共享经济时代来临：90后的办公空间如何影响经济发展|办公空间|90后_凤凰科技
共享经济时代来临：90后的办公空间如何影响经济发展
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房地产也因为共享经济而改变，联合办公再度成为地产变革的关键词。在美国和欧洲等发达地区，共享办公已经从国际化大都市蔓延至中小城市。
共享经济 共享经济时代已经来临，无论是还是空间，无论是创意还是时间都可以实现共享。而房地产行业也开始被互联网和共享经济&入侵&，共享办公空间的不断出现，赚足了市场的眼球。 日前的《2016年政府工作报告》(下称&《报告》&)里要求，要发挥大众创业、万众创新和&互联网+&集众智汇众力的乘数效应。打造众创、众包、众扶、众筹平台，构建大中小企业、高校、科研机构、创客多方协同的新型创业创新机制。建设一批&双创&示范基地，培育创业服务业，发展天使、创业、产业等投资。支持分享经济发展，提高资源利用效率，让更多人参与进来、富裕起来。实施更积极、更开放、更有效的人才引进政策。加强知识产权保护和运用，依法严厉打击侵犯知识产权和制假售假行为。 房地产也因为共享经济而改变，联合办公再度成为地产变革的关键词。在美国和欧洲等发达地区，共享办公已经从国际化大都市蔓延至中小城市，诞生了包括WeWork、Regus、ServiceCorp、MHL在内的诸多品牌，不少大型企业也逐步将联合办公作为办公空间调节的解决方案。《第一财经日报》记者多方采访获悉，联合办公的出现不仅仅是地产行业的一种变革，对于推动经济和城市建设也有更多的意义。 孵化更多&独角兽& &我们的办公空间面向创业者和小微企业，我们希望在提供办公空间的同时提供配套服务和导师实战指导，并借助创业社区为创业者提供广泛的社交和资源整合渠道，借此提高这些企业未来成功的概率。中国的经济已经到了需要通过科技来进行拉动的时代，而这些独角兽公司的诞生需要更好的土壤和环境，而我们就是希望提供这样的环境。&优客工厂创始人毛大庆此前在接受《第一财经日报》记者采访时表示。 对于这些新兴的创业者和小微企业，如何给他们提供一个便捷而适合他们的土壤，这一块市场目前还处于空白。 &很多小微企业的生命周期并不长(1~2年)，而的租期通常都是3~5年，他们本来不具备租赁写字楼的能力。如果有一个灵活的租赁空间，可以节约企业的成本。&上海办伴科技发展有限公司创始人胡京告诉记者。胡京的&办伴&和优客工厂类似，也是提供联合办公场所。 在&大众创业&和&互联网+&的气氛下，联合办公如雨后春笋，在写字楼，在废旧工厂，在甚至在中心都有了联合办公的身影。2016年3月初，WeWork更是宣布进入中国上海，落地德必集团静安WE园区，其将租下该园区第二层和第三层两个楼面，总面积达三千余方。 戴德梁行的一份报告认为，之所以联合办公空间、众创空间和新型孵化器目前在中国得以快速发展，是由于在&互联网+&时代，办公空间和办公模式正处于巨大的变革中，人们对传统写字楼的需求也在发生变化。这种联合办公的模式在最近几年内得到飞速发展。 随着IT、互联网行业这几年来的快速发展，越来越多有经验的个人开始成立自己的创业团队，进行智能设备的设计、应用程序的开发等在过去并不普遍的工作，这些人对联合办公有着大量需求。同时越来越多90后开始进入职场。这些90后对于产品的美感愿意付出更高成本的溢价，更注重体验消费，并有社交需求，传统写字楼无法满足。 共享办公开始孕育而生，每一个这样的空间都开始希望在这一轮浪潮中孵化出新的&独角兽&。 分布式办公：提高城市时间效率 联合办公因为分布式的属性和移动办公的特点在这一届两会上也被人大代表所提倡。&中国的城镇化建设是为了方便人，但是城市越来越密，大家住的地方和工作的地方越来越远，人文精神开始缺失。我们做了一个统计，每天上下班高峰，堵在城市里的车有70%都是上班族的私家车，这样严重影响了城市效率。目前北京的单程上班时间为52分钟，上海是51分钟，广州是46分钟，大家的时间都浪费在路上。很多城市建CBD（中央商务区），把人聚集在一起，住的地方又很远，这样就增加了社会的能耗和时间成本。因此我建议国家大力提倡分布式办公，让人们居住和工作的地方更近。&全国人大代表、中国建筑股份有限公司总经济师鲁贵卿在电话里告诉《第一财经日报》记者。 鲁贵卿给记者举例道，如果一个公司地点在北京西直门，但有部分员工居住在通州，可以直接在通州办公。通过互联网的技术手段，其实不需要再来回折腾，除了每月要开当面的会议，每天大部分时间在通州办公即可，这样就解决了城市的拥堵问题。 &我建议这类尝试从一线城市开始，因为一线城市的堵车是最厉害的，国家应该对提供分布式办公的平台企业进行扶持，因为他们提高了城市效率并节约了能源。此外这样对于去库存也有一定的帮助。很多郊区有一定库存的写字楼存量，如果分布办公就产生了需求。&鲁贵卿告诉记者。 对于联合办公而言，提供了更多的办公空间选择，满足了更加个性化的需求，分布式办公在国外已经有先例。而很多大公司也将自己的管理中心和数据中心分开，亦是节约成本的一种办法。不过，目前联合办公在国内尚在起步阶段，空置率居高依旧困扰每一个做联合办公的业主。很多公司的管理总部还是选择在CBD，这样也使得这些区域上下班非常拥堵。 &目前，联合办公在国内也只在一二线城市，和国外相比，国内的自由职业者相比较少，对于移动办公的理解尚在启蒙阶段。过去一年里，联合办公&野蛮生长&，已经开始有办公空间倒闭，预计2016年这个趋势还会存在。如何做好服务并真正吸引到公司企业入驻，这一点是每个从业者需要思考的。&克而瑞咨询总监黄甜指出。
[责任编辑：程贺 PT004]
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共享经济时代，传统企业何去何从？
&&共享经济时代
& & &重要性 && &&
共享经济，百科上的解释是：民众公平、有偿的共享一切社会资源，彼此以不同的方式付出和受益，共同享受经济红利。然而提起共享经济，多数人想到的还是以Uber为代表的打车软件，或者以Airbnb为代表的短租平台，移动互联网时代的今天，除了打车，教育、医疗、旅游等各行各业也都开始纷纷将资源&共享&，共享经济时代来了。
有数据统计，2014年全球共享经济的市场规模达到150亿美金，这一数据到2025年，将达到3350亿美金，年复合增长率达到36%。杰里米&里夫金甚至预言，共享经济会在二十一世纪下半叶成为社会主导的经济形态。随着旅游、交通、教育等行业逐渐开始资源跨界、共享，共享经济发展速度越来越快，给对传统企业带来了巨大的冲击。那么面对共享经济，传统企业该如何应对呢？下面由小编为大家揭秘：
1增加销售渠道
传统企业如果能看到共享经济的潜力，而自身又不建立共享经济模式，不妨与共享经济企业合作，通过新增销售渠道，为自己带来更多的客户或收入。例如酒店业巨头万豪与专注于短期办公空间服务的LiquidSpace公司合作，LiquidSpace公司可提供一天或者更短的办公空间，万豪将LiquidSpace公司作为销售的一个新渠道，通过按需提供给有需要的企业，不仅帮他们更了解了消费者的最新需求，将闲置会议室资源共享的同时，也提升了销售效率。
2增加服务渠道
传统企业可以通过与共享经济企业合作，增加服务渠道，并可以只在业务繁忙的时候按需使用，大大节约了人工和成本。例如，2014年，美国有机食品零售商全食超市与百货电商Instacart，基于后者一小时的配送服务能力，达成O2O合作，即全食超市可以为消费者提供一小时送货上门服务。
3投资参股，深入共享经济商业模式
对传统企业来说，他们急于转型，但因为欠缺相应的互联网知识和思维，不知如何应对，这时，企业可以根据自身的发展状况，有选择性的投资与企业业务相关，或者可以实现产业链互补的共享经济企业，更加深入的了解共享经济商业模式。作为投资方，企业在其合作方业务不佳的时候，可以退出，及时止损，也不会给公司带来毁灭性的伤害。
例如，BMW宝马公司投资了停车公司JustPark，JustPark为宝马mini车主提供寻找、预订及导航至停车位的一体化车载应用服务，目前JustPark已是全球共享停车领域的老大，而宝马mini系列通过JustPark的移动应用，为驾驶者提供了方便，广受好评，双方受益。
4以收购作为切入点，快速进入
事实上，有时候适当的收购也是企业快速进入共享经济领域的良策。例如，2013年，汽车租赁巨头Avis，以5亿美元收购了倡导&汽车共享&理念的美国最大的网上租车公司Zipcar，Avis&CEO&Ronald&L.&Nelson对于收购做出了评价：通过与&Zipcar&的联合，我们在美国及全球的增长潜能将得到显著提高，也让我们公司能够更好地服务于各类消费者及营运需求。通过收购来形成优势互补，让企业更好的接触新一代消费者，双方共赢。
5充分利用核心优势，打造差异化
无论是传统企业还是共享经济企业，都有自己独特的核心优势，因此传统企业如果无法转型共享经济，不妨充分利用自己的核心优势，深度化发展。
例如，目前来说，不少教育资源都能通过在线（PC或智能端）共享教学资源，这会让平台的边际成本降低，学生数量也会增加，对传统教育来说冲击太大，但对学生来说，如果资源都能共享，便难以体现他们之间的差异，这是共享资源教育的弱势。而对传统教育企业来说，需要掌握自己的核心优势，来防御&外部力量&的冲击。
共享经济时代，企业转型是大势所趋，目前在这个连买早餐都可以用支付宝、微信支付的大环境下，转型迫在眉睫，关键还是需要企业根据符合自己实际情况的策略，完成向互联网+转型的第一步。
原文来源于：/index.php?tpl=content&id=427
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&&&&&&&&&&&&&&&&共享经济时代，“空”才是价值！_网易财经
共享经济时代，“空”才是价值！
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（来源：清华管理评论）“世界上最大的零售商（如），没有自己的产品库存；世界上最大的内容提供商（如脸书或微博），没有自己出版的内容；世界上最大的出租车公司（如Uber或滴滴打车），没有自己的出租车；世界上最大的出租公寓（如Airbnb），也没有自己的房子。”这是网上流传最广的关于共享经济的描述。这段话和老子说的“三十辐共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用”有异曲同工之妙。老子的话其实反映出了一种“空”的价值，一种无即是有、少即是多的哲学理念。所以，“空”价值的“空”，并不是“没”（nothing），而是一种空明、无限丰富的境界（void）。在经典西方商业哲学中，很强调掌握资源的“实”价值。但随着互联网的发展，我们逐渐进入了，大家更看重谁的产品或服务能给用户带来价值，而不是资源需要掌握在谁的手里。正如老子说的，“故有之以为利，无之以为用”。“有”能提供人便利，这里的“有”或资源的所有权只是强调一种利益的所在；“无”则发挥其价值，通过“空”价值的架构设计实现资源互享，才能利用有限资源去更好地提升产品对用户的价值。在这个价值观体系下，企业应该以用户的功用为主，以企业的资源为辅。如果说，英语中的价值 (value) 是一种基于拥有实体的价值（valid-value），那么，我们提出的新理念“空”价值，可以理解为“voilue”，即基于空间架设的“空”价值（void-value）。这种“空”价值，是企业在共享经济时代制胜的价值核心。“空”价值战略四要素“空”价值在企业的战略设计和执行中体现出四个特点，我们将其称之为“空”价值战略四要素。企业只有驾驭了这四个要素，才能真正做到以虚击实，无中生有。要素1：以用户需求为主导只有以用户为导向来制定战略，资源才能变“空”。“无之以为用”中的“用”，在这里我们可理解为产品对用户的功用。没有了“用”，“无”或“空”就没有了意义。“用”和“无”正好对应战略管理学的两大体系：资源基础观与用户基础观。资源基础观与用户基础观的核心差别在于：前者认为资源是异质的，用户需求是同质的；而后者认为用户需求是异质的，但资源是同质的。只有把用户的追求当作企业的追求，企业才能通过共享经济的模式跳出所拥有资源的局限性，从而取得更大的“空”价值。要素2：打造“空”格局格局决定成败。这里的“空”格局，是指与“空”价值战略相匹配的组织架构和能实现“空”价值的大格局。近年来兴起的概念，如平台或者生态圈，也都是在强调一个企业战略格局的重要性。我们所说的企业格局可以更准确地描绘为类似于分子结构的结点架构，只有在多层面上立体地把握关键结点布局，企业才能更好地制定架构与格局。如北京洛可可科技有限公司的发展过程，就体现了企业格局的重要性。洛可可2004年成立的时候，只有一名设计师。2015年底，已经发展成有近800位设计师的国际创新设计集团。与传统企业的事业部结构不同，洛可可采用6+1的细胞模式组织设计师、采用细胞链和细胞群模式打造组织架构，以满足用户多样化的需求。在发展到一定规模后，虽然企业资源更加独特和有价值，但洛可可创始人贾伟发现无论公司发展有多快，总是赶不上用户需求的变化；而如果继续传统的扩大企业规模和把更多资源内部化的方式，洛可可可能很快会患上大企业病。为此，洛可可采用更为开放的企业架构，着手打造创客孵化平台（可可豆）和创客聚集平台（洛客），以企业强大而独特的设计能力和大量用户需求为支点，撬动广大的设计师资源（Design），以满足中国制造转型升级（Business）和消费者个性化需求（Customer）的巨大市场，打造全新的创新设计格局（CBD）模式。正如洛可可一样，许多企业正在抛弃传统的以获取资源为核心的企业战略，转而通过优化企业核心能力，调整企业结构，开放企业边界，打造更大的和全新的战略格局。一个企业能够合理地制定其战略格局，才能用有限的资源撬动多方利益来整合更大的资源，也才可能在共享经济时代获得成功。要素3：基于机会成本制定战略机会成本概念在商业领域出现得并不是很多，其中的一个主要原因是，机会成本是一个“虚”成本，不像固定成本和变动成本那样可以清晰地衡量。然而，在共享经济时代，产品或服务提供者和用户的决策更多是基于对机会成本的考虑。例如，Airbnb的大多数住宿提供方的运营成本并不一定见得要比传统连锁酒店的运营成本低，但Airbnb住宿提供方的机会成本远远低于连锁酒店。这是因为，Airbnb住宿提供方如果改变主意，选择不再利用家里的空房间接待房客，他们几乎没有任何经济损失。也就是说，机会成本接近于零。然而，传统宾馆由于需要支付员工工资和基本运营费用，所以出现空闲房间的机会成本很高。要素4：学会放弃基于机会成本决策的主要意义，是企业为了更好地创造用户价值而进行选择。这个选择过程意味着一定要学会放弃，只有舍才有得。日，特斯拉公司首席执行官埃隆马斯克发布了一篇名为《我们的专利现在属于你们了（All OurPatents Are Belong To You）的博文，开启了对其电动汽车专利开源的时代。虽然这一举措十分有争议，但在随后的一周内，该公司的股票上涨近10%，从206美元上涨到229美元。特斯拉通过放弃自己专利的形式，来鼓励其他充电设备制造商与之合作，从而更快地推进技术发展，实现共赢。这就是一种舍即是得的体现。
正如武侠小说中周伯通的空明拳和张三丰的太极剑法等武学最高境界，需要习练者先把自己以前所形成的理念范式抛弃掉，才能应对万般变化的环境。在当前动态多变的竞争环境中，商业战略的最高境界也是需要追求“空”价值，以用户为导向，构建更大的格局，并通过降低机会成本，进行战略选择，进而创造新的用户需求和价值，真正做到“无”中生有。（本文节选自《清华管理评论》2016年5期《“空价值”：共享经济时代的用户战略观》）关于作者：李卅立为美国南卡罗莱纳大学摩尔商学院(Moore School of Business) 副教授，路江涌为北京大学光华管理学院教授。
本文来源：网易财经综合
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作者：陈春花来源：新华网思客
　　近几年我主要关注的一个话题，就是互联网时代管理的变化。互联网的出现使我们在管理学上的研究遇到了很大挑战，一些互联网大佬会告诉你：应该把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，认为教授的话不用听，因为没多大用处。但事实上，当我跟这些企业家们坐下来交流的时候，他们也会向你请教很多管理上的问题。大部分人都说，员工从20人变成200人，从200人变成500人时，我就发现不知道该怎么办了。　　这种情况说明，当下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把KPI或者管理去掉，我们要做的是重新认识管理真正的价值。三星和IBM的启示　　在今天的环境下，管理遇到三个重要挑战，首先是现在遇到的很多管理问题是以前没有遇到过的。比如现在的年轻人非常强调个性和独立性，他不一定执行你的决定，反而会挑战你的权威，问你为什么这么定。第二个挑战，管理究竟该如何发挥价值？很多人会说，虽然我管理做得不够，但是我赚钱很多。这就涉及到怎样去评判知识和管理的价值。第三，管理最大的挑战是怎么激活人，尤其是激发年轻人。　　在我的整个观察当中，有五家中国企业我最关注，已经研究了20年，分别是华为，联想，TCL，海尔和宝钢，我希望观察他们30年，总结出规律性的有共性的东西，然后运用到实践中。　　我还跟踪着三家国外企业：谷歌，三星，IBM。因为他们的发展都出乎我意料。先说谷歌。大家知道前段时间谷歌有一个著名事件是人机围棋大战，当时很多人关心人类到底会不会赢，其实不用关心输赢，因为人工智能集合了所有人的智慧，如果输给人，那我们就没有未来了。真正让我惊讶的是谷歌的前瞻性，这才是我们要关注的。　　再看三星。我先讲一个例子。2004年，海尔销售额超过1000亿人民币，在这之前，没人相信中国企业能做到这个量级。而三星呢？1993年，李健熙掌管三星时提出要彻底改变，当时三星和海尔区别不是太大。10年后，也就是2003年，三星全球销售额是2000亿美元。同样是花10年所做的事，我们和三星根本不在一个数量级上。　　又一个10年后，2013年，三星做了另一件事，它打败了全球手机市场排名第一的诺基亚，成为新的霸主。但新的挑战随之而来，它的手机出货和市场份额开始出现下滑，李健熙不得不重新站出来，告诉三星员工，我们必须再次改变。尽管三星目前的遭遇比较尴尬，但这家企业依旧强大到你必须欣赏它。从亚洲金融危机到全球金融危机，再到目前的新的危机，三星一次次应变过坎，不断超越行业顶峰对手，李健熙还提出创造未来比预测未来更重要，这些都是我特别关心三星的原因。　　IBM也是一家巨象级的非常有前瞻性的公司，它对整个市场的研究和判断比很多公司都要精准，甚至在战略上也进行了彻底转型，包括由系统转向平台等等。但就是这样一家能正确判断未来的公司，为什么从2011年开始出现业绩下滑？　　从战略上来讲，我不认为这两家公司有问题，因为他们对未来的判断都是很明确的，而且自身的技术能力，销售能力，流程能力以及人力资源水平都是极其强大的，问题出在哪里？一定是有些东西变了。这个东西是什么？根据我的观察，是产生价值的逻辑变了，也就是客户的逻辑变了。你的商业模式如果想持续成功，最核心的是你能不能建立一个组织，这个组织完全是按客户的逻辑来做。共享时代，难的事情不再难　　新的客户逻辑是什么？最核心的是共享经济。在互联网时代，我一直跟很多企业家说不用太焦虑，只要你认认真真把产品做好，别人一定会来找你。真正给企业带来挑战的是共享时代，很多东西跟以前不太一样。首先是获取知识和信息的成本变得很低，比如你想上学不用来学校，可以通过在线课堂学习。第二个是多元化，今天所有的东西都可以共存。第三是包括创意在内的无形资产的价值越来越大，第四是WIFI等基础网络的普及。　　这就带来一个挑战：难的事情不再难。去年底，我的一本新书计划出版，华章说要做一个新尝试，就是给粉丝们上一次微信公开课，我讲一下这本书，也许后期不用做推广新书就能卖的很好，我同意了。没想到参与的人数很快达到10万，200个群全部爆满。　　等到快上课时我又发现一个新的挑战。我要一个人对着手机讲，还得有感情的说，微信语音时长最多60秒，我要在一个小时内不停的讲完一个又一个60秒，而且要边讲边发PPT，同时想着下一个60秒说什么。这堂课讲了一个半小时，还比较顺利，上完之后我也松了口气，自己教学这么多年，从没想过会同时给10万人上课，而且我也没宣传和召集，微信上一个通知，10万人就聚齐了，自己创了一个记录。　　后来一个人大的老师跟我说，我要破你的记录。我告诉他，互联网就是这样，你成功了很快就被颠覆，你肯定能破我的记录。他花了一周时间来推广，最后召集20万人上了一堂课，把我的记录给破了。这是关于共享经济的两个例子。离职率高？那是你没学会“谈恋爱”　　共享经济有三个关键词：倡导，连接，合作。举例来说，去年我给自己蛮多的挑战，其中一个就是走戈壁。出发前我和一同去走戈壁的学生讲，我们能不能众创一本书，走完戈壁，你们每人给我写两千字，一星期之后这本书就出版。他们说好。结果回来以后，因为太多感慨，每个人写的都超过一万字，这本书有48个作者，还要配大量图片，我花了一周时间把整本书删减到18万字，上市后卖得蛮好，我那些学生也很兴奋，感受了一次当作者的美好。各位想想，你们出一本书要多久？可是当你集合48个人去写的时候，只需要一周，而且还写的不错，这就叫众创，是共享经济的一块。　　共享经济给管理带来两个重要影响，第一，雇员社会有可能消失，这是一个非常大的挑战。大家不希望再有上下级关系，都愿意平等，喜欢共创。就像我们走戈壁，如果走完之后我让他们写感想交上来，这件事肯定没人做，因为走完戈壁很累。但你告诉他一周之内保证把这本书推出来，他不再觉得这是作业，是在当作者，很快就能写完交给你，而且是超额完成。　　第二个重要影响是个体价值的崛起。以前有个概念叫知识型员工，谷歌前CEO施密特在新书《HowGoogleWorks》里提出一个新的概念--创意精英，他认为，未来组织的关键职能，是让一群创意精英聚在一起，而公司要做的，是营造合适的环境，使之踊跃创造。也就是说，你要给员工提供舒适的氛围，企业里不光要有客户体验中心，也要有员工体验中心。我参观过微信团队的工作场所，设计得非常有意思，容易激发员工创意，比如它有一个很大的滑梯，你可以从三楼滑到一楼，华为和阿里巴巴的工作场域也有这种特质。　　这就带出下一个问题，什么样的组织最受欢迎呢？我们通过调研发现四个维度，一是更加重视工作挑战和多样性的学习方式，二是没有等级和职位划分的层级结构，也没有系统的僵化和内耗，三是员工觉得自己可以贡献价值，并能及时看到最终结果，四是能够迅速的学会涉及范围更广泛的一系列技能。　　所以你会发现，共享经济会倒逼管理者随之做出改变，当管理者学会和员工谈恋爱，彼此爱得越深，员工离职率越低。组织也由此衍生出新的内涵，首先，组织和个体是共生关系；其次，组织一定是外部引导，以往通过内部交流进行决断的方式一定要调整；最后，组织需要打开内外边界，具有整合能力。　　新的时代背景下，管理者想成为变革者，就要有归零的心态，不要开口闭口讲过去，同时要激发员工的内在成长驱动力和担当，与对的人在一起，比如联想的“发动机文化”，通过不间断的小事，日积月累促成伟大的事。过好2016，务必做好这三件事　　2016年，你的经营要瞄准三个价值点，首先是创造。比如说前阵子我们停牌，停牌的时候股市3800点，我们要复盘时股市是2800点，有人说你一复盘肯定会三连跌，我说我不做这种预测，我要做的就是努力创造不三连跌的可能，事实上复盘后就一个跌停，第二天就打开了，这在今年的股市是非常不容易的。所以创造未来比预测未来更重要。　　第二，市场与技术的力量正在改变格局，所以大家一定要关心技术，关心市场。　　第三，所有的边界都被打破。组织的边界，行业的边界，企业的边界，消费者跟生产者的边界都被打破了。所以我告诉大家，如果你想在2016年过得很好，从经营角度一定要做好三件事，一是共创共享，二是创建生态网，三是更开放、更进取。
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