商派云起ERP目前已经对接了天猫、京东、有赞微商城等全网30多家主流电商平台，下面介绍商派云起ERP如何绑定有赞微商城及后台订单处理发货流程：
商派云起ERP如何绑定有赞微商城：
1.& & 支持内容
a)& & 获取有赞商城待发货订单到商派ERP
b)& & 商派ERP处理订单，回写物流公司及运单号给有赞商城
c)& & 商品库存同步
2.& & 注意事项
有赞商城的店铺内商品的商家编码与ERP的货号对应
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1.& & 基础设置& &
登陆商派云起ERP系统，新建店铺（可作为线下店铺），
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2.& & 绑定授权
操作路径：系统→ 基本设置→前端店铺管理
在前端店铺管理，选择店铺并点击【申请绑定】，在弹出窗口中的店铺类型选择“有赞”，
选择“有赞账号授权”，在登录界面输入账号及密码，并登陆。
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商派云起ERP绑定有赞微商城后的后台订单处理发货流程：
流程大纲：获取订单——审核订单——打印——校验——发货
1、点击&&订单-未分派的订单
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2、点击&&获取订单（可以依据有赞微商城店铺或者订单量来获取订单，点击开始）
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3、点击开始了之后，如下红框会提示哪些订单进入‘待打印’界面，哪些订单需要处理
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4、待处理的订单则需要点击‘我的待处理订单’进行处理。这里所有的订单，可以选择单个审单，也可以批量审单（建议使用单个审单，因为批量审单物流也是变成同一物流进行审核的，可以合并的订单也没有合并生成1个订单）
注意事项当中：& && &&&
物-表示物流没有匹配& && && && &
到-表示该物流到不了该地区& && && && &
多-表示多订单& && && && &
库-表示该货品库存不足& && &&&
合-表示可以合并订单& && && && &
备-表示该订单有备注& && &&&
疑-表示疑似可以和其他订单合并& &
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5、待处理的订单-单个审核，点审核操作
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6、待处理的订单处理完了之后，所有订单就都在发货-待打印
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7、选定相同快递的订单，然后全部选定，点击打印快递单（点确定）选择对的打印机，点击打印
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8、打印完了之后，选择校验-分组校验。
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9、分组发货
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注意：如您已开启“校验后直接发货”设置，那么该步骤9可忽略。如图：
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以上是商派云起ERP绑定有赞微商城及后台订单处理发货流程，更多商派云起ERP教程欢迎关注商派云起论坛
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看着功能很强大的
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合作时间： 日传统企业转型电商困境|商派云起ERP 帮助传统企业突破系统运维困局
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传统企业转型电商困境|商派云起ERP 帮助传统企业突破系统运维困局
NO.1 商派云起ERP 帮助传统企业突破系统运维困局
　　对于刚转型电商的传统企业来说，本地部署的ERP系统在前期需要大量资金投入到硬件、服务器和基础设置方面，而且传统企业缺少对应的系统运维团队，现有团队无任何运维经验，又无可以直接学习的对象。面对成本高、门槛高的ERP系统需要承担的高风险使得这些新生的电商企业手足无措。 　　
& 　　所以这些电商企业大都会选择云ERP，云ERP由于是有大型安全数据中心的软件和硬件管理维护，电商企业只需支付使用费用，所以前期投入很少。 　　而且云ERP的每个版本都会自动更新升级，并由专业团队进行维护管理，无需电商企业操心。这就使得大多数经常忘记升级ERP系统的电商企业，省去了因没有升级而使得ERP错过很多功能，因而失去价值的尴尬，也能使电商企业摆脱IT业务，将更多的资源集中在店铺的运营管理中。 　　
& 　　商派云起ERP作为国内领先的电子商务服务和技术供应商，一直以来都致力于为电商企业提供全面、完整的ERP系统和解决方案。而云起ERP一边帮助众多顶尖的企业做前、后端一体化定制服务，一边也在将巨型企业复杂多变的需求归纳整理，把丰富的后端作业流程经验转化为标准产品，以让更多的电商业务在第一时间享用并继承业界的先进经验。 　　
& 　　云起ERP还为电商企业提供了高可靠、高安全的部署、数据交换和SAAS服务项目。能帮助电商企业实现预警监控、系统集成、安全运维保障等多项系统运维工作，还可以实现基础数据通路加密，保证数据安全。 　　
& 　　传统企业选择商派云起ERP，就等于选择了成熟、可靠的产品和优质的服务。通过降低传统企业应用云ERP的成本，商派云起使得云ERP系统真正成为了传统企业运营工作中的标配，从而提高了传统企业信息化的投资回报率。 NO.2 传统企业电商布局的七大误区电商只为增加销售?电商仅为渠道战略?天猫京东就是电子商务?目前企业思考电商策略时，应当走出七大误区。（
］总体而言，我国线下传统企业电商化步伐可能落后美国六七年。Forrester Research 2006年的一份报告指出，百思买(Bestbuy)有40%~50%的店内购买受网上查询影响，而Sears 40%的网上销售是在店内取货;REI网上销售、店内取货占比35%~40%，在取货时又有90美元的额外销售。目前，大家在热议O 2 O 和跨渠道(Multi-channels)，但我认为O2O不足以具体确切地洞察新消费模式;跨渠道更多还是企业本位而非以消费者为中心。社会已演化至全渠道(Omni-channel)消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。近几年，国内品牌企业、渠道商、商业地产商、商业综合体都在积极思考电商策略，但也存在很多误区。1、电商只为增加销售我访谈了很多传统企业：为什么要做电子商务?基本是两个答案：一、如果不做电商，企业未来危险;二、为了增加销售。这表明企业未能理解电子商务的本质，走错了方向。电商是什么?“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之，电商是一种方法而非目标。此定义从根本上重新定义了竞争，远远超越了国内企业家对电商的看法，如价格更低、速度更快、种类更多等。增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值(图1)：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。否则，增加销售不过是无源之水。某企业，线下规模很大，但淘宝就是做不起来。调研后我发现其线上品牌推广几乎为零，与消费者有关的品牌新闻较少，负面新闻倒是不少，还未应对;微博几乎不和消费者互动……做不好淘宝难道不是很合理吗?2、不是保守就是激进人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以策略上不是保守就是激进。保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大企业家。不少知名企业家曾喊出“几年里电子商务要做1 000亿”的口号。我的经验，此言一出，该公司的电商业务危矣。企业家精神中的豪赌情结，以及受到冲击时所引发的受挫感，很容易一掷千金希望迅速改造企业——重金招兵买马挖角，以速度为本的并购，对既有核心业务进行再造。“居危思危”的心态易导致极端的做法，从而忽视传统业务的优势而从事自身短板。中国企业的运营能力原本就粗放，管理能力和领导能力靠逻辑而非直觉，“革命型”地改造企业、迅速地改变业务模式，高举高打，虽然企业家们脑子里惦记着高回报，但得到的往往是高风险。应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商。与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署。第一阶段：完成电商战略规划，如电商模式定位;第二阶段：完成资源投资，如网站功能、I T平台准备、仓储物流、人员团队;第三阶段：完成营销策略，如产品规划、渠道营销等;第四阶段：完善用户体验，如服务保证、个性化推荐等。百丽线上业务的发展经历了6个阶段：调研、探讨、规划期，筹备测试期，初步发展期，快速发展期，电商化+平台化期，全网营销+B2C平台期。简言之，百丽的线上线下业务融合是一种“进化型”而非“革命型”的方式，短期回报不算高，但风险也低，是随着中国电商时代的发展逐步构建企业电商的核心能力的过程，电子商务是融入企业既有的核心业务而非从核心业务分离。3、电商仅为渠道战略某知名服装企业，线下10亿元不到，做电商已两年多，却几乎没有增长。一个重要原因是，电商只有卖库存的权力，无权规划电商业务的产品线。这是很多传统企业的真实写照——电商战略等同于渠道战略，从而只有量的积累，难有质的飞跃。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略，就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。安踏起初只指定了一个人从事电商业务，基本责任是清理库存尾货。有一定业绩后请了有经验的职业经理人来打点电商业务。直到2012年底，企业创始人才直接来管理电商业务。马克华菲去年“双十一”在淘宝、天猫店共销售4 5 0 0万元，但基本是线下库存尾货。我问其负责人：“ 如果只有一个机会可以做得更好，是什么?”他不假思索回答道：“若新货可以通过电商出售，当日业绩有望达到7 000万元。”为什么不能让新品上线呢?电商的根本目的不仅是增加收入，也是与顾客更贴近的渠道，可以了解应该推什么新品、何种价格、买新品最多的消费者来自什么地区等，能有效助力线下新品上市。4、电商产品从A到B很多企业负责人经常困惑于线下和线上产品的冲突，认为一定要有差异化的产品策略——线下销售A，线上销售B。传统企业做电商主要是A到A+，利用电子商务把线下的产品品牌做得更好，而非立即去推一个网络新品牌。当然，如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致，也值得商榷，否则线上业绩很难短期提升。“产品线下线上区分”有五大方法：网络专供品、不同型号、新货预售、卖线下库存、推限量版。目前，在中国比较成功地升级电商的传统企业，基本能让消费者感受到“和而不同”(图2)。所以，应以中庸的心态来做电商，完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。5、“天猫、京东就是电子商务”以为做电商就是做淘宝(天猫)和京东，原创自有品牌倒不是大问题，但线下渠道品牌就另当别论了——价格卖低了，线下不干;卖高了，消费者不理你。所以要及早布局全渠道零售。所谓全渠道，就是利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结，最大化消费过程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势，如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围。数据显示，单一店铺比多渠道零售少20%的业绩，多渠道又比全渠道少20%。单一渠道唱独角戏的时代已一去不返，未来主流是线上线下的协同，线上线下同价是大势所趋。消费者购买决策，是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程。所以售前要调研，要下单、付款，交易后要物流、服务等。搭建不同渠道让消费者自由切换购买，顺畅无缝的全渠道购物是一种必需而非奢侈的要求。6、内外部没有实现同步化传统企业跨渠道经营基本会遇到3个障碍：(1)不同渠道相互孤立，导致考核标准和目标的冲突;(2)流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致;(3)没有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。某线下线上表现都很好的男装品牌，之前曾投资多渠道零售I T系统，集中管理消费者和分销商间的电子商务活动，捕获分析顾客购买信息，希望提供接触点一致的良好体验。系统能力是保证了，但线下团队理念未跟上，实际操作中，线下能捕获线上消费者信息，但反之不行。相对而言，目前绝大多数传统企业还没有做线下线上融合的I T系统部署。和一些老板谈I T系统的重要性，没几个人会听你的。同步化，并非要在企业和客户之间、企业内不同部门之间引进同一种语言，而是像同声传译，使得不同渠道和不同部门可以互相补充，以创造最佳顾客体验为目标来协调行动。“外部同步化”是指，企业要在客户面前表现一致，不论他们购买什么、怎样购买和如何选择。“内部同步化”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库，不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中，要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协同效率。对一个传统企业来说，同步化远比速度更重要。企业要思考基本的问题：客户如何购买?如何思考问题?并以此来改变产品、业务单元和地理导向的组织架构。一个著名的案例是3M公司。未同步化时，3M以产品为导向，有5万种产品分散在各网站，数据没整合。之后业务同步化，以客户需求为导向构建了全球数据库：存储所有产品、部门、地区的客户、产品、销售、存货和财务数据，网站使用单一注册账号和搜索引擎，而所有3M成员则直接浏览数据库记录。同步化后，3M公司以一致的面貌服务客户，产品和服务以客户为中心自由组合。7、实体店只是卖货场所摩托罗拉2 012年零售愿景调查报告显示，76%的零售商不知道消费者何时到店，8 5%无法定制门店访问，8 9%无法将消费者网上活动与店内活动联系起来;80%的购物时间被浪费在寻找商品上，40%的受访者表示这是其不满意的主要原因。普华永道的报告显示，未来零售趋势是“大店更大，小店更小”。一方面，一类实体店可转型为大型展厅、品牌旗舰店，让消费者感受现场气氛、向专家咨询、体验产品;另一方面，还有一类实体店可转型为小型交易提货点，因为顾客已从网上了解研究了产品，在网站选购，而到实体店提货。总部集中交易是未来趋势，各区域中心得到发展，网上商店提供信息流和资金流，而C RM则将送货单给最近的实体店，后者负责配送并收取返点，充当物流角色，实现无缝对接。因此，企业要减少实体店存货，在性价比更高的地段建设更大的仓库，建设更智能的配送体系和客户数据集成系统。同时，实体店应该提供更为个性化、更为精准的零售服务，如实施视频展示、互动应用和提供个性化咨询，让消费者更好地体验，如利用移动端搜索、导航、门店购物流程、路径的重塑，社交网络整合等。尽管店内销售仍然是值得欢迎的，但机理已经不一样，66%的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品。店员应该配备智能通讯设备，加强培训，通过语音和文本协作，催生更多的计划外购买。尽管店内销售仍然是值得欢迎的，但机理已经不一样，66% 的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品。店员应该配备智能通讯设备，加强培训，通过语音和文本协作，催生更多的计划外购买。【作者简介】关苏哲，慢客岛创始人兼CEO 独立生活，不人云亦云;艾瑞学院核心讲师，邻客电商首席顾问，中欧电子商务协会理事。NO.3 生鲜电商果酷网逆境求生：向企业卖水果三年前，国内的鲜切水果领域还处于萌芽状态，而国外鲜切水果供应商Ready Pac 已经做到了7亿美元的年销售额。[)北京创想开盈科贸有限公司(以下简称“果酷网”)创始人兼CEO贾冉开始创业时，不仅研究水果如何保鲜，还不断积累水果采购销售数据，经历了由C端(个体客户)到B端(公司客户)的用户转换体验。三年来，果酷网从10万元投入资金将鲜切水果市场的生意做到了千万元规模。目前的客户多半来自腾讯、新浪等大公司。凭借数据卖水果从2010年6月开始做果酷网，贾冉看到了鲜切水果的市场潜力。于是他从淘宝辞职，自己投入了10万元资金，一个人边写代码搭建电商网站，边买设备研究鲜切水果的技术，但一直在亏损。贾冉发现由于面向C端客户，客单价低，订单来得很不确定。三个月后，果酷网剩下的可用资金只有不到一万元。是关门还是继续？贾冉和合伙人商量后决定转型做最后一搏。为了避免客单价过低的短板，果酷网决定转型，将消费对象从C端转向B端。转型后，团队开始寻求企业订单，经历了多次碰壁的贾冉，无意间去了一家汽车4S店，发现用户等候区的桌子上摆放着一盒五颜六色的糖果。“既然能用糖果招待客人，那水果拼盘应该更受欢迎。”经过几番接触，这家汽车4S店成为贾冉的第一个客户，这份一个月1万多元收入的订单，使他看到了让生意做下去的希望。做企业的生意，最大的好处就是订单稳定，成本可控，很长一段时间水果的采购数量、配送线路、分发方式都可以交给后台的ERP系统来全程控制。“大家觉得鲜切水果没什么技术含量，其实做起来你会发现不是那么简单的事——要从后端采购，到控制损耗、人员的分配、加工中心的分配、配送路线的选择、产品搭配等都要考虑。”贾冉说。果酷网将一切线下的采购数据都结构化，并定期去大批发市场做调研，掌握水果销售的最新趋势。比如，前端水果搭配都是自动生成，本身这个生成数据就是从用户反馈数据得来，然后根据用户口感的认可度做预算。专业的水果营养知识，比如性寒，性凉的水果如何搭配，也都是将数据结构生成融入算法当中。而后端水果成本控制，则来自采购数据的积累。果酷网做了二十多种水果，价格全年波动剧烈。比如木瓜夏季18元一箱，冬季60多元一箱。果酷网每周都会从市场获得采购数据，每个季节主推哪类水果必须根据数据分析，比如主推的水果搭配成本高的进口水果，这样才能均衡水果成本。果酷网的天使投资人王啸认为，果酷网靠的是规模化集采加工优势，提高用户体验在生鲜领域其服务模式上有创新，打入IT公司形成样板，有了口碑后就能做起来。区域化加盟将公司做轻三年的时间达到千万级的生意规模，看起来不错，但是在贾冉的眼里果酷网的扩张还可以更快。如何把这个生意做成上亿规模，现在是贾冉每天都思考的问题。贾冉介绍，基于目前B端的供应量，后端供应链已经走向规模化，这其中水果60%的采购来自于原产地，同时拥有一个食品加工厂和位于北京南北区两个300平方米的食品加工中心。为了更好地学习把控成本，贾冉请来了海底捞的资深采购，把控食品的加工和冷链运输环节。“果酷网在这个行业的核心资产是一套成熟的管理模式与品牌，这是别人复制不了的，所以我们今年会打开加盟体系，将规模扩大。”贾冉说。基于这种想法，贾冉将北京的每个区进行横向、纵向的商圈划分模块，引入每个区域的加盟商，由果酷网开放前端和后端系统，加盟商只要完成商务交单、线下物流两个环节就可以。但电子商务专家鲁振旺认为，这种加盟方式不太现实，鲜果切是针对小白领的细分市场，对商圈需求比较大，及时性要求高，区域化差别非常大，需要建立独立的配送体系，这是一个重供应链的领域不适合做加盟。最难的是挖掘前端客户和线下物流都要加盟者自己来做，这种细分领域创业成功的偶然性比较大，做C端加盟体系只能越做越累，不是可复制的标准化领域，B端和C端的成本完全不一样，小单对物流要求远远高于B端。但王啸认为，来自C端客的单价太低、区域性管理等问题成为加盟商面临的最大挑战。对于果酷网而言，目前可以用C端打品牌，B端解决盈利发展路径。贾冉认为，B端是果酷网的开始，未来水果这种刚需的产品，C端才更有故事。目前生鲜商品较高的毛利率、较大的市场需求，正成为国内各大电商“掘金”的热点。由于生鲜商品配送时间要求高，产品品质缺乏标准，果酷网将必然会面临产品服务的稳定性以及分散加盟体系管理的严峻挑战。析易国际商业模式研究院点评谨防本末倒置果酷网瞄准鲜切水果市场的巨大商机，参考Ready Pac模式在三年的时间里做到了千万元的销售额。本项目在国内比较新颖，暂时没有过多的竞争对手跟进，但果酷网在证实鲜切水果市场有利可图之后，大量模仿者的跟进很容易引发同质化竞争，最终陷入价格战的旋涡。果酷网如何在竞争到来之前扩大市场规模，将先入优势变为先占优势成了当务之急。果酷网的策略是通过招商快速实现规模化，但在一个门槛较低的市场进行招商，通常会招来大量的“取经人”，他们熟悉运营模式后往往会踢开厂商单干，招商就可能变成引狼入室。更令人担心的是，果酷网现在做的是对企业的生意，不仅面临人力困境，而且更陷入了业绩增长的瓶颈，在自身无法突破业绩增长的情况下，却寄希望于加盟者的努力来扩大市场规模有些本末倒置。在我们看来，扩大市场规模的路径可从两方面考虑：一个是让人买得更多，另一个是让更多的人买。如何让买的人更多？果酷网可以为产品赋予更高的附加值，让用户收到超过他们期望的产品体验。例如，通过调整品种搭配，根据人在每天不同时间段需要的营养成分设计出三餐水果、午后水果、睡前水果等系列的时间概念水果；让原来打算吃一种水果的人根据不同时间需求购买更多水果。另外，还可以通过异业联盟，与合作伙伴联合向用户提供基于某种需求的解决方案，并将鲜果切变为整个方案中的重要一环，也是扩大市场规模的好途径。NO.4 微盟朱芳文：传统企业做微商绕不开七重门【亿邦动力网讯】4月25日消息，在2015亿邦跨境电子商务峰会上，微盟内容总监朱芳文发表了 《传统企业做微商的七重门》公开演讲，他认为，微商的七重门第一个是声誉问题，微商名声不太好，各种刷屏，各种假货，甚至传销都比微商更能吸引人注意。(］第二个方面是传统企业有很大的优势或者一个缺点就是品牌的优势。第三个问题是技术问题，传统企业处理好它的经济流、物流、客户流，包括对消费人员的管理，这些技术体系还要确保互通，能够稳定、能够易操作。第四个是运营问题，微商就是从消费者到消费者，分两层，第一层消费者如何找到、如何确保他有比较高的转化率，这两个非常重要。第五个问题是产品问题，朱芳文认为在微商这个阶段，每一种商品都不一样，非标准通常是高价低频的购买，而标准品倾向于低价高频，她认为标准品卖的多一些，非标准可以把品牌清仓做上去，但是在市场肯定是非常小众的。第六重是培训的问题，对于企业来讲培训这一块需要做的事情就是帮助第一层消费者做专业服务能力的提升，包括对产品的理解，对品牌的认知，以及对自身定位和发展方向的理解。最后一个是利益分配的问题。朱芳文表示微商中的利益分配会更复杂，除了自己自有的之外，还有一批不认识的产品，如何去管理它，尤其在利益分配这一块需要企业考虑。据了解，此次会议由亿邦动力网主办，思路网协办。会议围绕“你好，世界商店”的主题开设主会场和分会场，分别就“大形势，2015会怎样”、“全球供应链：进口电商凶猛”、“全球用户：出口电商重构”三个主题以及出口电商卖家、出口电商服务、进口电商创业、进口电商服务、跨境O2O、跨境微商等领域，共同探讨与解读2015中国跨境电商新格局。（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）微盟内容总监朱芳文以下是演讲实录：朱芳文：谢谢吴主编，大家好我是朱芳文，我主要负责微盟产品品牌建设这一块。今天由我给大家汇报微盟对微商的看法。主办方给的题目是传统企业做微商要丢掉哪些包袱，看起来传统企业对做微商还是犹豫不决的，我们想强调一下传统企业做微商的重要性，我们加了一个小标题，我们加了七重门，牌坊是封建伦理道德，没有好坏之分。传统这两个字相对于新兴而言的，我们想建牌坊比喻一下，可能说传统的企业会固守老套的做法跟规则，所以我想我今天分享的内容看看大家能不能有办法离开这扇门出去看看外面的世界。第一件事情我要来跟大家重新理解一下什么是微商。微商是移动社交电商。对于移动我们的理解是，其实它是一个无边界的场景，这个社交我们强调的是消费者的社交圈而不是企业的，在我看来企业其实是没有真正的社交圈的，他可以有粉丝，粉丝不属于社交，我对社交的理解是一对一点对点，普通人对普通人。电商其实是一个产品交易的知识体系而已。微商是什么？它想赋予消费者多重身份。我们把它称为商品的贩售者，我们想它成为品牌的拥护者，甚至是品牌的建造者，也就是说这种多重身份的人需要我们寻找的微商。传播及营销的现状，讲简单一点我们原来从大众传播到之前强调分众，微信出来以后大家强调个体，怎么解释呢？最早的时候通过央视媒体渠道进行一些大规模的推广，后来我们再聚焦了某些明显特质的人群，包括打高尔夫球的，车主或者买房子的这些人，所谓的分众营销，今天我们看一下我们发现任何一个消费者都有可能跟品牌做直接接触，而企业提供的服务也会越来越定制化、个性化，所以我们在各行各业一对一的交易已经成为可能。对行业来讲既是挑战也是机会，但是无论企业采取什么样的行动，我想提醒企业的是传播营销已经走入一个由企业到消费者，并且由消费者到消费者新的阶段，从消费者到消费者是我们最想表达的契机，企业发现你对消费者无论说什么，无论怎样包装消费者都持怀疑态度，但是你的产品是由消费者分享到或者推荐到他的社交圈，这种推销阻力会远远小于本身。比如说微商这个圈子里面面对一种主流的产品，比如说一个朋友说我有一款面膜里有什么物质，哪怕猜测的话你一定会记住这个品牌，传播都是要借助身边人的力量。为什么有这个趋势呢？我从一点做分析，马斯洛的需求理论告诉我们，消费者有多重需求，这个已经上升到被尊重的需求，消费者想告诉大家你们要尊重尊重我，我们企业打400电话给他，这种情况下大家觉得有可能建立所谓的社交和信任吗？事实上这只是简单尊重的问题，我们理解出来是你尊重我我尊重你，你跟他玩我听你说，你教他做，大家知道这是人的基本本性而已，没有什么特别的，但是企业能做到吗？这一点很重要。这种情况下传统企业要赢得未来，必须要有开放的心态赢得微商，微商不是模式而是一种思考方式，也就是说它是一种思路。微商至少可以帮传统企业解决两个问题，一个是社交还有一个是信任的问题。社交方面微商可以进入身边人的信任，分享的方式，我们之前都说分享，在他的社交圈里谈到互动关联，原因很简单，微商就是一个活生生的肉体，之前我们提到消费者和消费者，两个个体之间才能发生真正的关系，消费者对陌生品牌的信任往往依赖于朋友的推荐，而不是自说自话。不过说起来蛮简单的，但是对传统企业来讲想要尝试微商的话又有蛮大的困难，我们梳理一下有七种困难。第一个是声誉问题，微商名声不太好，各种刷屏，各种假货，甚至传销都是在比微商更能吸引人注意，另外一个方面传统企业有很大的优势或者一个缺点就是品牌的优势，我们不管是爱惜羽毛也好，或者本身品牌脆弱也罢，举一个恰当的例子，名声不好是不是不要做呢？菜刀不好是不是不用做饭呢？我不能给答案，只能靠传统企业去给判断。第二个问题上是技术问题。我接触到很多草根微商，有什么手机端做微信多帐号管理的那种，我们想帮助传统企业处理好它的经济流、物流、客户流，包括对消费人员的管理，这些技术体系还要确保互通，能够稳定、能够易操作，举一个例子说到面膜，在技术缺失这一块，我们有一家蛮知名的品牌，他在分销商管理这一块做的不好，导致假货横行，今年年初他们宣布退出微商市场。51阅读吧提醒您本文地址：第三个是运营问题，微商就是从消费者到消费者，分两层消费者，运营来讲第一层消费者如下找到，我们如何确保它有比较高的转化率，这两个非常重要。但是我们换个思路去想，我们强制的要求一个人是非常不容易的，怎么讲呢？我们任这些有能力和有需求的人哪怕是做兼职赚外快也好，我们通过产品、理念比较恰当的利润吸引这些有能力的卖家，或者是微商为个人卖家团队中的一份子。第四个问题是产品问题。我们认为在微商这个阶段，每一种商品都不太一样，非标准这一块我们意见基本一致，高价低频的，对标准品我们倾向于低价、高频的，我个人认为标准品卖的多一些，非标准可以把品牌清仓做上去，但是在市场肯定是非常小众的。第五重是培训的问题。这个和我之前运营系统有一定重合，我说的第一层消费者最关注的是他跟身边的朋友圈联系的能力，他不知道这个能力如何使用，他不知道如何正确定位自己，大家一说到微商就说到传销，只有暴利才做传销，但是微商不是传销的代名词的时候，传销这个词可以忽略不计的。对于企业来讲培训这一块需要做的事情就是我们第一层消费者也就是说种子用户，我们要帮他做专业服务能力的提升，包括对产品的理解，对品牌的认知，以及对自身定位和发展方向的理解，他们不愿意随随便便链接，他们不知道如何使用这些连接的能力。第六重门是一个利益的问题。这个我觉得在任何新的商业模式出来之后是绕不开的，我们记得PC时代是线上线下统一利润如何分配，包括物流怎么重新架构，其实微商会更复杂，除了自己自有的之外，我们还有一批我们认识都不认识的产品，我们如何管理它，尤其在利益分配这一块，我是做微商的，我把东西卖给北京某一个经销商或者某一个门市附近的消费者的时候，这个门市帮我配送货，但是这个利益该怎么分配？尤其是相对来说比较少的情况下，企业是不是要投入很多东西架构这些体系？这是要思考的。前面说了最早从剩余一共有6重门到利益这一块，大家可以把这个梳理一下，声誉这一块是一个大泥潭，大家就可以把传统企业做好就可以了，本身也有其他的问题，不一定是微商，微商只是一个点而已，如果在技术、运营、产生、利益上搞不定的话，传统企业没有必要做微商这个事情，因为你做的不好，还要把责任推到微商上面，我觉得没有好的坏的问题，只有在执行力上有好与弱的问题，不管做得好与不好，有一件事情无法阻挡，这件事情不能免俗就是趋势，它的终极状态我也不知道，我尝试用一句话解释一下，它是面向全球的点对点零售服务。那么到那一天的时候，我们每个人雇佣很多卖家之外，我们的员工也会变成兼职员工，我把它定义成这个说法不一定很恰当，就是大B的C化，就是活生生的C去跟消费者链接，而不是通过冷冰冰的B，这个过程当中我们会发现到达消费者那一端是需要足够的简洁，基于以上的趋势判断，我们长期的思考，这就是我们微盟在制订产品规划的时候的一个依据。所以接下来我想告诉大家的是，在传统企业想要拥抱微商的话，他可以使用两把钥匙。一个是旺铺加SDP，这个是基于微信公众号的店铺级用户互动解决方案，他解决了两个问题，一个是电商的移动化和社会化客户关系管理，跟大家做得的都差不多，我们在SDP这一块我们延伸出我们的供货商不只是主动作业，它要有分销商、微客、消费者，但是这样做还是不够的，所以我们是在今年3月份的时候已经上线了这么一个产品，叫做微盟V店APP，大家可以下载到，可以体验到是怎么一回事儿了。对于这款APP我们做的事情，第一吸引优质货源，我们会发现很多优质供应商，我们希望通过优质货源吸收优质的卖家，微商平台对个人卖家是免费的，目前阶段的重点是为微商找到合适优质的商品，所以关于产品的东西这是两款可以解决我们七重门的问题。具体的东西我不多讲了，大家可以通过官网直接下载APP可以了解。我想说今天我们讨论这些东西不一定真的让你做微商，但是可以让你稍微走出这个排放，稍微看一下外面的世界，也许会对你们有其他的启发，这是这次分享的价值，谢谢各位。【直播】2015亿邦跨境电子商务峰会51阅读吧提醒您本文地址：NO.5 房企：SOHO中国转型遇困境 （10.5-10.10）在公开表示“目前不会投资海内外楼市”之后，SOHO中国又将此前与复星互不相让的上海外滩8-1地块项目50%的股权出售给复星。[）近日，并不好看的2015年中期业绩的发布和退出外滩项目使得低调了许久的SOHO中国又一次成为舆论关注的焦点。而SOHO中国3年前开始的转型之路，也备受外界质疑。本周有关房企报道共50条，其中负面信息5条，中性信息45条，从监测的情况来看，本周负面信息围绕业绩暴跌，SOHO中国转型存疑展开。本周总体信息量在10月9日、10月10日达到高峰，其中，《现金为王或难以持续 业绩暴跌SOHO中国转型存疑》成为本周舆情热点。关键词：SOHO中国；地王之争；万科；招商；转型舆情关注前十：注：以上数据源自房观察数据研究中心对42家主流媒体一周（日-日）新闻监控。1、现金为王或难以持续 业绩暴跌SOHO中国转型存疑摘要：近日，持续四年的复星、SOHO中国（00410.HK）外滩项目之争终于迎来了结局，SOHO中国打包卖出所持股权决定全身而退。但另一方面，正处于转型期的SOHO中国也面临着经营业绩的大幅下挫。2、万科商业地产投资寻新突破 上海至少布局4个万科广场摘要：万科商业地产投资正在寻求新的突破。一个事实是，万科一向专注的普通住宅领域已不再有高增长，这从万科年报数据可见一斑：2011年至2014年，万科的净利率逐年下降，分别是15.01%、13.08%、12.01%和11.41%。3、SOHO中国退出上海外滩地王 转型业绩下降是被黑？摘要：2011年，SOHO中国40亿买入“上海外滩8-1地块”50%的股权。不过，因为该地王项目的控制权纠纷，“先入为主”的复星系和SOHO中国展开了长达三年半的诉讼拉锯战。今年9月24日，潘石屹宣布出售手中握有的海之门项目50%股权，SOHO中国“回笼资金50.85亿元”。4、建发股份分拆计划效应:地方国有房企谋效率与估值双赢摘要：在闽系房企中，建发房地产可谓是地产国企中“老大”，即使放在全国房企百强中，其排名也一直比较靠前。借深化国企改革这股东风，建发股份几个月前的一纸停牌公告，令外界猜想不断。5、万科1790亿元销售额领衔今年前三季度房企销售榜摘要：日前，房地产研究机构克尔瑞研究中心发布了今年前三季度中国房地产企业销售前100排行榜。在今年前三季度，万科以1790.5亿元的销售额排在榜单首位，其次分别是绿地集团和恒大地产分别以1348.2亿元和1302.2亿元的销售额排在二、三位。6、招商地产董秘回应复牌先跌后涨 深国改特色激活民营资本摘要：9月24日晚间，招商地产（000024.SZ）公告重大无先例资产重组事项，蛇口控股拟以发行A股形式合并招商地产A/B股。此外，蛇口控股还发布定增募集资金以及员工持股计划方案，这是招商地产停牌五个多月之后公布的重大资产重组方案。7、招商地产股东大会通过吸收合并等议案 业务将转型摘要：招商局集团副总经理、招商地产董事长孙承铭表示，通过引入战略投资者和员工持股，积极响应国有企业混合所有制改革方向，以发行A股形式合并吸收招商地产A/B股实现整体上市，招商局努力成为国企改革的一面旗帜。8、 华侨城混改先动人事 地产业务显疲态摘要：9月28日晚间，华侨城A发布公告称，鉴于公司董事长刘平春已达法定退休年龄，即日起不再担任公司董事长、执行委员会主任委员、战略委员会主任委员等职务，离任后将不再担任公司任何职务。同日，华侨城集团旗下子公司深圳康佳集团股份有限公司公告宣布总裁刘丹递交辞职报告。9、一家地产商的起死回生:佳兆业上海广州项目全面恢复销摘要：面对高达650亿的境内外债务，一度因蒋尊玉案陷入破产危机的深圳地产商佳兆业和债权人的沟通在9月迈出实质性的一步。接近佳兆业人士表示，目前中国银行已经于佳兆业上海公司签订了债务重组协议。10、佳兆业延迟刊发2014年年报及2015年中期报告摘要：10月9日，佳兆业集团控股有限公司发布公告称，延迟刊发2014年年度业绩公告及2015初步中期业绩公告及延迟寄发2014年年报及2015年中期报告。舆情关注：现金为王或难以持续 业绩暴跌SOHO中国转型存疑观点一：自2013年宣布转型以后，SOHO中国业绩就一直延续下滑态势。2014年，SOHO中国的营业额约为60.98亿元，较2013年的146.21亿元下降了58.3%；毛利润为30.78亿元，与2013年的81.14亿元相比下降62.1%；净利润为40.8亿元，同比下降44.8%。观点二：早些时间，媒体对于SOHO中国半年报业绩下滑提出了不少质疑。“转型期的SOHO中国还是比较成功的，这些负面新闻是同行指使写的。”在仔细研究之后，潘石屹抛出了SOHO中国“被黑”的说法。观点三：上海外滩地王项目，吸引了证大、复星、绿城、万达和SOHO中国诸多的行业大佬先后投身其中。从项目股份变更的“换手率”上看，该地块已经证明了它存在的价值。随着SOHO正式退出，为期近4年的“外滩地王”之争画上了句号。漫长而艰难 SOHO中国转型前景扑朔迷离穷则思变，变则通，不变则死。然，愿望虽美好，但现实却总是很残酷。近期SOHO中国2015年中期报的发布将SOHO中国的转型推向了舆论关注的焦点。转型3年后，SOHO中国交出的2015年中期成绩单显示，实现营业额约3.93亿元，同比下降约92%，毛利率达75%，较前一年增长50%；但核心纯利为1.35亿元，比前一年下滑约94%，净负债率25%，现金及银行存款达到97.7亿元。 51阅读吧提醒您本文地址：这一份并不出彩的成绩单，营业收入和利润大幅下滑，彼时转型前，SOHO中国纯利总规模达到6.13亿元，是今年同期的5倍左右。一系列数据的下滑，这让3年前高调宣布转型的SOHO中国如今饱受转型失败的质疑。与此同时，近日SOHO中国退出上海外滩项目迅速成为各大媒体头条。这场持续近4年之久的“地王之争”，以SOHO中国的退出画上了句号。对于此事，潘石屹发微博称，“现金为王”、“回笼资金50.85亿元”。尽管SOHO中国退出外滩项目回笼了半百亿的现金流，然通过SOHO中国2015年的半年报可以看出，如今的SOHO中国与四年前相比，资金实力下降了许多，土地购买力也不比从前。面对半年报业绩的下滑和退出外滩项目所受的质疑，潘石屹将这归结为“被黑”，认为这些负面新闻是同行指使所写。潘石屹认为，SOHO中国的转型是成功的，因为在现金流方面，“SOHO有接近100亿现金，在整个房地产行业少见。”是否被黑，或许可以从近年来SOHO中国的财报数据上窥见端倪。2013年，SOHO中国全年营业额146.21亿元，净利润73.88亿元；2014年上半年，SOHO中国营业额47.50亿元，净利润26.97亿元；2015年上半年，SOHO中国营业额3.93亿元，净利润为1.35亿元……营业额和净利润的大幅缩水，或许是SOHO中国由“出售物业”到“自持出租”转型的结果。SOHO中国所面临的转型阵痛不仅仅是现金流和净利润削弱，此外，转型自持型物业，其中最为关键的运营环节却是SOHO中国的弱项。此外，正值转型却遭遇写字楼市场风向转变，使得SOHO中国的处境愈加艰难。这让潘石屹想借助租金收益成功转型的梦想变得更加遥远。或许现在判断SOHO中国转型是否失败还为时过早，但从目前的市场情况来看，SOHO中国的转型之路仍漫长而艰难。『观察家』由创家live+出品观察家是国内首家基于房地产全产业链构建的移动互联网行业研究及资讯发布机构 51阅读吧提醒您本文地址：
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