理历史演变&15
1.6今天的运营管理&18
1.7企业运营管理面临的新问题&21
知识要点&25
关键术语&25
第2章竞争力、战略与生产率&26
2.1引言&28
2.2竞争力&28
2.3使命与战略&29
2.4运营战略&36
.2.5运营战略对运营管理的重要意义&38
2.6从运营管理到运营方案：平衡计分卡&38
2.7生产率&40
知识要点&46
关键术语&46
第3章产品与服务设计&48
3.1引言&50
3.2设计创意&51
3.3法律与道德问题&52
3.4人类学方面的因素&53
3.5文化因素&53
3.6全球产品和服务设计&53
3.7环境因素：可持续发展&54
3.8要注意的其他事项&57
3.9产品设计与开发的步骤&64
3.10产品设计&65
3.11服务设计&67
3.12运营战略&71
知识要点&72
关键术语&72
第4章产品与服务的战略能力规划&74
4.1引言&75
4.2能力规划的战略意义&76
4.3定义和测评能力&77
4.4有效能力的决定因素&79
4.5战略的制定&80
4.6服务能力规划所面临的挑战&81
4.7自制或外包选择&82
4.8制定能力战略&83
4.9运营能力方案的评价&87
4.10运营战略&92
知识要点&93
关键术语&93
第5章流程选择与设施布置&98
5.1引言&100
5.2流程选择&100
5.3技术&104
5.4流程战略&108
5.5战略资源组织：设施布置&108
5.6设计产品布置：生产线平衡&116
5.7设计流程布置&122
知识要点&127
关键术语&127
第6章工作设计与测定&132
6.1引言&133
6.2良好的工作条件&133
6.3工作设计&138
6.4方法分析&141
6.5动作研究&144
6.6工作测定&146
6.7运营战略&152
知识要点&153
关键术语&153
第7章选址规划与分析&156
7.1选址的必要性&157
7.2选址的本质&158
7.3全球化选址&159
7.4选址规划的一般程序&163
7.5国家、地区、社区、具体地点的选择&163
7.6服务和零售业选址&168
7.7选址方案的评价&169
知识要点&173
关键术语&173
第8章质量管理&176
8.1引言&177
8.2质量管理的涵义&178
8.3质量管理的发展&185
8.4现代质量管理的基础&186
8.5质量认证&188
8.6全面质量管理&190
8.7质量工具&193
8.8运营战略&199
知识要点&200
关键术语&200
第9章质量控制&204
9.1引言&205
9.2检验&206
9.3统计过程控制&209
9.4工序能力&221
9.5运营战略&226
知识要点&228
关键术语&228
第10章综合计划与主生产计划&234
10.1引言&236
10.2解决需求不均衡的基本策略&242
10.3编制综合计划的方法&244
10.4综合计划的分解&250
10.5主生产计划&252
10.6编制主生产计划的过程&253
知识要点&257
关键术语&257
第11章mrp与erp&265
11.1引言&267
11.2mrp概述&268
11.3mrp的输入&272
11.4mrp的处理逻辑&273
11.5mrp的输出&280
11.6mrp的优点与实现条件&281
11.7mrp&Ⅱ&282
11.8能力需求计划&283
11.9erp&286
11.10运营战略&288
知识要点&289
关键术语&289
第12章库存管理&296
12.1引言&298
12.2库存的性质和重要性&298
12.3有效库存管理的基本要求&301
12.4库存订货策略&305
12.5订多少：经济订货批量模型&305
12.6再订货点的确定&317
12.7运营战略&324
知识要点&325
关键术语&326
第13章jit与精益运营&338
13.1引言&340
13.2支持目标&341
13.3实施条件&343
13.4精益服务&359
13.5jit&Ⅱ&359
13.6运营战略&360
知识要点&361
关键术语&361
第14章供应链管理&364
14.1引言&365
14.2供应链管理的发展趋势&368
14.3全球供应链&369
14.4管理者的职责&370
14.5采购&372
14.6电子商务&374
14.7供应商管理&376
14.8库存管理&379
14.9订单执行&380
14.10物流&380
14.11创建有效的供应链&384
14.12战略&386
知识要点&387
关键术语&387
第15章作业计划&388
15.1作业计划操作&390
15.2少量生产系统的作业计划&393
15.3服务业的作业计划&408
15.4运营战略&412
知识要点&413
关键术语&413
附录a部分习题答案&422
附录b用表&428前言《运营管理（英文版·原书第11版）》介绍了运营管理的基本内容，具体包括运营战略、运营策略、运营管理技术及其在实际中的应用。所涉及的主题有：产品和服务设计、能力规划、质量管理与质量控制等。
《运营管理（英文版·原书第11版）》第11版的目的仍然是为读者准确地介绍有关运营管理的概念、方法和实际应用。
运营管理在不断地发展，更新和整合有关运营管理的新知识不但有意义而且充满挑战，当运营管理大量的新发展与《运营管理（英文版·原书第11版）》有限的篇幅发生矛盾时尤其如此。
第11版的主要内容及特点
在一学期内不可能讲解完《运营管理（英文版·原书第11版）》的全部内容，但是具体要讲解哪些内容有较大的灵活性，任课教师可根据自己的需要进行取舍。其中，既可以对整章进行取舍，也可以对每一章的具体内容进行取舍。此外，还可以决定定性和定量内容的比重。
在以前的版本中，设计了一些教学方法的指导意见以帮助学生掌握和理解运营管理的内容。引言说明了章节的主要特点、基本构成和补充材料等，以便更好地组织教学。同时，还强调了第11版的鲜明特点、使用指导等。通过提供这些支撑材料，希望让教师和学生感到学习运营管理是一件非常有意义的事情。
第11版增加的内容第11版体现了对运营管理新发展的整合。同时，来自世界各地的、使用《运营管理（英文版·原书第11版）》的教师所提出的建议也在本版中得到了体现。对章节的顺序进行了适当的调整，以体现流程改进。强调了以下主题的重要性，并增加了相应的内容：服务、供应链管理、伦理行为、可持续发展。在每一章都强调了伦理道德的重要性。在整个教材中，增加并更新了阅读资料和图片，以便让学生认识到在今天运营管理是多么重要。致谢许多书评人对《运营管理（英文版·原书第11版）》初稿进行了评述。同时，一些读者也给出了评论建议。正是通过他们的评论和建议，才给我以鼓舞，使我不断完善《运营管理（英文版·原书第11版）》的内容。为保证《运营管理（英文版·原书第11版）》的顺利出版，一些审稿人员付出了辛勤劳动。一些专门领域的专家也为《运营管理（英文版·原书第11版）》出版做出了贡献。McGraw-Hill/Irwin出版公司的工作人员为《运营管理（英文版·原书第11版）》顺利出版进行了卓有成效的工作。值得指出的是，有众多专家学者以及读者对《运营管理（英文版·原书第11版）》以前的版本提出修改建议。对所有上述人员表示衷心的感谢！威廉&J.&史蒂文森
中国铁道/运营管理
基本信息书名：运营管理
书号：978-7-113-13328-3
开本：16开
页码：280页
作者：邓华&李向波&主编
出版时间：
定价：33&元[4]
适用专业：工商管理专业
出版社：中国铁道出版社内容简介本书包含运营管理概述，运营战略，产品、工艺和服务设计，运营能力规划，设施选址，设施布置，工作系统研究，库存管理，质量管理，运营计划，从物料需求计划到企业资源规划，作业排序，网络计划技术，先进制造模式14章内容。图书目录第1章&运营管理概述
1.1&运营管理的基本概念
1.2&运营管理的范围和内容
1.3&运营管理的作用和意义
1.4&运营管理的新特征
第2章&运营战略
2.1&运营战略的概述
2.2&制造业运营战略框架
2.3&服务业的运营战略
第3章&产品、工艺和服务设计
3.1&产品设计
3.2&工艺设计
3.3&服务设计
第4章&运营能力规划
4.1&基本概念
4.2&运营能力规划
4.3&能力规划的决策方法
4.4&学习曲线
第5章&设施选址
5.1&设施选址的基本问题
5.2&企业运营全球化的趋势及其对设施选址的影响
5.3&设施选址的方法与模型
第6章&设施布置
6.1&设施布置基本问题和分类
6.2&设施布置的基本方法
6.3&制造业设施的布置
6.4&服务设施的布置
第7章&工作系统研究
7.1&工作研究
7.2&方法研究
7.3&时间研究
第8章&库存管理
8.1&企业的物资管理
8.2&库存管理的基本问题
8.3&库存管理的基本模型
第9章&质量管理
9.1&质量与质量管理的基本概念
9.2&质量成本
9.3&质量管理方法
9.4&六西格玛管理
第10章&运营计划
10.1&运营计划体系
10.2&综合计划
10.3&主生产计划
第11章&从物料需求计划到企业资源规划
11.1&物料需求计划及系统结构
11.2&制造资源计划（MRPⅡ）
第12章&作业排序
12.1&作业排序的基本概念
12.2&制造业中的生产作业排序
12.3&服务业中的服务作业排序
第13章&网络计划技术
13.1&网络计划技术概述
13.2&网络的时间计算
13.3&网络计划的时间与费用优化
第14章&先进制造模式
14.1&精益生产
14.2&敏捷制造系统
14.3&大规模定制
14.4&计算机集成制造系统（CIMS）
14.5&绿色制造
图书六/运营管理
书名：运营管理（Operations&Management&）
作者：威廉·史蒂文森（美）
译者：张群&张杰&马风才
出版社：机械工业出版社
出版年份：2012年
内容简介/运营管理
威廉·史蒂文森编著的《运营管理(原书第11版中国版教育部高等学校工商管理类学科专业教学指导委员会推荐教材华章国际经典教材)》作为当今欧美及中国最流行的工商管理教材之一，本书系统地介绍了运营管理的概念、原理和方法。本书兼顾制造业和服务业的运营管理，资料丰富，体系完整，既涵盖了运营战略、运营系统的规划设计与运行控制，又介绍了企业的社会责任与道德、绿色设计与绿色制造、全球化选址、六西格玛管理以及精益服务等新内容。本书含有大量来自知名公司的案例材料，同时利用大量的例题和习题，帮助读者熟练掌握所学方法和技能。《运营管理(原书第11版中国版教育部高等学校工商管理类学科专业教学指导委员会推荐教材华章国际经典教材)》可作为运营管理专业高年级本科生、研究生和MBA教材，也可供对运营管理的理论与实务感兴趣的各界人士参考。
目录/运营管理
导读前言第一篇&战略与可持续性第1章&运营与供应链管理第2章&战略与可持续性第3章&产品与服务设计第二篇&制造、服务和医疗流程第4章&战略产能管理第5章&流程分析第6章&生产流程第7章&服务流程第8章&医疗流程第9章&六西格玛质量管理第10章&项目管理第三篇&供应链过程第11章&全球采购第12章&选址、物流和配送第13章&精益与可持续供应链第四篇&供应与需求计划第14章&企业资源计划系统第15章&需求管理与预测第16章&销售与运营计划第17章&库存控制第18章&物料需求计划第五篇&调度第19章&运营调度第20章&约束管理
管理师/运营管理
运营管理师是指在工商企业、服务业承担运营战略的制定与实施、运营设施的选址与布局、进行运营现场管理、运营系统的设计、运营流程的选择与优化、运营能力的规划、运营计划的制定与控制以及从事采购与库存控制、质量管理、供应链管理等任务，以提高企业运营效率和效益的各级管理人员和从业人员。国务院国资委商业技能鉴定与饮食服务发展中心颁发国家职业资格证书—运营管理师职业资格。运营管理师职业资格专业委员会在设计运营管理师资格认证体系时，广泛征询了专家、相关企业及专业人员的意见，对现行的国际与国内的资格认证体系进行了借鉴，保证了该认证体系体现出当今运营管理师职业资格认证的国际水平。所颁发的运营管理师证书具有国际化、前瞻性、实用性的特点。运营管理师职业资格认证分别设立：助理运营管理师、运营管理师和高级运营管理师三个等级，可以适应工商企业、服务业及相关行业对不同层次运营管理人才的需求。
在工业企业、商业企业、服务业承担运营战略的制定与实施、运营设施的选址与布置、运营现场的管理、运营系统的设计、运营流程的选择与优化、运营能力的提升、运营计划的制定与控制以及从事采购与库存控制、质量管理、供应链管理等任务，以提高企业运营效率和效益的专业人员。战略是企业运营管理的一个重要部分，在全球化的竞争背景下，中国制造业的持久竞争优势，仅仅依靠劳动力成本低是不够
的，企业运营水平、运营成本与科学化管理，对企业的持续发展以及获取新的利润增长点起着决定性的影响。运营管理贯穿于制造产品和提供服务的所有活动之中，
是每一个企业组织的核心功能之一，高效的运营是企业关键的竞争优势，也是保持企业成长和盈利的主要因素，专业的企业运营管理师对于一个工业企业来说是需要
甚至必须要设立的。
随着市场竞争的日趋激烈和全球经济的发展，鉴于运营管理对企业竞争实力的重要作用，中国专业人才库管理中心按照国际惯例正式推出运营管理师专业人才证书。
◆&级别设置与申请条件
?&概括性说明
各级别设置及申请条件均由中国专业人才库管理中心组织专家确定各类专业人才标准，适用于中国专业人才库所有设置的专业；需要特别设置的另作出说明。
?&级别设置与申请条件
设置助理、中级、高级三个级别。
各级别证书申请条件如下：
一、助理级
中等学历以上应、往届毕业生，以及大学低年级在校生可申请。
中等学历具有2年以上工作经验，或大学高年级在校生均可申请。
具有大学学历，5年以上工作经验，或具有研究生以上学历可申请。
?&申报资料要求
1、本人有效身份证件（中华人民共和国居民身份证、护照、军官证、士兵证）原件复印件；
2、学历证原件及复印件（在校生提供学生证原件及复印件）
在校生集体报名的，不必单独提供学生证复印件，可以按照附件要求的格式，打印名单加盖学校（院、系）印章。
3、其他作为申请中国专业人才证书依据的证书或资质原件及复印件
4、照片4张，同时提供数码照片。
要求近3个月内彩色小二寸证件照，淡蓝色或者白色背景，无边框；正面照，免冠，无头饰。勿着制式服装，常戴眼镜的应佩戴眼镜。
数码照片的格式、规格和像素要求：
(1)&JPEG格式（即扩展名为“jpg”或“jpeg”）；
(2)&567×390像素(即高567像素、宽390像素的小二寸证件照规格)；
(3)&100KB以下，分辨率300dpi。
(4)&电子照片与纸质照片为同一底板。
5、书面填写申请表一份。
按照上述规定提交复印件的，申请者应当在复印件上签署复印件与原件相符的声明，并签注日期。复印件均须使用A4纸张，并保证复印效果清晰；原件经现场审验后即行退回。（新版身份证应复印正反两面，均复印在A4纸的一面上。）
◆&证书的颁发与管理
?&颁发及管理
1、全国统一考试结束后，由中国专业人才库管理中心、全国专业人才考评专家委员会安排试卷评阅、论文评审，对评分和评审合格人员情况进行汇总，同时对申请材料进行审核。
2、中国专业人才库管理中心根据各级别合格人员的汇总情况统一制定证号编码和相关信息，统一打印证书。证书加盖中国专业人才库管理中心及全国专业人才考评专家委员会印章及专用钢印。
3、合格人员相关信息将录入数据库，证书可在中国专业人才库管理中心的官方网站查询.
开发管理/运营管理
龙湾风景旅游区的建设是一项极为复杂而长期的系统工程，投资大，投资风险较高，只有高度清晰的把握了项目的主题理念、市场定位、功能定位、可行性的前提与基础、运作程序与目标，才可能站在战略的高度，进行科学的管理与操作。在龙湾风景旅游景区管理核心旅游区外进行饭店、宾馆等旅游经营性投资，将游客个人的旅游消费限制在核心区外。核心区内只提供公共消费产品，避免景区过于城市化、商业化，进而保护不可再生资源，并依托核心景区资源发展休闲旅游产品，以旅游产品的提升促进资源保护，从而实现龙湾风景旅游区环境资源的完整性和原始性，以实现旅游经济持续发展的目标，从而带动当地居民就业和地方经济的发展。&
建立旅游体验系统，实现景区可持续发展，景区要实现持续发展，在招商过程需严格把握两大方面，一是横向上丰富体验产品类型，二是纵向上增加体验深度。通过横向和纵向的更新发展建立体验系统，实现景区可持续发展，旅游区域整体景区管理开发需要理顺各种关系，确保它不会影响今后建设经营，以保证景区管理项目动作的连续性和完整性，如加强与旅游、城建、交通、供电、电信、环保、文物、水利等各部门的协调关系，多方面探讨与相关景区、市旅游局、各旅行社深入合作的可能，为当地建立合理的旅游市场竞争机制和管理体制提供咨询支持等等。
&|&相关影像
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