中南置地西安城市公司在一二线城市的知名度怎么样啊？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-11-15 05:54 标签： 中南置地青岛城市公司
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三线转战一线，还要冲千亿，这家30强凭什么？
明源地产研究院 王恒嘉
人物：陈小平&&&&企业：中南置地总裁
导读：2016 年，房企分化之年。有一家排名地产前 30 强的企业在这一年把总部从三线城市迁到了上海。
三线转战一线，还有信心冲千亿，这家30强凭什么？
2016年，房企分化之年。有一家排名地产前30强的企业在这一年把总部从三线城市迁到了上海。
与此对应的，是他们的战略转折：
过去他们主要在3、4线发展，逐渐调整，2016年起，他们全面走向一、二线。
他们对外公布的目标是：2020年，一二线产品货值占到总货值的80%，企业排名进入地产前20强，销售额冲破600亿。这个目标其实是相对谦虚的，据明源君所知，他们内部奋斗的目标其实是1000亿。
这家地产百强就是中南置地。一线和三线的拿地策略、开发节奏、产品需求，都有很大的区别。如此重大的战略转折，是有难度的。但中南置地却成竹在胸、信心满满，他们的底气来自哪里呢？
日前，明源君在上海对话了中南置地总裁陈小平。
从三四线走向一二线，原因是什么？如何布局？
一、大势：市场格局变化，一二线优势更加明显
中南置地认为，早期，全国房地产市场都处在发展期，各线城市都在快速发展。当时中南的实力还不强，结合自身优劣势分析和市场机会评估，选择三四线城市，主推&造城&，也就是说造大盘同时辅以各种综合配套的&软投资&模式。并因此实现了规模的增长。
但全国房地产市场发展到一定阶段之后，中南发现多数的三四线城市短时间内释放了大量的土地，土地释放速度快过产业城市化和人口的城市化。而一二线城市对人口的吸附优势则逐步地凸显出来。
比较而言，一二线城市的机遇和优势越来越明显，而中南这么多年也积累了足够的经验和实力，他们已经做好了&逐鹿一二线、剑指千亿&的准备。
二、布局：城市深耕、片区聚焦，打造两个2百亿市场，5个百亿市场
中南看好城市群，认为一二线城市周边城市群的范围之内是有大的发展空间的。中南目前比较看好的是长三角城市群，上海是核心的发动机，杭州、南京、苏州是次级的发动机。
中南认为，城市群概念不是一个地域的圈，比如中部城市群就不成立。城市群概念是否成立要看一些关键因素，比如说城际交通是否发达。像南京南站目前到上海虹桥就只需要1个小时，花费100元，和在南京市内叫个专车上班花的钱和时间差不多。
在集中和分散的问题上，中南更倾向于集中。
在同一个城市内，中南也要重点锁定2个区域。集中发挥在采购、品牌方面的优势，在区域也更有话语权。
三、一线拿地绝招：找心理距离大于地理距离的价格洼地
中南认为，一线城市本身的发展也是不均衡的，有些地方已经非常成熟、价格也非常高，这样的区域，潜在价值已经充分释放，不是中南重点关注的地方。
中南重点关注的地方，是区域价值目前还没有得到充分的释放，在未来有较大的发展的地方。也就是价格洼地。
关于价格洼地，中南有一个很经典的总结：价格洼地就是目前心理距离大于地理距离的地。
举例来说，许多城市居民会把周边的县、村看作&乡下&，但是实际上这些地方离市中心并不远，只要交通规划改变，大家对这些地方的印象很容易发生改变。
因此，中南认为，土地要看未来规划，要看交通建设特别是轨道交通。用频率换概率、各部门全面参与，总是能找到洼地的。
四、如何机会性的进入三四线并避免风险
中南目前在三四线还有许多项目，未来也不会完全排斥进入三四线，那么在三四线，如何判断和发现风险呢？
中南认为判断一个三线城市是否有风险，很重要的指标是看过去2、3年政府出让的土地有多少，也就是说看现在市面上的存量房、存量土地有多少，去化周期有多少。
如果存量房加上存量土地的去化周期能够控制在12个月以内，就可以进入。如果能够控制在18个月以内勉强可以接受，如果加起来比18个月还高，就很危险了。
三四线最大的坑在于&新区建设&，因为很多城市实际上并不具备开拓新城新区的条件。
首先要注意的是：新城区老城区相对割裂，也没有产业支撑的新区是不可能建起来的；其次不能简单跟着当地政府规划走，去看图纸上的东西，而是要&眼见为实&。等政府、学校、生活配套、道路等确实建成落地了，再考虑。
开发销售节奏：从大盘到中盘，高周转、中利润、中步快跑
之前以三线为主的时候，中南讲的是：高周转、中利润、小步快跑。
而在一二线，中南的战略则变成了：高周转、中利润、中步快跑。其中高周转仍是核心。
看似一字之差，其实差别很大。
一、从大盘到中盘，从小步快跑到中步快跑
之前三线土地的价格不高，占用资金也不多，所以可以做大盘，&小步快跑&，首期少卖一些，多开几次盘，越卖越贵。
而到了一二线城市，总体地价高很多，于是中南就把小流水改成中流水，首期要推400到600套的房源供应，中步快跑，首开的面积也变大了。
为了让周转加快，中南在一线也不再追求大盘，而是追求中等规模，通过土地规模的压缩让现金流周转速度得到提高。在一二线，20万平方的盘对中南来说已经是大规模了。如果规模比20万平方大，中南会采取一些合作的方式减轻各种压力。
二、开发周期：比三四线长，比一线同城房企短
中南原来在三四线城市强调快周转，创造过拿地87天就开盘的奇迹。
而中南在一线的项目，整个开发周期相比三四线城市会有所拉长，但是比同在一二线城市的其他开发商会快一些。
之所以这样，有主客观两方面的原因。
首先，客观上，因为一线审批的周期变长、管控更加严格，开发周期本来就会比三四线的周期拉长。
其次，在主观方面，中南还是追求快周转，而不是把开发周期拉长，等项目地块升值。
做出这样的决策，核心原因在于：
1、中南作为一个上市公司，和一个想扩大规模进入前20强的公司，很重视投资回报率。
2、有的企业通过土地资源占有、拉长项目开发周期，提高单个项目的利润。但是中南认为，真正从投资回报率、收益率这些动态指标来看，这不一定是最佳方案。一家企业资金投出去，真正关心的是年化回报是多少。即使项目利润很可观，但如果周期很长，年化回报不见得真正合算。
中南追求的，是有质量地增长，也就是追求投资回报率。而在利润相同的情况下，周转得越快，投资回报率越高。
3、虽然资本市场钱越来越便宜，但中南还是要做品牌企业，要做实业，不是单纯地做一个地产基金类的公司。
三、实现快周转主要靠工作前置
中南实现快周转，主要靠工作前置。
首先，其产品标准化后，可以将设计工作前置。提前考虑好&80平米的2+1房、100平米的3房怎么做，怎么最合适&，寻找最优策略。
其次，其招标体系是标准化体系和长期战略合作体系两个方面的结合，效率更高，施工单位可以很快明确签约，10天左右就可以开工。
下面是中南在周转、品质、成本、产品方面的基本战略。
以健康为中心，做个性化的产品
所有房企都在进行产品创新，也都有自己的核心概念，中南提出的概念就是&健康&。
中南认为，目前国人对健康的需求，已经是很核心的一个需求。
中南提出了全健康的品牌战略体系，从产品出发，在生理、安全、社交、运动、生活方式等多方面满足客户的健康需求。
一、从五个方面出发，打造健康产品
通风日照好，自然就健康。中南用新的技术替代传统空调送风，空气循环加快，室内空气流动速度精确计算到米/秒。
中南还想方设法让自己的产品的日照时间比国家标准提高20%。为了做到这点，中南讲究&外紧内松&，为了保障楼间距，会把地块边线彻底用完，并适度地错开。
当然，通风日照只是健康产品很小的一个方面，中南打造的健康产品，要满足以下5个方面的要求。
二、打造健康产品的几个诀窍
做出最健康的产品，中南有几个诀窍。
1、规划时反复推敲研究。选择规划设计单位的时候，优中选优，反复推敲方案。
2、做好权衡取舍。比如适当牺牲一些面积，保证所有产品均好，其中开窗面积仅从成本控制出发也不行。
3、技术上反复论证研究。房子里80-90%的灯光，对人的居住健康是不构成支持的。中南有专门的室内照明标准，比如老人房、儿童房、餐桌，早上起床拉开窗帘和白天在室内活动，对光源的要求都不一样。
4、在个性化和共性之间达到平衡
客户的需求是有个性的，比如60、70、80、90后都有不一样的需求，但是这些需求仍然具有共性。健康就是这样有共性的东西：不单是自己的健康，还要考虑环境的健康。
中南的产品，有共性化的标配，再有一些个性化的选配，通过这些组合基本上能满足客户的需求。
5、要在理念上重视，要从组织、流程上保证
中南希望客户导向、客户需求为核心的理念能深入人心。
宣导之外，中南还从组织、流程两方面进行了保证。
在组织上，总公司把客户研究放在研发中心，而不是放在营销中心。因为营销中心所有的研究是为了把房子卖出去，而客户研究短时间内对卖房子可能没有多大帮助。
客户研究是为了探索未来的需求，客户研究部门的任务就是把客户需求转化成设计师听得懂的语言。
在流程制度上，为了保证客户需求有效的转化，在方案规划过程当中，客户研究部或者该部门研究的结果就要起作用。
基于此，中南正在研究如何变成一个纯客户驱动的企业。
6、做好性价比，让客户愿意买单
打造健康产品，造价会不会提高，客户愿不愿意买单呢？中南有以下办法让客户愿意买单：1、做好性价比，性能拉上去，价格自然具备亲和力；2、要找到客户的敏感点；3、反复推敲研究，争取增品不增成本。
比如，不是一味地追求高端材料来打造产品，而是争取用一些性价比高的环保材料达到一样的效果；在精装修方面，中南就反对&不顾现实状况给客户做一个大吊顶，墙面做很多复杂的装饰面&，因为装饰效果并不一定代表实用，中南不会给客户一个好看而不好用的房子。
内部组织：扁平化、市场化，总公司是航空母舰
中南置地是中南集团的下属企业。
目前，在集团内部，他们和建筑、金融是协同关系，有规范的合同体系，彼此之间完全市场化。
在中南置地内部：
一方面追求扁平化去中间层，以降低成本、提高效率，减少决策的传递过程，中层角色下沉，总公司不太参与项目具体经营生产。
另一方面，推进平台化建设。总公司要逐步转变成创新盈利的平台、资源集成的平台、体系建设的平台、风险控制的平台，而不是事无巨细全权指挥。
打个比方，以前总公司是头狼，后面跟着一群小狼，如果头狼错了就都错了。现在总公司是艘航空母舰，是作战的平台，所有的战斗成功都是靠停在上面的战斗机去实现的，而每个项目就是飞机。
作者：明源地产研究院主编&& 王恒嘉& &&邓依对此文亦有贡献，
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