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伟大的企业如何思考
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公司发展靠什么，我为公司做什么
&&思维决定行动，态度决定一切
时光的年轮飞驰而过，一年来从脱去学生的稚嫩浮躁到接触一个完全陌生的新行业重新学习专业知识和岗位技能，我成功的实现了角色的转变。当看到这个题目时，工作一年来的种种经历浮现在眼前，我突然感觉到，太阳能公司已经成为我生命中的第二个家了！在这个大家庭里，我快乐地生活，辛勤地工作，也渐渐体会到，没有成功的团队，就没有成功的个人！作为一名优秀的员工，唯有做好本职工作，积极为公司发展出谋划策才能在公司发展壮大的同时实现自己的人生价值！
公司从2009年5月成立到现在已经三年的时间，从注册成立，开始基建、设备安装、调试生产到步入正轨，短短的三年年时间已跻身到国内知名企业；员工队伍的不断壮大也为太阳能公司的发展注入了新的活力和希望，从开始筹建的几十人发展到现在的1700多人，公司发展前进的每一步立下汗马功劳的是公司的每一位普通员工。在公司正式生产以来光伏行业经历了残酷的严冬天气，虽然目前行业不景气的阴霾还未散去，但公司领导的高瞻远瞩和远见卓识还是给我们打了一剂强心剂。作为普通员工我想问一下在公司发展的关键和困难时期我们应该为公司的发展做些什么？我们应该抱有怎样的态度去工作呢？
曾看到过这样一个故事：一个年轻人路过一个烈日炎炎的巨大的工地现场，所有的工人都在汗流浃背地搬砖。他就去问其中的一个工人，你在干什么呢？那个人特别没好气地告诉他，你看不见啊，我这不是在服苦役&&搬砖吗？年轻人又把这个问题去问第二个人。这个人的态度比第一个人要平和很多，他先把手里的砖齐齐的码在一起，仔细看了看后说，你看，我在砌一堵墙啊！后来年轻人又去问第三个人。那个人脸上一直浮现出一种祥和的光彩，他把手里的砖慢慢地放下，抬头擦了一下汗，在空中比划了一座建筑物的轮廓，很骄傲地说，能想象的到吗？我在盖一座宏伟的教堂啊。大家看一看，这三个人做的事情都是一模一样的，但是他们给出来的解读却是三个层次：第一种层次我们可以称只为悲观主义态度。他可以把我们所做的每一件事情都看作是生活强加给自己的一份苦役，他关注的是当下的辛苦，当然这也是确实存在的。第二种人的态度我们称之为职业主义的态度。他知道自己的本职工作是在砌一堵墙，这堵墙仅仅是一个局部成品，他知道自己要对得起今天的岗位，要对得起他的一份薪水、一个职务和职称，所以他的态度不低于职业化的底线，但是他没有更高的追求。而第三种人的态度我们称之为理想主义的态度。也就是说，他看到眼前的每一块砖，每一滴汗，他都知道这是在通往一座圣殿和教堂。他知道，他的每一步路都是有价值的，他的付出一定会得到最丰硕的果实。此时，他所做的事情绝不仅仅是作为一个容器，而是关系到我们的梦想，关系到我们最终能不能建成一座教堂。而同时，以为有了这个教堂梦想的笼罩，也成就了这样一个超出平凡的个体。
&有什么样的目标，就有什么样的人生。&试问我们每个人属于那三个砌砖工人的哪一种呢？可能有许多人并不喜欢眼下的工作，觉得从工作中得不到丝毫的乐趣，工作本身也毫无创新可言。在许多人看来，工作也许只是一种简单的雇佣关系，做多做少，做好做坏，对自己意义不大，但是我想问的是我们到底是为谁工作呢？我们应该以怎么样的态度迎接工作的挑战呢？
二零一二年是集团公司实施&三地一新&发展战略和公司&十二五&发展目标承上启下的重要一年，这样的企业和这样的发展机遇不是每个人一生中都能碰到的，我很庆幸在岗踏入社会就获得了这样一个成长环境，在公司发展的困难和关键时期，我会时刻保持高昂的工作激情，不断充实自己和努力改变自己的不足，怀揣把公司建设成为具有国际竞争力的质量效益型光伏企业的伟大理想，只有这样，我们才会转变自己的思想观念，重新燃起工作的热情，并使内心具有一种持之以恒的原动力。在此基础上，我们再从平凡着手，从一点一滴做起，随手关掉不用的灯，捡起地上的一片纸屑，要把自己的岗位、自己平凡的工作环境视为学习教育和自身修养提高的乐园，由重视到珍惜，再由珍惜到珍爱，真正做到敬业爱岗，专心贯注，乐此不疲。把工作中的各个环节视为自我提高的机会，把职业当作是自己的事业。也不要抱怨没有机会，在工作中充满着机会，问题是怎么对待，&机遇往往偏爱那些有准备头脑的人&。我们要脚踏实地的耕耘，在平凡的工作环节上创造机会、抓住机会，实现自己的梦想。只要在工作岗位上把自己的事做得比别人更好、更有质量、更有效率，扣响成功之门的日子也就为期不远了。
现在就让我们扬起生命的风帆，怀着一颗感恩的心，时刻以认真的工作态度，饱满的工作热情，继续投身于我们伟大的光伏行业吧，以挑战&没有做不好的工作，只有做不好工作的人&的决心和勇气，为我们生命的尊严和人生的幸福以及再创一个新潞安的伟大事业而努力奋斗吧！
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深度解析：乐视具备未来成为伟大企业的潜质
它到底具备怎样的潜质？史上堪称伟大的企业又有哪些成功的共性？只有理解了它们成功的真正原因，才能辨识未来的伟大企业，进而懂得如何耐心持有以创造财富，前提是必须摆脱陈旧思维的束缚。
　　&3米乐&是中国未来的伟大企业，可与微软、苹果、谷歌、阿里、腾讯比肩，有网友质疑：邻家买彩中了五百万，凭什么说你去买彩票必然中五百万？是呀，上市公司数千，为什么说乐视网最有可能成为未来的伟大企业？它到底具备怎样的潜质？史上堪称伟大的企业又有哪些成功的共性？只有理解了它们成功的真正原因，才能辨识未来的伟大企业，进而懂得如何耐心持有以创造财富，前提是必须摆脱陈旧思维的束缚。&　　一、伟大企业的共性&　　麦当劳没有发明汉堡，也没有发明快餐；耐克不是跑鞋的发明者，可是它们成了行业内毫无争议的领头羊。微软、苹果、阿里、腾讯不但都不是自己所在行业的拓荒者，而且起步时都无法置身行业前列。这些公司都是后来居上，所有这些优秀企业在关键方面都有什么共性？笔者深入研究并综合国内外投资者的经验，得出伟大企业的几个共性：&　　1.有大利天下而又可以转化为具体行动的梦想与经营理念。&　　真正的英雄都相信梦想，并执着追求。企业虽是赚钱机器，但伟大企业总是明白先为社会创造财富而后财富会不请自来的真谛。比尔-盖茨创业之初的梦想是让每个人的桌面都有一台电脑，乔布斯的梦想是改变世界，他说；&活着就是为了改变世界，难道还有其它原因吗？&&　　但仅有梦想是远远不够的，更重要的是梦想能够转化成行动----企业上下共同的行动，细化成企业日常处理问题的基本方式。知易行难，这是观察一个企业能否成就大业的最主要视角。&　　2.有一个杰出而富有远见的创业家及管理团队。&　　放眼全球，所有伟大企业都有一个同样伟大的创业家与管理团队，微软的盖茨、苹果的乔布斯、谷歌的拉里-佩吉和塞尔吉-布林、脸谱的扎克伯格、阿里的马云、腾讯的马化腾都和他们的企业一样名垂青史。最成功的企业家都是真正具有远见的人，他们能准确预见到未来的市场需求并为之行动。&　　3.巨大的甚至是无限的市场空间。&　　在《透视未来的慧眼》中我形容它为魔鬼般巨大的市场。伟大企业不会局限于狭小的市场，而是会有远见地挑选产品或服务，这些产品或服务的市场都是巨大或无限的。而进入新市场的成败又取决于公司的另一能力，见下面的第七点。&　　4.良好的商业模式。&　　苹果手机的商业模式令乔布斯离开后仍受益无穷，戴尔的直销模式令产品并不出奇的戴尔电脑纵横世界很多年，而沃尔玛与麦当劳的连锁经营模式更是缔造了一个商界的传奇。茅台、五粮液的预收货款模式令企业始终躺在金钱窝里，无论市场风云如何变幻。良好的商业模式能让企业事半功倍，坐地收钱。　　5.清晰可行的企业发展战略。&　　万丈高楼平地起，一切美好的梦想必须要转为成清晰而切实可行的战略和一个个具体的项目，这个战略的目标不应当超过公司当前的能力及现实的市场潜力，许多追求梦想的公司正是倒在这一关前。&　　6.超凡的竞争优势，管理优秀，执行力强悍。&　　流程完善，细节管理到位，能从强大的竞争对手那里争取市场份额，不断巩固自己的优势、拓宽自己的护城河；&　　7.颠覆性的产品或服务，并不断创新、因时而变。&　　颠覆性的成果至关重要，比如微软的操作系统、苹果的个人电脑与手机、谷歌的搜索、阿里的网购平台、腾讯的QQ与微信、戴尔的直销模式等都是革命性的创新，无一例外地颠覆了传统。伟大企业都有颠覆性的产品或服务，但光有颠覆性产品并不能成就一家伟大企业，乔布斯说：领袖与跟风者的区别就在于创新。那些催生不断自我革新的流程甚至于比颠覆性产品更加重要，也是跟风企业难以模仿的。这正是伟大企业之所以伟大的主要基因。英特尔、微软、乔布斯的苹果、谷歌、阿里巴巴就是这方面最好的代表。&　　8.知道怎样锁定客户并与之密切互动。&　　与客户密切合作，预测并满足他们的需要，甚至超出他们的期望。几乎所有企业都将客户至上说在嘴里，贴在墙上，但一般公司都做不到深刻理解客户现在和未来的需求，大多数公司出于财务顾虑而不愿投入，常用短期决策追求利润最大化。然而，为满足客户需求而进行投入确实能使利润在未来实现最大化，并且利于锁定客户--这是实现反复赢利的关键因素。最经典的是腾讯，免费的聊天工具QQ虽然令公司财务不堪重负，创业者一度想卖掉，但长期的坚持与付出终换来回报，数亿的客户及强大的客户粘性最终令腾讯成为世界级企业。
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能成为伟大企业种子的十大特征
　　20年的改革开放，中国始终在跑道上加速，未来的十几年，中国将起飞、升空、穿越云层，出现一些伟大的企业。在股票市场上，这些伟大的企业将给投资者带来丰厚的收益。　　总统柯立芝说过，美国的事业是企业。这话没错，我想，之所以取得巨大成功，与他成长于美国资本市场是分不开的，他赶上了美国飞速发展的时代，而且正是在美国，他才知道了什么是伟大的企业。　　饮料业的可口可乐，电脑业的微软，烟草业的万宝路，化工业的杜邦，汽车业的、克莱斯勒，零售业的沃尔玛，军火企业的希德。马丁，飞机制造业的波音、麦道，制药业的辉瑞（生产伟哥的企业），电器业的通用电气，饮食业的麦当劳、肯德基，银行证券就更不用说了，大摩、花旗、美林如雷贯耳。世界企业数个遍，很多行业的王者都出自美国。而这些伟大企业基本上是在二战以后逐渐走向辉煌的，在此之前，它们只是优秀的企业，或者卓越的企业，而正是伴随着二战之后美国成为世界第一强国的过程，这些企业走向全世界，走向辉煌，成为伟大的企业。　　我们坚持价值投资的理念，核心就是选择未来能够走向伟大的企业，或者说选择那些未来能够长成参天大树的种子，也就是伟大的种子！　　我把好企业划分成优秀企业、卓越企业、伟大企业三类，优秀企业是在本行业内干得不错的企业；卓越企业一般是国内行业龙头，并具有适合其生长壮大的企业文化，具备核心竞争力；伟大企业则是在世界上有影响的企业。　　如果我们买入了优秀企业，明天她变成了卓越企业，后天她成为了伟大企业，那我们就会获得丰厚的收益，丰厚的程度可能让我们自己都感到吃惊。　　那么，未来能够成为伟大企业的企业，现在要具有什么样的特征呢？　　一、自己民族、自有品牌、自有知识产权的企业　　有句话叫做“越是民族的越是世界的”，在资本市场里也是如此，从长期来看能成为伟大企业的必然是自己民族的企业。或许在一段时间内，合资企业会活得很舒服，产销两旺，利税俱丰，但长期来看，合资企业不可能成为伟大的企业。因为合资企业获得的技术、产品、订单都是二手的，对于外资股东来说，自己的全资企业是儿子，合资企业是侄子，他们是不可能让侄子超过儿子的。　　二、自有的品牌与核心技术　　品牌第一，行业龙头，如果独一无二就更好。可口可乐是第一，但还有百事可乐与其竞争；(,)第一，但还有(,)、国窖1573、(,)、国汾对其觊觎；(,)第一，但浦发、深发展、华夏、民生也虎视眈眈；从竞争角度看，(,)、(,)、(,)倒是独一无二的。　　核心技术很重要，可口可乐的配方，云南白药的秘方，茅台的品牌，招行的核心竞争力，都使其在众多对手里脱颖而出。　　品牌与核心技术意味着企业会获得超额利润，股票也会得到远高于市场平均水平的高估值。更重要的是，品牌与核心技术意味着抗风险的能力，在行业的冬天里不至于冻死，而且还能雄心勃勃地收购对手，开疆拓土。　　三、市场容量与占有率　　市场容量要足够大，市场占有率要足够高，同时还要有提升潜力。市场容量就像一个池子，池子小了，很难养大鱼，更不要说孕育蛟龙了。比如说吧，制造一种针对某特殊血型的药物，如果全世界的这种血型只有100人，那么这个产品再好也不行，因为市场需求太小了。我们想想，有多少人在使用招商银行？多少人喝茅台？多少人用吉列刀片？多少人抽万宝路香烟？多少人去沃尔玛购物？多少人去电器？多少人喝可口可乐？多少人住万科盖的房子？多少人用微软的系统？这就是市场容量。积水成渊，蛟龙生焉。　　四、进入壁垒与特许　　别人轻易进不来，因为一进来行业利润就会被平均化，毛利率就会降低。壁垒包括品牌、行政许可、资源、专利技术、行政特许、资本规模、市场垄断。比如茅台受到国家的关注和保护；阿胶垄断了全国90%的驴资源；云南白药和可口可乐都有专利技术，别人很难模仿；招商银行拥有先入为主的优先权，而且享有国家金融的垄断壁垒。　　没有进入壁垒的行业很难出伟大的企业，因为人人都能做的事儿要不出高价来，而要不出高价来，谁还愿意把事儿做得完美呢？也就出不来志存高远、追求卓越的企业。　　五、价格弹性与定价能力　　定价能力有两个含义：　　一是消费者在加价的情况下仍然要消费，替代品少或者根本不具备替代性。比如说，如果二锅头的价格翻了一番，消费者可能会选择其它品种，但如果茅台价格翻一番，可能消费量并没有明显的减少；如果云南白药或东阿阿胶价格翻一番，消费者则只能被动接受，因为它们没有替代产品。名牌产品的消费量对价格变动不敏感，也就是具有价格刚性，这样就能不断地提价，提出来的价格是什么？全部都是利润，都是白花花的银子。　　二是价格不能受管制，比如电力行业不太可能出伟大的企业，因为电价涉及到国计民生，政府不会让电力企业获得高利润，类似的还有自来水、高速公路等公用事业。　　六、收益率水平与优良财务状况　　毛利率、总资产收益率、净资产收益率、营业利润率要高，应收账款、存货、资产负债率、流动比率、速动比率等各方面要稳健，优秀的企业财务报表也是非常好看的，甚至是很美的，你越读，越觉得这个企业好得不得了。　　七、企业文化与队伍　　伟大的企业与强大的国家差不多。仅仅具备垄断自然资源的企业很难成为伟大的企业，正如有丰富资源的国家未必强盛。石油、钻石、玉或黄金都是宝贵的资源，但中东有油，非洲有钻石和黄金，缅甸有玉。看看强盛的国家，多数不是靠矿产资源，而是靠机制和奋斗。对于一个国家来说，最大的财富是她的经济体制和价值观念。　　企业也是如此，核心竞争力来自出色的者、优秀的企业文化、高效的管理模式、优秀而稳定的员工队伍，我们谈到优秀企业，往往会想到优秀的企业领袖，如通用电气的杰克。、克莱斯勒的、微软的比尔。、万科的、海尔的，企业从优秀到卓越，从卓越到伟大的过程毕竟靠企业家推动的。从这一点来说，买股票或者股票型基金的最大好处在于，不仅仅买入了土地、资本和劳动，而且买入了企业家才能，这种投资里包含了最活跃、最积极、也最有创造力的因素，这是黄金、房地产投资所做不到的。　　说得更通俗一点，买股票就是当股东，就是雇人打工，我们是雇能人、好人给我们打工，还是雇笨蛋、坏蛋给我们打工？所以，从一定意义上说，选择股票就是选择企业家。　　八、消费偏好稳定或逐渐扩大　　如果我们买入了生产BP机的企业，如果我们买入了生产照相胶片的企业，会怎么样呢？科技企业的最大风险在于，一次技术的升级换代之后，可能它就什么都不是了。所以，我们要选择消费偏好稳定的，至少不能萎缩，能够扩大就更好。　　茅台酒、可口可乐的消费偏好很难改变，不容易被其他的产品替代，这就保障了市场是稳定的，至少不是萎缩的。可口可乐的快速成长是在二战后，二战时期美军横扫欧洲大陆，欧洲人印象最深的就是美国大兵的吉普车和可口可乐，美国大兵甚至凭几瓶可乐就可以与欧洲的妙龄女郎一夜春宵，这就为可口可乐免费做了广告，为可口可乐打开欧洲市场打了前站。　　九、从产业链来看，尽量抓两头，放中间　　更关注下游产业或者上游产业，而不要单纯的制造型企业；在制造型企业里，更关注最终产品的生产，而不是零部件、配件的生产。　　下游产业生产的产品直接进入居民消费或者企业消费，很容易建立品牌；上游产业主要是资源型产业，比如煤炭、石油、有色金属。前者可以靠品牌卖出高价，后者则凭借稀缺占据主动。当然，如果是占据资源，且能够把资源延伸成高附加值的加工就更好了，如(,)、盐湖钾肥。　　生产零部件配件相对处于被动的地位，它们只能配合其他企业，自身没有议价能力。下游终端产品涨价，零部件未必能分一杯羹；而下游终端产品受挫，则零部件生产很可能完蛋。所以，整车企业优于生产汽车零部件的企业。　　十、寻找叫好又叫座的行业　　有些行业关乎国计民生，说起来虽然很重要，但叫好不一定叫座。比如，年经济过热，电力紧张，有些宾馆都只能单日供电，对于电力企业是不是利好呢？未必，因为电价是受政府管制的，但对于煤炭企业却是实实在在的利好，火力发电企业用煤量大增，煤炭企业赚得盆盈钵满。所以，我们要关注真正赚钱的企业，而不是热热闹闹的企业。　　比如，风力发电作为新能源是不是赚钱？天知道，万一一年不刮风怎么办？但做风力发电设备的企业一定会赚钱的，几十上百个“大风车”一安，能不赚钱？至于风力发电是不是赚钱，与它无关。这就像淘金的未必赚钱，但卖水的、卖铲子的、卖牛仔裤的一定赚钱。我们要关注实实在在赚钱的企业，吃鱼一定要吃有肉的那一段。　　如果要长成参天大树，就要选择优秀的种子，看着它们生根发芽、破土而出，从优秀到卓越，从卓越到伟大，由此享受到中国发展的丰硕成果。
09/09 10:33
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马云：想要成为伟大的企业，就需要解决伟大的问题
摘要：马云：未来阿里巴巴的利润来自技术，而不是规模。媒体训练营10月11日杭州报道 文|刘路阳10月11日，以“飞天、智能”为主题的阿里巴巴2017云栖大会在杭州如期举办。在今天上午的主论坛上，阿里巴巴集团宣布成立探索人类科技未来的实验室“达摩院”，并在三年内集团研发投入1000亿人民币，用于涵盖基础科学和颠覆式技术创新的研究。在会上，马云表示了对达摩院的希望：阿里巴巴要活102年，每天度日如年，非常艰难。阿里巴巴没了之后，我们要留下一个研究院。所以达摩院要活的比阿里巴巴长。而达摩院的名字，“我说就叫达摩院（DAMO），这个名字叫着叫着就习惯了，英特尔、谷歌等起初也不习惯，后来叫着叫着也就习惯了。”马云说到。此外，马云还笑谈自己不懂技术，说自己不允许阿里巴巴内部吹两个牛：第一是技术强大，第二是服务做得好。并且表示阿里巴巴未来的利润要来自于技术而不是规模。而对常有人提起的阿里巴巴是外资企业，马云回答道：“其实我们是利用外资最好的公司，你看那个外资介入后还是由中国创始人掌控的？阿里巴巴用了美国、日本的钱服务中国市场，也要服务全世界。”在对未来的展望上，马云觉得，未来十年，企业家不能跟科学家结合、没有科学意识，是走不久的。所有的科学家要有企业家的意识，以结果、效率、公平为导向。对于下一次技术革命，如果没有想象、没有担当、没有学习，人类是悲哀的。马云精彩演讲：1，我确实不懂技术，这不丢人。但不懂技术还装懂的人，那才丢人。2，阿里内部不允许吹两个牛：第一是技术强大，第二是服务做得好。3，达摩院必须具备盈利能力。未来五年，阿里巴巴会对达摩院投入1000亿元作为启动资金，但未来要靠自己挣钱。4，阿里巴巴要活102年，每天度日如年，非常艰难。阿里巴巴没了之后，我们要留下一个研究院。所以达摩院要活的比阿里巴巴长。5，我说就叫达摩院（DAMO），这个名字叫着叫着就习惯了，英特尔、谷歌等起初也不习惯，后来叫着叫着也就习惯了。6，想要成为伟大的企业，就需要解决伟大的问题。7，未来阿里巴巴的利润来自技术，而不是规模。未来市场规模不是靠预算，而是靠创新。8，有人说阿里巴巴是外资企业，其实我们是利用外资最好的公司，服务于中国市场。我们绝大部分是外资，用了美国、日本的钱服务中国市场，我们也要服务全世界。9，未来十年，企业家不能跟科学家结合、没有科学意识，是走不久的。所有的科学家要有企业家的意识，以结果、效率、公平为导向。10，对于下一次技术革命，如果没有想象、没有担当、没有学习，人类是悲哀的。以下为马云演讲实录：阿里巴巴研发技术的出发点是能解决什么社会问题在公司刚刚成立七八年的时候，我是坚决反对公司有任何研究室、实验室的。前面十年谁都不能跟我谈实验室，绝对不能跟我谈微软研发部门、IBM研发部门，我认为这些研发部门走不长。因为当时我们是一个初创公司。尽管我们很强调技术，但是公司在还没有立足之前就考虑研发是大灾难。我发现绝大部分的公司是研而不发，就是Research forfun，不可能走久；Research forprofit，更不可能走久。那时候我去一家国外大公司，工程师跟我讲这个产品怎么赚钱，而不是告诉我将解决客户什么问题，我就觉得这个问题出大了。此前我知道阿里巴巴还没有Ready，我只希望通过技术解决很多问题，而不是一下子提升到实验室。而且微软也好、贝尔也好、IBM也好，这些工业时代实验室为主的模式，在当时作出了巨大的贡献，但其实在前十年已经越来越萎缩了，它不是未来。什么是实验室的未来，在没想明白之前以及自己公司没有站稳脚跟之前，不得轻举妄动。阿里巴巴那时候的利润很低，这点钱说不定搞一次就没了。但是今天的阿里十八岁了，我们要有担当精神；今天的阿里也跟以前不一样了，大家知道阿里是一个电商，其实电商只是阿里巴巴20%的东西，我们以电商出名，以电商作为切入口，但本质上我们不是一家电商公司，九年以前已经把自己定位成为一家数据驱动的公司，九年间阿里巴巴成为当今少数几个能够处理丰富数据源的公司。今天就规模效应来讲阿里巴巴是全世界最大的电商，其实亚马逊、eBay，以及后面五个的量全部加起来，没有阿里巴巴大。做到这个，背后是阿里巴巴强大的技术力量支撑。就光一个双11，技术含量之高，也超过很多人的想象。因此我很感谢阿里巴巴有一批前赴后继努力的工程师。我是不懂技术的，但是正因为我不懂技术，我比谁都支持技术，我老是觉得不懂的东西要出事。相反BAT里面，腾讯也好、百度也好，都是工程师出身。他们的判断基于这件事情技术能不能完成；我的判断基于这件事情不完成明天会不会死人，如果这件事情我们不这么做下去，明天一定会倒霉，明天我们公司跨不过去，哪怕做不到，也得想办法做到。正因为这样，阿里巴巴九年以前全面进入云计算。我们是以解决问题来判断，而不是想当然去解决未来，更不以昨天的思路去解决未来。这是阿里巴巴和其他公司不一样的地方。阿里巴巴技术研发的担当是为国家和社会创造未来阿里巴巴已经不是一家普通的商业公司，我们在这个国家、在这个时代担当有巨大的责任。十年以前我就在阿里巴巴讲：中国电商发展得好，跟阿里巴巴没有关系；但是中国电商发展得不好，跟阿里巴巴有关系。因为那时候90%的中国电子商务人才在我们公司，我们做得不对，就意味着这个国家做得不对。思考到最后，我觉得阿里巴巴必须是一家创造未来的公司。我们必须是一家创新的公司，我们要成为国家创新的发动机，而不是我们自己的创新；我们必须是一家时代的公司，The companyof the century；我们必须是全球化的公司，我们必须代表这个时代的年轻人。十年以来我从来没有改变这个观点。你只有这样思考，这家公司的立意才会第一天就跟其他公司不一样。有人挑战说阿里巴巴还有什么不做的，你到处都在。但我觉得阿里巴巴本身就不应该只是一家电子商务公司，而是国家和社会乃至于世界创新的发动机。就像电是没有边界的，你不能说工业可以用电，农业不能用电，我们各行各业都要用互联网的技术、思想去影响和改变。阿里巴巴必须担当起这个责任。创立“达摩院”是为了支撑第五大经济体、服务世界经济正因为贯彻了这个思考，也因为我们对于技术的欣赏和敬畏，阿里巴巴可能是跨界做得最好的公司，是商业和科技结合最好的公司。到今天，赚钱对阿里巴巴来讲不难。十八年来，我考虑的、召集的会议，关于讨论赚钱的，没有超过三个小时。我认为前面的事情做对了，钱自然多；事情没做对，钱最终都会走。阿里巴巴现在有了钱，就要考虑未来的问题。阿里巴巴把自己定位为一家创造未来的公司，就必须为未来思考问题。我们这个实验室定位是什么？我觉得不应该是Research forfun（为快乐研究），也不应该Research forprofit（为利润研究），而是Research forsolving the problem with profit and fun（为解决问题研究并带来利润和快乐）。二十一世纪的公司，只有解决社会问题才能活下来，不解决问题活不下来的。For fun走得太远，for profit走得太近，都走不长。一个企业做得多大，在于企业解决多大的社会问题。解决的社会问题越大，责任就越大，利益也就来得更多。这是阿里巴巴思考的逻辑。今天阿里巴巴的规模已经等于全世界第二十一大经济体，我们有五亿多的月活跃用户，有巨大的数据，无数的消费者，每天的麻烦远远超过大家想象。但是这些麻烦都是科学家们的机会。十年以前我就提出来，阿里巴巴缺的不是工程师，缺的是社会学家、经济学家、心理学家、计算机专家等等。我们要孕育的是一个社会，而不是一个Company。阿里巴巴未来二十年的目标是打造世界第五大经济体，不是我们狂妄，而是世界需要这么一个经济体，也一定会有这么一个经济体。今天的阿里巴巴有钱，有资源，有人才，有影响力，还有拥有全世界最大的数据宝库。这些资源、人才、数据不应该只为阿里所用，应该为世界所用，为未来所用，这是我们真心的想法。我们建立这个经济体要完成三个目标，第一个目标，让世界经济更加Inclusive，第二让世界经济更加Sustainable，第三让世界经济更加Happy和Healthy。达到这三个目标将为世界解决一亿就业机会，服务跨国界的二十亿人，为一千万家企业创造盈利的平台。这样的第五大经济体需要技术支撑，这中间有太多的技术问题要处理，所以这个实验室是为未来二十年的经济体打造的。经济体不是属于阿里巴巴的经济体，实验室也不是属于阿里巴巴的实验室。我不想把它变成阿里巴巴的实验室，阿里巴巴的工程师解决自己的问题难是难，但是问题还不是太大。“达摩院”要比阿里巴巴活得更长我希望阿里巴巴有三样东西可以传承下去。我个人希望第一是阿里巴巴留下这个实验室，它活得要比阿里巴巴长；第二留下一所湖畔大学，培养企业家，把自己所有的得失告诉人家；再一个，阿里巴巴的公益基金会活得很长。有一天阿里巴巴不在了，这三样就是我们留给世界最好的东西。但是要活得长，就未必活得好。蜡烛要烧得亮，那一定烧得很快；你要烧得时间长，一定是没有那么亮的。我直截了当跟王坚（阿里巴巴技术委员会主席）讲过，这个实验室绝对不能等资金，这个钱给你就是创业基金，这个实验室是要挣钱的。要有挣钱的意识，才能活下去，靠拨款的话，那公司有钱你就活，没钱你就死了，我要的是公司死了，实验室还活着。这是可以找出好模式出来的，我希望不仅仅靠论文活下来，90%以上研究的东西，不能只在实验室里面，必须在市场上。只有这样，这个实验室才能走得长。在成立实验室方面，我考虑的时间比较长，所以才迟迟推出。真正的科学家和真正的企业家是共性的。第一我们都是乐观主义者，我们是因为相信才看到的，绝大部分人是因为看到了才相信。如果不相信这个事情会发生，不可能Research forfun；第二我们有担当精神，我们敢冒风险；第三必须有创新、创造、创意，必须走不同的路。在阿里巴巴做一件事情，我都会问：你有什么办法做得跟别人不一样，如果做得一模一样，凭什么你做呢？两个礼拜以前我接到童文红（阿里巴巴集团首席人力官）的电话，讨论实验室的名字。我说干嘛一定要研究院、实验室这样的说法，干嘛不能创造一个自己的名字，我觉得达摩院就很好。她说达摩什么意思，英文怎么翻译，我说就叫Damo，叫着叫着就顺了。Google一开始听着也很奇怪，慢慢就叫出来了；英特尔到现在我也不知道什么意思，叫着叫着就习惯了。就叫达摩院这个名字好了，叫着叫着，养着养着，爱着爱着，就会越来越喜欢。十八年过去了，我们现在决定成立这个实验室，很多人说什么才是你们的未来，学微软的模式、还是贝尔实验室的模式，这个问题探讨了不少。上一个世纪的企业，抓住一次机会或者两次机会，就会成为一家了不起的企业。但在二十一世纪，要成为了不起的企业，必须解决了不起的问题，想成为伟大的企业，必须解决伟大的问题。所以阿里巴巴希望走出自己的模式，我们会学习IBM，学习微软，学习贝尔实验室，学习在过去人类历史科技发展过程中取得的巨大的经验和教训，但我们必须走出自己的路。我们中国很多的思考要填补世界什么空白，美国以前有，我们必须有一个；苏联以前有，我们必须有一个，干嘛这样？为什么中国人不能自己走一套出来？以今天中国的资源，中国的担当、人材、资本，我们完全可以在科技领域走出自己路，打造自己的一流。我们必须思考达摩院一定也必须要超越英特尔，必须超越微软，必须超越IBM，因为我们生于二十一世纪，我们是有机会后发优势的。以前看社会经济发展好不好，看电力指数，未来我们是看计算指数；以前我们是否通电、是否通道路，今后我们是要看是否通数据，看互联网覆盖能力。我想未来的三十年，各行各业将会发生天翻地覆的变化，未来将不属于互联网公司，未来将属于利用好互联网公司最好的公司。现在对未来担心的人也越来越多，担心技术将会取代人类，技术将会消灭就业，技术将会拉大财富贫富差异。我相信这全是空担心，因为技术、科技一定是为了人而存在的。对技术的担心是因为缺乏对自己的自信，也缺乏对未来的想象力。任何一次技术革命，确实对传统工业、对传统技术、对传统就业带来冲击，但是任何一场技术革命都带来了新的就业。IT时代是让自己越来越强大，而DT技术是让别人越来越强大，让世界越来越共享。所以IT时代是28理论，DT时代是82理论。DT时代必须强调普惠、必须强调可持久发展，DT时代必须讲究个性化，因为只有个性化，才有可能有Happy& Healthy，才有真正的快乐，电子商务将会变成真正的E-Business，将来的中小企业都是跨国企业，将来没有中国制造、美国制造，只有Made INInternet。达摩院要做的，就是真正要把技术进行普惠。如果不能把技术做得普惠，让更多人分享、享受技术的红利，我相信第一是一定走不久，第二走久了也会被推翻。我希望这个实验室的领导，要有强大的Businesssense。我们的CTO（张建锋）就有强大的BusinessSense，他轮岗了很多部门，纯技术忽悠他没用，纯商业忽悠他也没用。一个科学家要有创业者的意识，一个企业家要有科学家的严谨态度，因为只有这样才有未来。五年内，我们对达摩院投入会超过1000亿。阿里巴巴不指望靠它赚钱，但是它自己要去挣钱。当然挣钱是靠解决问题，我们有的是需要解决的问题。这是我对研究院定位的思考。根据以上这些思考，我对我们的达摩院充满信心。不仅仅因为我们要投入一千亿，不仅仅因为我们有资源，更是因为我们有太多问题要解决、要跨过去。
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