赚花不完的钱吃长不胖的饭睡想睡的人? - 歌单 - 网易云音乐
赚花不完的钱吃长不胖的饭睡想睡的人?
?&你须得忍耐无人知晓的寂寞 以钢铁般的意志咬牙穿行过黑暗 经历酷热与严寒 战胜自己的软弱才有万分之一可能 抵达丰饶与光明&
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网易公司版权所有(C)杭州乐读科技有限公司运营：创业公司的期权发放，一般而言，有如下惯例——
&br&&br&&b&给多少？&/b&
&br&&ul&&li&有的时候，公司会在入职前或者入职的时候就有一个股份数的承诺。&/li&&li&更多的时候，公司&b&不会&/b&在入职时直接承诺股份数，但会承诺，在入职一段时间之后（比如半年），根据工作业绩和表现，来决定实际发放的股份数。&/li&&/ul&&b&什么时候给？&/b&
&br&&ul&&li&确定了发放的股份数之后，公司要和员工签订员工持股合同，或者员工期权合同。创业公司由于搭建团队的时间点常常会早于公司正式设立的时间点，这就是口头承诺的原因，因为只有到有了正式的公司法人资格后，公司才能和员工签订这些合同。&/li&&/ul&&b&按什么价格给？&/b&
&br&&ul&&li&期权不是股票，期权是合同，是员工到了一定时候，有权按照双方约定的价格，购买双方约定的股份数。更详细的解释，可参看：&b&原始股与期权有什么区别？ &/b&&a href=&/question/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/1960&/span&&span class=&invisible&&7137&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&/li&&li&因此，公司可以随意制定这个价格，一般来说，A 轮之前给的价格都非常低非常低。但后面再发放，不管是给新员工，还是给老员工增加期权，价格都要和公司当时的每股价值有一个对应。&/li&&li&对于创业团队成员来说，如果期权的行权价极低，可以不用在乎期权和股票的区别。因为对公司来说，股票给出去比较麻烦，未来发展道路中会因此遇到很多不可预期的障碍，因此创业公司都会倾向于给期权，而非股票。而对成员来说，如果行权价几乎为零，那么我建议也要能理解公司的这个考虑。毕竟如果未来公司遇到了障碍，也是大家的障碍。&/li&&/ul&&b&怎么给？&/b&
&br&&ul&&li&&b&Vesting：&/b&期权一般是分期发放的，这就是常说的 &b&vesting&/b&。业内通常的做法，是分成&b&四年&/b&来发放，每月一次，也就是说，自合同规定的计算起始日开始，每工作满一个月，期权就到手了 1/48。&/li&&li&&b&计算起始日：&/b&不管是一上来就给股份数的，还是过了半年才确定股份数的，对于创始团队成员来说，第一次给期权，计算的起始日期一般来说是公司和员工商定后双方都能接受的日期，有的公司是从入职日起算，有的公司是按照统一的起算日期，具体情况要看公司董事会的决议。如果是第二次发放期权，计算的起始日就由公司自己来决定了。&/li&&li&&b&Cliff：&/b&由于员工进入公司后，有可能会发现彼此并不合适，但员工待了很短时间就离开公司却还能拿到期权，这对创业公司是不公平的，因此会设立一个底线，英文称为 cliff。如果是四年期的 vesting，那么 cliff 一般是一年，也就是说，员工入职一年之内不兑现，如果一年之内离开，没有期权。满一年后，一次性获得 1/4 的承诺期权数，之后每满一个月，就到手 1/48。&/li&&/ul&&b&怎么算「到手」？&/b&
&br&&ul&&li&&b&Vested：&/b&有同学在评论里问了，我补充一下。所谓「到手」，也就是兑现，英文称 &b&vested&/b&，即是算到你头上的期权数。但这并不是直接打几张小条给你，而是说，根据员工持股合同，你有权去购买的股数。这个权利会一直有效，直到你不再为公司提供服务，比如离职。&/li&&li&&b&行权期限：&/b&公司一般会规定，员工离职之后多长时间内，必须决定是否行使这个购买的权利，通常会设定为 180 天，也就是说，如果你 vested 1 万股，离职后 180 天内必须决定是否要行权，也就是根据合同规定的价格购买这部分 vested 的期权数（或者待了一年，vested 1/4 的期权数；或者待满了四年，全部 vested。）。不过在国内，目前的外汇管理相关规定是不接受返程投资公司的员工在上市前行权的。&/li&&/ul&&br&&b&实例——&/b&
&br&1 月 1 日，我加入一家公司，公司承诺有期权，过了半年再决定具体的股份数，计算起始日另行商定。&br&7 月 1 日，公司说，给我 48,000 股的期权。签订分期四年发放、一年 cliff、行权价 0.01 元的合同，起始日为当日。
&br&次年 7 月 1 日，我 vested 12,000 股。
&br&次年 8 月 1 日，我又多 vested 1,000 股，之后每月皆同。
&br&第三年 1 月 1 日，我总共 vested 18,000 股。
&br&第三年 1 月 2 日，我离职。180 天之内，我必须决定是否要花 180 元购买我 vested 的这 18,000 股。
创业公司的期权发放，一般而言，有如下惯例—— 给多少？ 有的时候，公司会在入职前或者入职的时候就有一个股份数的承诺。更多的时候，公司不会在入职时直接承诺股份数，但会承诺，在入职一段时间之后（比如半年），根据工作业绩和表现，来决定实际发放的股…
&p&新手hr因为面试经验少，在初次的面试环节，常常无法判断出求职者是否优秀，而担心错过优秀人才，今天小编总结自己五年面试经验，分享给大家。&/p&&ol&&li&&p&准备充分，细节决定成败&/p&&/li&&/ol&&p&优秀的求职者都会做好面试的充分准备：使用礼貌用语，着装正式；携带简历和作品；准时守信，提前到达面试地点，会思考如何更好介绍自己？并对应聘的公司做一定的了解；这些最基本的准备看似简单，其实每一件都做好的人非常少。所谓细节决定成败，能把面试细小环节准备充分的人，在以后工作中肯定也会有条不紊，会把事情努力做到最好。&/p&&p&2.在校期间，参加活动和兼职多的学生&/p&&p&面对应届毕业生，一张白纸，没有工作经验。那就查看在学校的表现，但凡优秀的人，在学校的时候，就会思考自己未来的工作方向和目标，就会不断的参与社会实践，积极参加院系、学校学生会的竞选和活动，假期外出做兼职，到企业去实习，这些都是进入职场前很好的锻炼方式。能思考未来，并不断实践的学生，这本身就是优秀的人才。&/p&&p&3.业绩突出&/p&&p&面试销售或业务人员主要看求职者的销售业绩，但hr要询问取得成绩所用的时间和办法，求职者花费了多长时间取得的成绩，以及取得成绩用的办法和具体细节；要观察求职者能把销售的细节和过程讲的是否自然，然后对比自己单位同事的销售成绩，基本可以判断求职者是否在业务方面优秀。&/p&&p&4.被上一家企业得到认可&/p&&p&被认可包括很多方面，包括业绩突出，被提拔为主管或经理，或者能独挡一面；为什么短短几年，这个人能被认可，而不是其他人。至少说明被认可的求职者在某一方面是比较优秀的。因为即使再烂的公司，都需要优秀的人才；&/p&&p&当然，判断优秀人才的方法还有很多，经验丰富的hr基本通过面试就能对求职者做出判断，这就需要hr自身不断学习和积累，经历多了，自然就有了判断感觉。&/p&
新手hr因为面试经验少，在初次的面试环节，常常无法判断出求职者是否优秀，而担心错过优秀人才，今天小编总结自己五年面试经验，分享给大家。准备充分，细节决定成败优秀的求职者都会做好面试的充分准备：使用礼貌用语，着装正式；携带简历和作品；准时守信…
&p&HR小伙伴们一边吐槽自己的工作累，挣钱少，不被领导重视，业务部门不配合，国家政策不灵活，一边从这个企业的HR部门跳到那个企业的HR部门，在HR的圈子里兜兜转转，向往着HR职业金字塔顶端的那个职位——HRD。&/p&&p&但是！！！！！！&/p&&p&你以为HRD就很有权利？&/p&&p&你以为HRD就挣钱多？&/p&&p&你以为HRD就是坐在那里发号施令？&/p&&p&你以为HRD就代表了公司代表了老板？&/p&&p&你以为HRD就掌握了员工的升迁和收入大权？&/p&&p&你以为HRD就完全实现了时间和金钱的自有？&/p&&p&你以为HRD都很爽？&/p&&p&快醒醒吧！你臆想的HRD日常只是个皮毛，其实HRD和你一样，也是公司的一名员工，只不过他的职位和职责跟你不一样，上下级的汇报对象跟你不一样而已。&/p&&p&1&/p&&p&HRD在众HR小弟小妹眼里，也许是神一样的存在，是一个宏伟的职业目标，殊不知在业务部门和老板眼里，这个职位有多不被重视，有多尴尬，有多讨嫌，那就只有HRD自己知道了。&/p&&p&如果老板比较重视HR的工作，那么HR在公司就有足够的话语权，就可以尽情的施展拳脚，在公司建立起科学合理的人力资源管理体系（前提是HRD有能力建立，这个前提很重要，非常重要，简直太重要了！！！重要的话说三遍！！！），与业务部门相得益彰，既帮助业务部门激励了员工，也帮助业务部门给员工创造了优质的发展平台，大家和气生财。&/p&&p&如果老板不重视HR的工作，那么HR在公司就要备受业务部门的挤兑和鸡蛋里头挑骨头，最后很多政策和想法推不下去，只能做一些发布个通知或任命文件、管管低值易耗品或固定资产、管管员工花名册和档案、交交社保公积金、出个人事报表这样的小事，然后在招聘和培训方面做点锦上添花的事儿，&b&而那些真正能体现&/b&&b&HR&/b&&b&价值的事情根本没人支持你做，更别说给你钱让你做。&/b&&/p&&p&2&/p&&p&前几天跟几个HR的小伙伴聊天，说到赚钱这事儿，他们说公司有一个销售的同事，这才1月份，就签了一个大单，把全年的任务都完成了，提成将近百万，2017年一整年都可以高枕无忧的享受生活、到处旅行了……（当然这名员工依然很努力的学习、考证、开发维护客户，这跟今天的主题无关）&/p&&p&说完这位销售的同事，HR小伙伴就感叹：我什么时候才有能力挣大钱，不为每个月这五斗米折腰呀！&/p&&p&我听完马上回复这位小伙伴：&/p&&p&&b&如果你要挣大钱&/b&&/p&&p&&b&就不要做HR&/b&&b&了&/b&&/p&&p&&b&即使你做到HRD&/b&&b&又怎样&/b&&/p&&p&&b&依然挣不了大钱的！&/b&&/p&&p&&b&更何况不是人人都能做到HRD&/b&&b&！&/b&&/p&&p&你知道HRD这样的职位在北上广深这些城市的平均月薪是多少吗？15000元/月！这可是HRD的平均月薪啊！注意，是平均月薪哦！也有收入高到上百万的，不过凤毛麟角，还有月薪8000的HRD呢。这个收入水平，不吃不喝两个月，可以在北上广深的偏远区域买房子的1个平方。&/p&&p&不单单是HRD挣不了大钱，做财务的、法务的、设计的、研发的……很多职位都挣不了大钱！&/p&&p&3&/p&&p&即使做到了HRD这样的职位，也会有很多烦恼的好不好。&/p&&p&我认识的以为刚刚坐上HRD宝座的姐姐，能力和心态俱佳，情商也很高，在HR职场拼杀十年，终于实现了职业梦想，但她一点也不爽，老板给她提了很多命题，有些明明就是伪命题，她也得硬着头皮去做，还得带领HR团队引导大家去做。有些HRD明明是很优秀的HR，但是工作上升到公司的战略层面、老板的思路层面，就不得不硬着头皮去做一些作为一名职业经理人不怎么认同的事情，最后连自己都怀疑自己了。&/p&&p&跳槽吧，自己也不想陷入到入职一个新公司破冰——熟悉业务——熟悉流程——熟悉公司人际关系——收拾前任留下的摊子——建立自己的职业梦想体系——碰壁、博弈、内耗这样一个循环里去。&/p&&p&这是大部分做到HRD的人跳槽跳来跳去遇到令人疲惫的循环。&/p&&p&但也有少数的HRD自带气场（或者说传说中的领导力），带领团队周旋在老板和各个部门之间，游刃有余，还备受好评。但这样的HRD做着做着一般都被有眼光的老板调任到更重要的业务部门打拼新天地去了。&/p&
所以，那些想挣大钱的HR小伙伴，你的目标不是HRD，抓紧时间另谋出路，不要浪费人生的大好春光。
HR小伙伴们一边吐槽自己的工作累，挣钱少，不被领导重视，业务部门不配合，国家政策不灵活，一边从这个企业的HR部门跳到那个企业的HR部门，在HR的圈子里兜兜转转，向往着HR职业金字塔顶端的那个职位——HRD。但是！！！！！！你以为HRD就很有权利？你以为HR…
从菜鸟到HRD，你需要知道菜鸟是啥样的状态，HRD是啥样的状态，中间还要经过哪些状态。迈向理想，既需要抬头看路，又需要脚踏实地、持续快速进步！&br&&br&&br&&b&一、从菜鸟到HRD的四个阶段（从商业模式角度来谈，你才能买高价）&/b&&br&&br&具体内容可参见（有图有例有真相）：&a href=&///?target=http%3A//mp./s%3F__biz%3DMjM5NTk4MTg5NQ%3D%3D%26mid%3D%26idx%3D1%26sn%3Dadd54ef764a6bdead228%23rd& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&具备商业模式思维，把HR自身工具化，HR才能真正创造价值！&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&p&HR搞好专业就可以睡觉的日子已经远去，创造价值的日子令人心神不安！创造价值，说起来容易做起来难。这种要求已经远远超越专业，跨界到商业意识来看待：&/p&&br&&ul&&li&&p&HR部门或团队为公司的利益相关者提供的价值在哪里？&/p&&/li&&li&&p&HR部门或团队的投入产出比到底怎么样？&/p&&/li&&li&&p&如果把HR部门或团队外包了，会怎么样？&/p&&/li&&li&&p&如何把HR部门或团队砍掉了，会怎么样？&/p&&/li&&/ul&&br&&p&商业模式思维？没错，就是商业模式思维。利用商业模式框架，来看看目前人力资源管理从业人员提供的价值和服务：&/p&&br&&p&&strong&1、基础型人力资源管理工作的商业模式&/strong&&/p&&br&&p&刚入行人力资源管理工作的从业人员或小型企业的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：&/p&&br&&br&&br&&p&提供基础性、标准化的人力资源劳务性工作，比如招聘信息发布、应聘人员接待、薪酬测算、工资造册与发放、员工劳动合同管理的办理、体检组织、简要活动组织等等。这些工&strong&作价值是基础性、保证性作用&/strong&，公司是尽可能降低成本、提高效率，甚至进行外包。&/p&&br&&p&处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，&strong&价值非常低，没有丝毫的市场竞争能力，随时都有被外包或替换的危险&/strong&。因为随着外部第三方服务的崛起，这个部分越来越具有外包化的趋势。不妨这样假设：&strong&假如这些工作都外包给社会上的第三方外包公司，公司愿意付出多少钱？这个就是这些工作价值的顶点&/strong&。&br&&/p&&br&&p&&strong&2、专业型人力资源管理工作的商业模式&/strong&&/p&&br&&p&具有一定经验和专业造诣的人力资源管理工作从业人员或具有一定人力资源管理专业能力的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：&/p&&br&&br&&p&处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，能够比较专业的提供模块内的专业化服务，比如对成长性企业中的招聘管理体系及其组织执行、培训管理体系及其组织执行等等。这些工作价值是&strong&专业增值性作用&/strong&，比如招聘体系能够保证招聘到合适的专业人才，培训体系能够保证加速人才的快速融入、胜任工作并做出成绩等等。&/p&&br&&p&处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，&strong&价值非一般，具有一定的市场竞争能力，但也有被外包或替换的危险&/strong&。社会上已经存在大量的第三方服务可以提供这些服务，比如猎头服务、招聘服务、方案性培训服务、长期顾问式服务，另外就是富有专业能力水平的人力资源管理从业者。这个商业模式下的工作活动或人力资源部长期外包给第三方的价值，是这个专业型服务的最高价值。&/p&&br&&p&&strong&3、策略型人力资源管理工作的商业模式&/strong&&/p&&br&&p&对业务敏感、充分理解需求、及时响应并整合人力资源管理专业知识提供系统性解决方案的人力资源管理工作从业人员或具有一定人力资源管理系统解决方案提供能力的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：&/p&&br&&br&&br&&p&处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，已经能够“跳出专业看专业”，根据需求提供系统化的解决方案。这些工作价值具有&strong&策略增值性、专业增值性作用&/strong&，比如业务部门的绩效有很大差距，能够通过分析，提供一揽子解决方案和具体举措，牵引业务部门的业绩改善和提升；比如，针对新型业务的发展，提供人才方面的一揽子解决方案等等。&/p&&br&&p&处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，&strong&价值已经嵌入到公司的业务运作中，具有非常强的市场竞争能力和客户服务粘性，被外包或替换的危险显著降低&/strong&。与此同时，社会上存在一定量的第三方服务可以提供这些服务，比如长期顾问式服务、咨询型解决方案服务，可提供相关的工具、方法和深入的服务；另外就是富有策略能力和横向沟通影响水平的人力资源管理从业者，也是这种商业模式的强有力竞争者。这个商业模式下的工作活动或人力资源部长期外包给第三方的价值，是这个策略型服务的最高价值。通常来说，公司内部形成这种服务能力，具有非常强的粘性，并可以降低沟通成本，相对价格较低、服务价值显著。&/p&&br&&p&&strong&4、价值型人力资源管理工作的商业模式&/strong&&/p&&br&&p&洞察战略、业务和政治的发展趋势、未雨绸缪并提供价值型解决方案的人力资源管理工作从业人员或具有一定战略前瞻、战略前瞻、政治前瞻的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：&/p&&br&&br&&br&&p&处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，基于战略、业务、政治的洞察而提供针对性的价值型解决方案。这些工作价值&strong&具有战略性增值、政治性增值、组织能力增值、策略增值性、专业增值性等多重作用&/strong&，比如为支撑未来三年业务转型发展的核心人才梯队变革、企业文化变革等。&/p&&br&&p&处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，&strong&价值已经嵌入到公司的战略运作、政治气候和文化氛围中，具有超强的市场竞争能力和客户服务粘性，基本上难以被替代&/strong&。第三方服务比如长期顾问式服务、咨询型解决方案服务，可提供相关的工具、方法和深入的服务，可阶段性提供外部推力和助力，但不能取代这样的从业者或人力资源部；外部的富有策略能力和横向影响的人力资源管理从业者，也难以涉足进去。这个商业模式下的工作活动或人力资源部具有无可替代的最高价值，公司一定会用股份等手段来进行捆绑关键人员。这样的人才或人力资源部打造，也只能通过依赖于内外部力量共同打造。&/p&&br&&br&&p&人力资源管理工作的从业人员，不具有商业模式思维，就难以清晰地从商业角度看到自身的真正价值。&strong&辛苦如老农，创造价值如劳农，所得也如老农&/strong&。&/p&&br&&p&商业模式思维的核心出发点是客户需求是什么、面临的痛点是什么。人力资源管理工作面临的利益相关者众多，有员工的、骨干的、核心人才的、业务领导的、公司管理层的、公司董事会的。不同层面的需求、痛点具有很大的不同，而且价值差异巨大，越往高层价值越大，越倾向于战略性、政治性、文化性的价值；越往基层价值越小，越倾向于工具性、作业性的价值。&strong&从商业模式角度讲，定位的价值越高，才能得到更高的价值；定位的价值越低，只能得到市场平均水平的些许价值&/strong&。&/p&&br&&p&搞人力资源管理，能否换一种&strong&商业心态&/strong&：如果我这份工作由第三方来做，老板的标准是什么，相关业务部门领导的标准是什么，相关员工的标准又是什么？如果我这份工作由第三方来做，老板愿意付出多少钱？&/p&&br&&br&&p&&em&&strong&注&/strong&：本篇文章内容来自于&strong&跨界HR商学院&/strong&对高级人力资源管理从业者的角色认知内容。&strong&跨界HR商学院&/strong&针对人力资源管理从业者提供的服务为：基础性的HR问答服务（免费）、HR成长地图服务（收费，培训会员与年度会员免费）、中级专业HR系统培训（收费）、高级跨界HR系统培训（收费）、商业HR研讨式培养（收费）、跨界HR专家会诊服务（免费1次体验）、HR专业与跨界成长的年度会员服务（收费）等。&strong&跨界HR商学院&/strong&的老师来源于实业界、咨询界的跨界大咖，而非忽悠型的社会讲师。&/em&&/p&&br&&br&&br&&b&二、HRD的良好状态：作为企业老板的商业合作伙伴&/b&&br&&br&具体可参见：&a href=&///?target=http%3A//mp./s%3F__biz%3DMjM5NTk4MTg5NQ%3D%3D%26mid%3D%26idx%3D1%26sn%3D6d8e68bac%23rd& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&HR总监转向商业合作伙伴的六脉神剑&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&br&&p&HR总监如果不能真正转身为商业合作伙伴，其作用将会比财务总监、战略总监、各业务总监低，就会面临被边缘化的命运，就会沦落为其他职能的丫鬟。&/p&&br&&p&HR总监如何转变为商业合作伙伴？六脉神拿去，好好训练，最终能达到商业合作伙伴，从丫鬟走向上位！&/p&&br&&p&&strong&神剑一&/strong&&strong&：充分了解行业动态和公司经营&/strong&&/p&&br&&p&京东大学执行校长李庆欣在最近的一次公开演讲中，首先提出的第一个问题就是&strong&：“我们面临什么样的未来？我们的企业需要什么样的人才？其次，京东在做什么？”。&/strong&随机讲了很多行业未来发展方面的事情：比如以石墨烯纳米材料、goole的AlphaGo系统及其人机对战、天河二号、奇点临近为例说明科技水平以指数级的速度在发展，从历史发展演变角度谈及第四次工业革命的到来，在后互联网时代企业的机遇在哪里、未来需要什么样的人才等话题。百度人才发展负责人刘蓓则视野稍低，仅仅谈及现阶段互联网人才面临的挑战。&/p&&br&&p&无论是京东大学执行校长李庆欣，还是百度人才发展负责人刘蓓，都在密切关注行业动态和公司经营面临的环境，进而寻求人才方面的方向、规律和趋势。&strong&没有对行业发展和公司运营的充分了解和密切关注，是难以赢得公司高层和CEO的尊重，无法理解他们面临着怎样的挑战和困惑，结果是难以站在行业发展、公司发展和高层视角来看待人才问题的，也无法与高层进行有效的对话和沟通&/strong&。&/p&&br&&p&&strong&神剑二&/strong&&strong&：围绕公司的商业模式建立人才战略&/strong&&/p&&br&&p&很多HR总监热衷于搞各种各样的员工活动，提升提升大家的精气神。但这些活动大多仅仅是万金油、创可贴，对于真正提升公司的人才竞争能力和人才吸引能力并无大用，更谈不上支撑公司的商业模式和战略。&/p&&br&&p&&strong&不同商业模式的设计和执行，要求具有不同能力和特质的领导团队和人才队伍。&/strong&商业模式的升级和转型，其要求与过去的商业模式所要求的领导团队、人才队伍有很大不同，即意味着领导团队、人才队伍的升级和转型；公司在面临行业趋势和商业模式方向与重点选择的十字路口时，要求领导团队不仅仅再是管控型的领导团队，更多的是愿景型、思考型的领导团队，而人才队伍则需要在传统和未来之间的再分配、再平衡。&strong&针对不同的商业模式及其所处状态和发展趋势，领导团队应该是怎样的、人才队伍应该是怎么样的，领导团队与人才团队的演变趋势又是怎么样的，&/strong&&strong&基于现有的领导团队和人才团队，如何朝向未来的演变趋势迈进、如何达到另外一种理想状态，这些重大问题是HR总监必须思索和拿出解决方案的。&/strong&唯有从商业模式的高度确定人才战略，才能给人力资源管理确定真正的价值方向，才能真正为未来的商业发展带来价值。&/p&&br&&p&&strong&优秀的企业和HR总监，通过人才战略牵引公司战略。&/strong&建业集团首席人才官曹仰峰在谈及建业集团金融化发展时说： “金融化发展这个命题不用讨论，肯定是正确的。&strong&前提条件就是人才是不是金融化，这非常重要，&/strong&&strong&人才战略还是优于企业战略&/strong&。对我们建业集团来讲，&strong&最大的挑战，是向互联网转型，向平台企业转型或者其他转型，首先考虑人才能不能转型。&/strong&我们董事长就提出来，&strong&任何战略首先先融人，再融事，最后是融资。人融不来，事不来，资金也不来&/strong&。”&/p&&br&&p&问题是HR总监，有能力参与到商业模式的设计和执行中去吗？如果没有敏锐的商业思维、没有对趋势和商业本质的洞察、没有对内外人才趋势的洞察，凭什么能够参与到商业模式的设计、凭什么获得公司高层和CEO的认可？&/p&&br&&p&&strong&神剑三&/strong&&strong&：为高层和CEO分忧解难，而不是平添忧愁&/strong&&/p&&br&&p&很多HR总监，在领导队伍和人才队伍的设计以及高管、骨干的选拔、引进、使用、激励等事情时，总是把问题提交给CEO或领导层，让CEO或领导层分析、判断和决策，更有甚者，连一些可选的重要方案都难以提供。这样的HR总监，仅仅是&strong&人力资源管理的看门者和执行者&/strong&，而不是&strong&人力资源管理的策略者&/strong&。最终的结果则是：难以为高层分忧解难，更多的情况下是平添忧愁的提供者、督促者。&/p&&br&&p&&strong&作为商业合作伙伴，不仅仅善于发现问题，而且善于解决问题；不仅仅善于执行和看门，而且善于富有预见性地觉察问题及其趋势并提出具有多种选择的策略性方案&/strong&。如果能达到这种状态，高层和CEO的感觉是“有你在，人才方面的事情我放心”！&/p&&br&&p&一位CEO这样评价他的HR总监：“我很喜欢我们的HR总监本人，她性格很好，人很风趣。但每次我们开会的时候，我会列一张单子，写上我需要解决的问题，她也会列一张单子。然而，当会议结束时，我不得不带着两张单子回去！”没有解决领导头疼的问题，又平添一些问题让领导解决，这样的HR价值何在？&/p&&br&&p&&strong&神剑四&/strong&&strong&：为高层团队提供情感与冷静之间的平衡&/strong&&/p&&br&&p&财务总监是冰冷的数字、冷静的化身，为高层决策提供各种数字上和金钱上的解决方案。HR总监为高层团队提供什么比较合适？&/p&&br&&p&HR总监主要从事人有关方面的工作，自然需要关注高层团队之间的激情、情感链接，润滑关系、以事引人、以人推事。与此同时，需要依赖于数字逻辑之间的链接、事情逻辑之间的链接，来提供冷静的视角，提出富有高点的问题和前瞻性的解决方案，或是提供合适的工具、方法，牵引高层关注商业运营的数字逻辑、事情逻辑。&strong&推动高层团队在价值观上、企业问上、情感关系上的链接，推动高层团队关注商业运营的各种逻辑，在人与事之间、情感与冷静之间达到匹配、平衡，这是HR总监不同于财务总监的价值所在。&/strong&&/p&&br&&p&高层团队的合作中，难免在关系上走向激化或在事情上走向激情，如何利用合适的方式提供润滑的工具、方法，又能商业进程，这是CEO关心的问题，也是HR总监在这些问题上一显身手、树立在CEO和高层团队中的公正威望和公正价值之所在。&/p&&br&&p&&strong&神剑五&/strong&&strong&：充当资本家、高层团队与员工之间利益的公正者和平衡者&/strong&&/p&&br&&p&HR总监，不能仅仅唯高层是从，或被视为CEO、高层的爪牙；否则，就会在与各部门的业务合作中受阻，就会在广大员工中失去威信。身为HR总监，必须在股东、高管、员工三者利益之间，寻求适当的平衡。商业上的成功是利益分配的前提和基础；反过来，没有股东、高管、员工三者之间利益的合理分配和均衡，商业上的成功就缺乏持续动力，就难以持续成功。&/p&&br&&p&任何一项决策，当涉及到广大员工利益的调整时，HR总监要站在客观三方的角度，以促进股东、高管、员工之间密切合作、共同奋进为出发点，妥善解决利益配置。这里的利益是广义的，既有股东的物质回报和社会影响，又有高管、员工的物质利益、个人成长发展。&/p&&br&&p&&strong&作为多方利益的公正者和平衡者，是HR总监作为“人事”管理的应有之义。如果连这一个根本点忘记，HR总监在公司里就缺乏立脚之地的基石&/strong&，被排挤、被开除是迟早的事情。&/p&&br&&p&&strong&神剑六&/strong&&strong&：独立、自信、勇敢、低调地应对各种挑战&/strong&&/p&&br&&p&依赖于专业性、策略性、多视角，自信而不膨胀、勇敢而不鲁莽、低调而不是低微，面对高层、CEO、业务同僚与合作伙伴。&/p&&br&&p&依赖于专业性、策略性、多视角，不唯上、不唯下、不唯左右中。&strong&在参与各方的同时，保持相对的独立性是保证各种平衡的法门。犹如行走于江湖的援交美女，链接而独立，常青而常在！&/strong&把持不足分寸，一失足成千古恨！&/p&&br&&br&&p&六脉神剑，每一支箭都不易锻造、修炼。学习、训练、反思每一剑，先练好招式，后钻偷神韵，六脉神剑逐渐在你心中长成并化于无形，就成了！&/p&&br&&br&&p&本文来自&strong&跨界HR商学院&/strong&针对HR总监的研讨式修炼内容，参考通用电气前高级人力资源副总裁比尔.康纳狄、全球排名数一数二的管理咨询大师拉姆.查兰合著的《人才管理大师》，参考最近京东大学执行校长李庆欣、百度人才发展负责人刘蓓的演讲等内容，在此基础上原创！原创远比网红苦，喜欢此文，就打赏一把！感谢欣赏！&/p&&br&&br&&br&&b&三、脚踏实地、快速学习成长，锻造专业能力和综合素质&/b&&br&&br&&br&&b&可以自评一下，在专业方面，你到底如何了？&/b&&br&&br&&br&&b&&a href=&///?target=http%3A///focus/kandianer/4.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&你是组织岗位管理高手吗？――组织岗位管理自评指南！&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/b&&br&&br&&a href=&///?target=http%3A///focus/kandianer/0.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&你是招聘甄选高手吗？――招聘甄选能力自评指南！&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&a href=&///?target=http%3A///focus/kandianer/6.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&你是绩效管理高手吗？――绩效管理自评指南！&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&a href=&///?target=http%3A///focus/kandianer/9.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&你是培训管理高手吗？――培训管理自评指南！&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&a href=&///?target=http%3A///focus/kandianer/2.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&你是能力管理高手吗？――能力管理自评指南！&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&a href=&///?target=http%3A///focus/kandianer/5.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&你是薪酬福利管理高手吗？――薪酬福利管理自评指南！&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&a href=&///?target=http%3A///focus/kandianer/1.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&你是员工关系管理高手吗？――员工关系管理自评指南！&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&a href=&///?target=http%3A///focus/kandianer/3.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&你是人力资源规划高手吗？――人力资源规划自评指南！&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&br&每一专业模块，四级，你处于那一层级（是精通掌握会操作，而不是仅仅知道概念）？&br&&br&&br&来源：跨界HR学堂；微信公众号：caisentalent-hr
从菜鸟到HRD，你需要知道菜鸟是啥样的状态，HRD是啥样的状态，中间还要经过哪些状态。迈向理想，既需要抬头看路，又需要脚踏实地、持续快速进步！ 一、从菜鸟到HRD的四个阶段（从商业模式角度来谈，你才能买高价） 具体内容可参见（有图有例有真相）：
已有帐号？
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