现金成捆、堆积如山，芝麻官引全国零售巨头疯抢为哪般？
2017年逐渐走向尾声，各大企业纷纷迎来了年终盘点，汇总2017年企业成果的同时，也为来年的发展方向奠定基调。10月底，重庆印象江津大酒楼，一场年货盛宴圆满落幕，主办方重庆芝麻官实业股份有限公司也在这场盛会中，为来年的发展奠定了良好基调。芝麻官股份总裁陈彦汐出席年货会现场，与各大渠道商交流合作细节，共同探讨未来发展方向。据她介绍，由芝麻官股份举办的年货节到今年已经举办了三年，目的是让生产者与渠道商进行面对面的产品交流，同时对芝麻官产品体系有一个更直观的了解。近年来重庆芝麻官品牌发展迅速，每年年货节不仅吸引众多老客户，慕名而来的新合作者也不在少数。三年以来，每年客户数都能翻一倍，销售额也成倍增长。2018年货节上，芝麻官带来了旗下广受欢迎的产品系列，其中不仅有重庆传统风味零食芝麻杆、米花糖、怪味胡豆等品类，豆干系列也同时亮相，现场多种规格、多种包装、多重口味的产品琳琅满目，引得客户纷纷驻足了解，现场订货者踊跃。能有如此盛况，和芝麻官数年来的发展策略脱不开关系。创办于1983年的芝麻官在这33年的发展道路中，一直秉承“优质、创新、健康”的经营理念，严格把握优质食品关的同时，还不断创新产品种类，市场营销也与时俱进。不仅被评为重庆市农业产业化市级龙头企业，还有“重庆市著名商标”“消费者信得过企业”“重庆休闲旅游食品20强”“重庆老字号”等多重荣誉加身，在行业中广受认可。不仅如此，芝麻官产品长期保持的优质口碑也起到了关键作用。芝麻官一直以来对产品保持着严苛的生产态度，不仅在制作工艺上严格遵循着传统工艺，还严把原料进货关，细化生产质检流程。从原料入库到生产流程，从产品检验到成品发货，给产品层层检验，保障质量。始终坚持品质第一、信誉至上。芝麻官坚持传统制作工艺，同时不断创新产品思路，每个月研发一款新产品，现已拥有米花糖、芝麻杆、怪味胡豆、豆腐干、青豆、坚果、口口酥麻片等七大系列近200支单品，可以满足不同消费者的口味。明星产品热销的同时，新产品也受到了越来越多消费者的认可和喜爱，销量持续增长。2016年，芝麻官在同类产品中市场占有率达58%，已经成为重庆特产领导品牌。年货会现场，不少渠道商带来了现金，当场订购货品，对芝麻官品牌及产品表现出了充分的信任与信心。对此种现象，陈总认为是水到渠成，芝麻官为广大渠道商提供优质产品，渠道商则将芝麻官的销售网络进一步扩大，双方互利共赢，合作自然而然不断加深。陈总相信，未来一年在芝麻官和广大渠道商的通力合作下，芝麻官品牌将进一步发展壮大。
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主题：新零售时代 便利店如何结合新零售模式成功转型？
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自从去年新零售被马云提出后，新零售便一直被互联网媒体提起，作为新零售的“风口”行业，便利店的未来市场被看好，那么，在新零售转型时代，便利店如何结合新零售模式成功转型呢？
随着互联网的不断发展，互联网打响了深刻改造各行业的号角。在经济行为的生产和流通两大环节里，流通环节在互联网改造实体经济中被彻底颠覆，其中雨后春笋般涌现了电商平台和物流快递两大行业，他们解决的问题就是简化流通环节，降低流通成本，打破信息不对称，让商品以更优的方式送到消费者手中。
互联网改造各行业也遵循着一个规律：从易到难，从浅到深。如何从易到难从浅到深呢?还从平台和物流两个角度讲。
平台：从易到难首先就是从标准化商品向非标准化商品过度，无论是京东天猫这种综合平台还是聚美贝贝这种垂直电商，多集中在标准化商品上，最初的第一批鞋服电商都从卖鞋起家也是一个道理，因为鞋跟衣服相比更加标准化。其次就是从长保质期商品向短保质期商品过度，这也是为什么生鲜零售最近几年才抄起来，因为管理难度更大。
物流：从易到难的过度则是从全国配送到区域配送再到闪送的体系渗透，第一批网购用户都知道早期快递公司体系不完善，淘宝买东西需要5天才到自己手中。后来包括京东物流和菜鸟物流区域建仓，我们享受到了次日达甚至当日达的福利，再到最后社区化产品及服务得到改造，我们又有了1小时送货上门的需求，闪送物流也填补了这部分市场空白。
传统便利店
在这里我们需要对便利店定义做一个重塑。如果一对夫妻租一个商铺，卖一些零售商品，这个可以理解成便利店1.0，用于满足消费者对商品的基本需求，便利店1.0是我国现阶段的主要存在形式;到后来，日本的7-ELEVEn，FamilyMart，LAWSON等公司对便利店改造升级，加入了鲜食及充值票务等服务，这可以理解成便利店2.0，用于满足消费者对商品+鲜食+服务的基本需求，便利店2.0是城市化的产物;现如今，互联网打通线上与线下的连接。运用大数据合理更新商品、运用信息技术扩充服务内容，运用系统对接打通线上与线下交易场景，将是便利店3.0的几个根本任务。通过连接、整合、迭代几种互联网思维解决便利店的拉新、留存、复购问题是我对互联网便利店的理解。
“便利店是本地生活中最接近消费者的地方”这句话描述了便利店的首要特点。它会成为连接线上及线下的重要环节，O2O的重要组成部分。众多公司及巨头加入便利店的竞争中，可以看做是超级零售的基建工作，与当时各公司布局物流仓储具有相似特点。我们可以将它看成是线上及线下连接体系的一个终端。
消费者+店铺+供应链
准确的说超级零售大体是B2B2C的商业体系，第一个B是各商品的生产商或者经销商，第二个B是店铺，最后一个C是广大消费者。业内的互联网公司主要解决的还是流通问题，如何去更好的解决，从消费者，店铺，供应链三个角度粗略做下介绍。
谈到消费者角度，讨论的核心问题是需求。
消费者所需要的是一个商品+服务+需求场景的组合。在特定场景下，将所需的产品或服务以合理的方式交到消费者手中。未来，互联网便利店将满足用户的多种需求：对预包装食品及日用百货的需求，既常见夫妻商店的商品;对鲜食的需求，既常温食品向低温及高温的扩展，比如高温的关东煮及餐食或低温的水果或乳制品;第三，对服务的需求，既票务快递洗衣复印等社区服务及闪电送达的需求。因为需求品类的特点差异，催生了多种需求场景，这些需求场景因为时间和地理的差异产生不同的需求频次，也产生了线上及线下不同的交易方式。
举三个例子感受下线上用户需求：
都市白领A，女性，年龄三十，喜爱吃水果，需要尽量多的进口水果来选择，送到手中不要有品相问题，水果口味好，那么她的需求主要在商品上，如何丰富商品种类，如何保证商品质量，如何提供应季及降脂塑身等内容营销则是面对这类消费者的需求;
家庭主妇B，女性，年龄四十，在准备晚餐用料时，发现酱油不够了，盐也只能用几次，那么她的需求主要在配送上，如何下单后尽快送到用户手中，让用户觉得与自己下楼购买耗时一样，如何保证附近店铺有急用商品供用户购买，则是面对这类消费者的需求;
高校学生C，男性，年龄二十，恋爱期，最近因为小事跟女友吵架，在线购买了酸奶和零食，备注让送货员带话：“你男朋友知道错了，请你原谅他。”那么他的需求主要在服务上，如何创造附加的需求场景，并提供附加的贴心服务则是面对这类消费者的需求。
如何让用户和商品通过需求及场景更好的结合到一起，是运营人员的工作重心。如何将这些需求及场景通过集中的入口合理展现给消费者面前，则是产品需要解决的问题。如何增加店铺覆盖率以及标准化服务流程，提高店铺服务标准，则是线下团队要履行的重要职责。
谈到店铺角度，讨论的核心问题是利益。
店铺在这个商业模式里是中间环节，也是最重要的环节。所有的公司都是在这个环节做文章，达到差异化，最终验证模式的可行性。
从商品类型角度讲，这个行业主要有生鲜店和便利店两大阵营，或者两者的结合。
生鲜店以水果为主，兼顾低温乳制品、卤味、肉蛋甚至常温进口食品等，这种店覆盖半径根据业务不同从3公里至10公里不等，线上多数主打2小时配送，定位主要为白领人群。业内有的公司采用前置仓(分仓)概念，无实体门店，全部销售走线上订单。有的则自建门店，采用线上线下销售相结合的思路。
便利店容量上更轻，分布更密集，多以一公里为半径，满足区域消费者日常需求。便利店在业内公司的布局中，以3种主要形式存在，分别为合作店，加盟店，直营店。
合作店：公司与私人店铺签订框架协议，帮助便利店解决采购(订货)和销售(线上订单)两个重要环节，这种合作方式的优点是公司资产轻，店铺资源随意整合，模式复制速度快，缺点是与店铺关系较弱(但比单纯的B2B要强)，难于管理，标准化服务不完善，店主更注重眼前利益;
直营店：店铺归公司所有，从选址装修，到招人经营，都由公司来解决，这种直营方式的优点是线上线下绝对管理，有品牌价值，注重长期规划，缺点是资产过重，模式复制慢，店铺经营上创新点少。
加盟店：或是翻牌店，企业除了帮助私人店铺解决采购和销售环节外，加入品牌的概念或管理方式，有些提供POS等信息化设备，标准化程度各家差别较大，这种店的特点介于合作店和直营店之间，优缺点也介于两者之间。
三种不同形式的店类型，决定了公司与店铺关系的强弱，在弱关系中如何找到公司目标与门店利益的平衡点是关键所在，这决定了店铺与从业者能否达到共赢。除此之外在店铺经营中有两个因素是需要足够重视的：
对附近消费者的了解。店铺服务的区域具有什么属性，是白领为主的办公CBD还是大学生为主的高校校区，是早出晚归的住宅社区还是夜生活丰富的娱乐场所。只有对附近用户充分了解，才能正确选择自己的商品类型，才会了解自身订单波动规律，达到资源利用的优化管理。
管理店铺进销存。进销存的有效管理一能达到店铺及时补货的目的，二能根本解决C端下单后缺货的情况以及商品错漏送问题，在高转化的便利店场景中这是一个长久存在的话题。
谈到供应链，讨论的核心问题是模式。
前面我们讨论了用户的需求，讨论了商户的利益和形态，这些混合起来演变了多种差异化的商业模式，每个公司的模式不同，所构建的供应链模型则不一样。这其中有两个维度会造成供应链的差异化管理：第一种是商品维度，主要表现为长保质期商品与短保质期商品管理的巨大差异，长保质期商品(FMCG)管理相对简单，库存周转天数长，销售多采用拉动式，库存深度深，商品多选择在库销售，配送也比较灵活。短保质期商品(生鲜餐食)管理相对较难，库存周转天数短，销售可能采用推拉相结合的方式，库存深度浅，商品多选择越库销售，配送要求也较高。短保质期商品虽然毛利高于常温商品，但由于损耗率高，所以在管理方式不成熟时相对保守。
另外一个维度是流通方式，在整个流通节点上，会涉及到4个角色，从上游到下游分别是供货商(01)，公司仓库(02)，店铺(03)，用户(04)，除了主流程商品由1234流通外，还会演变出供货商到店铺(01-03)，公司仓库到用户(02-04)，供货商到用户(01-04)三种额外的流通方式，每个公司会根据自己的业务进行组合。
商品的区别讲完了，流通的打法也介绍了，供应链就在这两者所决定的业务上有效管理进销存。在整个建设过程中个人觉得有三方面因素还是值得注意的：
商品管理是供应链管理的底层基础，如前面所讲便利店商品并不像卖鞋一样采用标准商品全国销售的简单方式，便利店商品具有SKU数量多，周期性强，区域差异大等诸多特点。所以如何设计商品的信息分级管理及商品状态管理，将会决定日后各公司在管理上的难易程度。
仓配管理中，由于公司在起步阶段订单量不稳定，销售出库往往会根据业务量的大小作出不同的策略，这就决定了仓配的业务逻辑将长期处于调整过程中，加上前面提到的商品管理方式差异及流通方式差异会造成WMS多种拆单逻辑，这些将直接决定起步阶段仓配面对高度的压力。
进销存管理的思路在于对销的预测来管理采的计划，最终达到存的健康。采购计划是管理进销存的解决办法，它依托的是对日销量的精准预测，这不单需要产品上解决数据统计问题，还需要一个长期的数据积累过程，以及对影响销量的活动进行提前计划。只有这样，才会提高预测准确性，最终提高库存周转率，达到供应链精益管理。
现在与未来
如何去看待新零售体系中线上与线下的关系呢?从流量和市场的角度来讲两者具有互补的关系。
在互联网线上流量被BAT等巨头承包的时代，高频次的线下需求场景成为一个新的流量突破口，获客成本更低，可以为线上电商获取优质用户;
对传统线下便利店市场来讲，线上市场对线下市场具有渗透和扩充的双重作用，线上订单既会对线下订单进行部分吞噬渗透，也会因为满足线上新需求场景带来整个市场销售的增量。
互联网便利店前期的建设更多体现在中间环节，既店铺的地区分布和流程管理上，大体属于增加便利店电商渗透率的阶段。未来，行业内的竞争会向两端延伸，既供给端和需求端。针对需求端(消费者)，主要会针对需求(品类，场景)，价格 ，品质，服务效率(线上+线下)四个方面进行激烈竞争。针对供给端(供应商)，越来越多的公司会增加对品牌及渠道的控制能力，甚至部分品类向制造型零售商(SPA)转型，深耕供应链环节。
竞争既意味着演变，在市场求同存异的激烈竞争中，会演变出高频次，高周转的便利店场景与其他场景相融合的创新模式，以及针对庞大现金流的便利店金融服务等业务。
商业本质是创造价值，但目标最终都会回归到盈利问题上。什么时候可以盈利?通过什么盈利?这两个问题没人能准确预测，但个人觉得除了以传统方式在商品流通节点上通过差价获利外，互联网便利店的盈利需要3个前提：
城市化进程稳步前进，城市人群对便利店的需求日益提升。
互联网深入人民生活，消费者逐渐养成对服务溢价买单的习惯。
合作或管理的便利店形成区域以上规模，上游具备更强的议价能力，下游增加流量变现的方式。
新零售时代的便利店尚发展尚处于初级阶段，当扩张投入和技术投入逐渐减少的时候，企业的现金流才趋于正向循环，盈利才指日可待。这将是一个任重道远的过程。
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实体零售商集体备战“春节年货节” 寒冬之下为扭转业绩仍不惜抛售股权
临近鸡年春节，线下百货商场也开始了一年一度的春节促销活动，据《证券日报》记者实地采访多家线下实体百货购物中心发现，不少百货店及购物中心早就开始在商场一层设置“春节年货专区”，售卖各种年货，并且多以中国传统元素为主。
　　临近鸡年春节，线下百货商场也开始了一年一度的春节促销活动，据《证券日报》记者实地采访多家线下实体百货购物中心发现，不少百货店及购物中心早就开始在商场一层设置“春节年货专区”，售卖各种年货，并且多以中国传统元素为主。　　与线下商场火热备战“年货节”相反的是，近几年市场上一直有传统百货店业绩下滑以及关店止损的消息，《证券日报》记者与多位逛商场的消费者沟通发现，对于百货或商场关闭，附近居民大多还是不舍与惋惜。　　不过，是否关店或调整战略，都与百货零售商业绩息息相关，《证券日报》记者通过资讯统计显示，截至昨日晚间，共有28家A股商贸零售行业上市公发布了其2016年全年业绩预告，总体来看，12家上市公司预计下滑，而共计16家上市公司预计上调。从占比来看，近六成上市公司实现正向收益。　　对此，有零售业内人士告诉《证券日报》记者表示，百货零售上市公司不至于大规模亏损，但在业绩增速方面增速放缓却是不争的事实。“为维持业绩，不少公司靠非主营业务如甩卖旗下股权等资本手段来抵御行业‘寒冬’。”　　传统零售商备战“春节”　　距离鸡年春节的脚步越来越近，线下商场打折促销的氛围也更加浓厚，一直陷入业绩增速放缓以及被迫关店止损的百货零售商都开始积极备战年前最后一波“促销大战”。　　《证券日报》记者实地走访多家零售商场发现，大多百货及购物中心、商超等早早就在最显眼的地方部置起“春节年货”购物专区。　　以位于三里屯附近的世贸百货商场为例，加上地下一层的美食层和地上4层，整个百货商场共计五层，其中餐饮等美食区还占据了两层多的地理位置，这与百货商场引流的目的有关。　　《证券日报》记者在现场看到，世贸百货一层最中心地段有专门的“春节年货”购物专区，吸引了不少人流，而二层的服装区域也开始大打折扣牌，“各种促销是按照公司安排，春节也会有相应活动，但力度其实不会太大。”某品牌服装店工作人员在与记者交流时表示。　　不过，相对于服装区的相对冷淡，商场餐饮区开始对春节年夜饭进行有针对性促销，不少品牌餐饮门店都张贴了年夜饭提前预订促销的广告牌。　　从记者的咨询采访来看，目前年夜饭的预定情况也还不错。　　靠非主营业务扭转业绩　　与商场火热促销相反的是，近几年，受经济发展增速放缓以及互联网等冲击，实体零售商发展步履维艰，利润增幅也不断下滑，为此，不少传统百货店不得不选择闭店，而更多的百货店开始朝购物中心转型。　　《证券日报》记者根据资讯统计显示，截至昨日晚间，共有28家A股商贸零售行业上市公发布了其2016年全年业绩预告，其中略减有4家、首亏有4家、续亏有1家、预减有3家，也即12家公司预计下滑，而预增有3家、续盈有7家、扭亏有4家、略增有2家共计16家。从所占比例来看，预计正向收益的占比近六成。　　在预告净利润方面，除了友好集团、华联综超、ST成城和时代万恒首亏外以及ST商城续亏外，从目前可知的数据至少有18家已经披露年报业绩预告的商贸零售上市公净利润均为正数。　　在当前大环境下，传统零售商取得上述成绩实属不易，不过《证券日报》记者发现，部分零售上市公司业绩取得并未以主营业务为主。　　一个典型的例子是新华都，公司预计2016年全年业绩年度净利润在1.8亿元至2.5亿元之间。净利润同比增幅为166.85%，为目前已披露年报业绩预告中增幅之首。　　对于业绩变动的原因，新华都称首要两点是转让长沙中泛置业公司 19.5%股权收入；其次是收购相关电商公司本年度带来了新增利润。　　而另外一个反例则是天虹商场，根据天虹商场对于全年业绩预测为2016年度归属于上市股东的净利润下降变动幅度在为70%，位居已披露年报业绩预告最大净利润同比跌幅之首。　　对于业绩变动的原因，天虹商场解释称，2015年四季度，公司转让全资子公司深圳深诚物业管理有限公司 100%股权取得投资收益 11.4 亿元，为公司增加净利润 8.6 亿元，此收益为公司非经常性损益。2016 年中国经济进入“新常态”期，国内经济增长将保持低速增长态势，居民收入增长趋势随经济增长趋势走低，消费者的消费习惯也在发生变化，消费者更加重视品质、体验、服务。
（原标题：实体零售商集体备战“春节年货节” 寒冬之下为扭转业绩仍不惜抛售股权）
（责任编辑：DF309）
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　　就像是把燃烧的天梯一节一节点燃，直到火光冲向天空的刹那，围观的人们才发现，这条路通向未来。
　　10月中下旬，弥散在贵州省仁怀市茅台镇空气中的酒香里，掺入了微焦的高粱发酵的味道。茅台电商技术总监高立文刚走下一千多公里之外的科技盛会云栖大会的演讲台，又马不停蹄地赶回贵州。天猫双11的大幕已经拉开，他必须立刻赶回来坐镇。
　　而在距茅台镇千里之外的杭州，胡庆余堂的中药香里，高彤从天猫“生意参谋”的一张张数据图表里抬起头来。他的脑子里刚刚冒出一个想法：何不开发一些当代人通用的防雾霾、纤体一类的即食膏方，让年轻人路过无人零售机，扫一扫二维码就能买到？
　　百年的历史和新零售的未来正在天猫小二的电脑前无缝连接。一组数据在飞快更新：距离双11还有最后一周，在14万全球品牌中，茅台的预售额一直稳居食品行业第一。
　　在物理学上，人们把特定频率下很小的周期振动便可产生很大的振动，叫做共振。茅台们和双11的故事显然已经脱离了物理学上的意义，成为一场经济学上的共振，也是社会学上共振。
　　马云称这个新世界为“新零售”。
　　“必须要搭上这趟车”
　　在茅台镇茅台酒厂销售中心的一层，有一间属于集团电商分公司的临时办公室，再往上一层，就是茅台电商技术总监高立文和同事曾经“奋战”过的老战场。
　　就在一年前，阿里巴巴与茅台集团达成战略合作，天猫、阿里云、蚂蚁金服等业务部门开始共同为茅台搭建新零售的“基础设施”。当年的天猫全球酒水节一天，茅台官方旗舰店完成了2015年在天猫平台的全年成交量，双11当天2个小时就完成其2015年全年成交量，双12当天破亿，2017年年货节再次破亿。
　　双方的深度合作很快让这个曾经的小团队发生了变化。电商分公司的人数急剧扩展到原有的7倍，茅台集团决定将其从茅台镇迁往贵州的省会贵阳市。在市内，更容易招募到技术基础良好的工程师，对客服的专业培训也更加便利。
　　这是茅台正式大规模布局电商的第三年。高立文的压力与销量、备货、清仓这样的词无关——茅台不愁卖，这是一个绝对的卖方市场。
　　对于茅台而言，在电商网站上开设官方旗舰店——经过磨合后进入平稳运营的阶段已经过去。“新零售”概念兴起，只有一套“老玩法”是不行的。
　　“这个社会发展太快了，小孩子这么小，都每天都拿着手机、平板在操作，这已经是人类的生活方式了，假如不进行整个影响体系的转型升级，将来是不能适应社会需要的。”高立文说，他今年的主要工作是推进“茅台云商”的策略从1.0向2.0升级。
　　升级的标志是今年9月9日茅台在天猫开设了第二家店铺——茅台云商。尽管店铺里所“陈列”的酒的品种品类大体相似，但与原有的官方旗舰店不同，云商店的本质是连接茅台既有的线下经销商和线上消费者，实现每一个消费者下单后，都根据经销商网点分布就近配送。
　　不仅仅是卖货。高立文的直觉告诉他，在天猫，从销售开始渐渐汇聚的各种创新要素——产能、渠道、物流、金融、仪式、符号，已经勾勒出了未来文明的某种新样态，而茅台，必须要搭上这趟车。
　　借助阿里技术中台，茅台已经完成了技术架构和系统的升级。2.0版本的茅台云商还打通了经销渠道，而全透明的分销过程也将大大减少出现假酒、价格失衡的可能性。现在，前至生产流水线、供应商包材，后至所有经销商、零售终端和消费者信息，以及终端卖出的每一瓶酒的记录都会进入数据库，基于此，市场流通的每一瓶酒都可被追溯。
　　说到这些的时候，高立文的神情里总有一丝压制不住的激动。工科出身的他，正式到茅台工作前在贵州一所职业学校里做了13年的计算机教师。直到现在，在与互联网公司合作时，高立文还会要求看对方的原始代码。有时，解决了公司系统上的代码bug，属于技术爱好者原始而本能的兴奋又会从他的情绪里跳动而出。
　　对这样一个会为技术改变商业而感动的人来说，每参与推动一个老字号品牌向前走出一步，都能收获一份成就感。
　　因为，这的确不是一件那么容易的事。
　　“电商已经死过一次”
　　高立文最常挂在嘴边的一句话是“电商已经死过一次了”。
　　早在2000年，刚“下海”成立技术公司的高立文与茅台合作，主导茅台营销平台的架构、业务和代码设计。“那时候茅台就做了这样的安排和布局，2000年前后也是全球电商的第一轮变更。后来就像股市坐过山车一样，死了很多互联网企业。”高立文现在反思，那个年代电商做不起来的根本原因在于，“当时不管是政策也好、物流也好，实际上的支撑条件是不具备的”。
　　他记得，当年茅台的服务器就放在茅台镇，镇上经常改造施工，东挖挖西挖挖，一不当心就挖断了网。那是一个具备想法雏形，但实际网络基础设施还远远跟不上的年代。2001年，全球互联网泡沫破灭，茅台的第一次试水也随之沉寂。
　　直到2010年，茅台集团在其官网上推出茅台商城。那是一个中国本土电子商务公司开始建立起影响力的时代。“触网”，这个兴起于21世纪前10年的词，陆陆续续勾起品牌商伸脚向前探一探水的好奇心。
　　同样在2010年，总部位于杭州市的知名国药老店胡庆余堂成立了自己的电商部，专门负责当时还叫淘宝商城上的网店运营。只有3个人，一个大二的实习生，一个企业里资深的老员工，还有一个是总经理。
　　胡庆余堂内部把这次“触网”定义为“赶时髦”，“没有人给我们下KPI，那时候你说一年做个几十万，对胡庆余堂算不了什么，但是口头上的名声就好听了，胡庆余堂百年企业触网了。”在胡庆余堂电商公司总经理高彤的回忆里，有一个细节特别能说明当时高层对电商的心态：“线上的销售都是限量的，我们有一个特别畅销的阿胶片，卖完一千瓶酒不让卖了，要保证线下的(商品供应量)。”
　　当年的实习生廖依阳已经成为电商公司副总。回忆起刚入行那几年，她形容自己的角色就像是一个“救火队员”。她并非科班出身，学的是工业设计，对图片处理有一定的经验。大二那年，她被胡庆余堂聘为实习生，负责其天猫旗舰店的运营。
　　说是运营，其实工作内容很简单，“就是抠图，做一些产品图片，上架一些商品，再做做商品描述什么的”。廖依阳说，当时连运营的概念都没有，很多东西都不专业，从集团到员工也都是抱着试一试的心态去做的。
　　这几乎是当时所有品牌企业对互联网的共同看法。“那个时候叫试水，公司里拉几个不同业务部门的人，有修电脑的、做IT维护的，财务搞一个人，销售搞一个人，组成一个虚拟团队，就开始做了。”阿里巴巴集团CEO助理颜乔还清楚记得当时的情形，“很多公司把电商当成清仓的渠道，实体店里卖不掉的尾货，拿到网上打折卖掉。”
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