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如何让员工对企业有归属感
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评论: |原作者: 碧池生春草
摘要: 当企业面对高离职率，员工低归属感，不单单是HR，老板也要考虑为何员工对公司没有归属感。那么我们应该采取什么措施来让员工对企业有归属感。
& && &我所在的企业是家食品经销公司，公司1998年正式成立，之前也用不同的名字注册的其它公司，从1998年算起来有15年了，在这15年里，来来去去的员工自然不少，留下来与公司共同发展的除了老板和股东外，只有一个人，现在是物流部的经理了，从2005年开始算起到2013年的员工，有15人，而公司现在的员工总人数共有260多人，面对高离职率，低归属感，不单单是HR，老板也要考虑为何员工对公司没有归属感。& && &什么是员工归属感？员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全 感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。人的归属需要具有多向度和多层次性，归属感的形成是一个由浅人深、渐进互动的过程，它可以分为三个层次：& && &1、个体通过各种信息途径对企业有一个整体大致的了解，当企业的、福利等物质利益和企业的各种文化、价值观等意识形态基本符合个体的价值标准，个体将义无反顾地加入到企业当中。& && &2、个体开始了一个对企业全面认知、熟悉的过程。企业通过对员工进行一段时间的，使员工逐渐感受、感知、熟悉、适应企业的各个方面，个体将对企业的、、和行为规范产生基本的认同感。& && &3、随着企业对个体在物质上和精神上不断满足他对生理、心理、感情、人际关系等不同方面的需要，导致个体对企业领导者的思维方式和企业的产生了深层次的认同感，并逐步提高个体的安全感、公平感和价值感，强烈的工作的使命感和成就感使得个体对企业的满意感不断增加，最终形成个体对企业的归属感。归属感形成后，一方面加深了个体对企业的认同，另一方面个体将自发形成并产生对企业强烈的责任感，体现为个体的主人翁精神，并充分地、自觉地发挥个体主观能动性，最终为企业创造出巨大的价值。因此，归属感的培养是一个长期的、复杂的、动态的过程。& && &（以上定义来自于百度百科）& && &简单来说，就是今天我上班了，明天我还想上班，惦记着和自己一起工作的那群人，在没有监督的情况下想着要怎么把工作做了，还要做好，听不得有人说企业的不好，见不得有人伤害企业……想想在四、五十年代，老一辈的国企员工，心怀着对企业的热爱投入在工作中，而今，这样的员工像珍宝一样的稀少，如果有这样的员工，肯定是企业的宝，为何有企业归属感的员工很少？企业要如何做，员工才会有归属感？资金充裕的企业不用说，只要愿意花钱，员工很快会认同企业，但想必我们身处的企业都差不多，没太多钱，想做的事要反复掂量要花多少钱，无钱难倒巧媳妇，我们不妨来想想，是什么原因让员工没有归属感，如果你是老板，在资金很少的情况下，如何当个巧媳妇，让员工认同企业有归属感。& && &欢迎大家来讨论！欢迎各位来发米，多多的发米！
宏观上会影响一些人，但不会影响到所有人，开始的时候只有十多个人，现在发展成了一百多人，组织是在发展，但只留下来这么“一个”人，其他为什么会走?
如果要员工像老板一样的穷困的生活着，员工愿意吗？如果换个企业员工可能会生活得更好。再换个角度，如果老板富了，下面跟着他十五年的员工，能像老板一样的过上富足的生活吗？
我认为这个不是自然规律，有些方面，通过管理的控制，是可以做得更好，借用一楼文化生产力的说法，与文化有关，一个是老板的“文化”，一个是企业的“文化”，说白了，还是老板的“文化”。张一鸣：如何让公司这个产品运营得更好_凤凰资讯
张一鸣：如何让公司这个产品运营得更好
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题图：战略投资人、今日头条创始人兼CEO 张一鸣先生
编者按：本文来自微信公众号，36氪经授权发布。
这一期，捕Sir想和你聊一个话题——如何才能让公司运营得更好？你有没有觉得，那些运营良好的公司与运营停滞甚至倒退的公司之间，相差的并不仅仅是表面上的数据，还有可能是创始人在对公司运营上理解的悬殊。
张一鸣先生创业这些年来，让他对如何运营公司有了不少深度思考，他的这篇实践总结，应该能给你很多启发。
五条管理心得
今日头条创立的前一年半，整个业界没有这么看好我们。
当时我记得去见一些投资人，他们的问题都是：四大门户现在有多少用户？他们现在市值多少？这个方向前几年陆续有人探索过都没成功，你现在做为什么就能成功?.......
可能因为过去这个方向上的确有很多失败的案例，所以我们在第二轮融资的时候并不顺利。有一段时间，我一个月见了30多个投资人，但见完经常会觉得自己说的与问的并不能很好地对上，然后我回去思考怎样才能和他们讲清楚我要做什么。以至于有一段时间自己说话太多了，后来都失声了。
如今回过头再看这些年来的创业，我觉得自己在如何运营一家公司上有了一些思考。
在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而CEO就是公司这个产品的产品经理。
那如何让公司这个产品运营得更好？我分享几条从今日头条实践当中总结出来的心得：
第一条，减少规定和审批。
不允许部门随便出规定，即便不得不有规定，我们也希望规定非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。
第二条，组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系。
让大家意识到，汇报关系只是汇总信息的一种方式，只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要，我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。
第三条，弱化层级与title。
我们正面临着一个巨变时代，外部是一个不断变化的环境，公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要，敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见，自己不能先说出来。
同时，我们内部没有title带来的日常可见的待遇区别，比如什么样的人配备什么样的电脑；什么样的人配备什么样的办公桌；在我们公司所有人的差旅补贴也都是一样的，包括我。如果不从这些细节入手，可能还是会给人带来层级感，进而影响其他同事发表意见。
第四条，我们鼓励内部信息透明。
我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通，也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通，我经常会说你可以抄送给我，但你首先要发给其他人，发给需要和你配合的人。
我们让管理层的OKR（捕手志注：目标与关键成果法）对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐，了解目前公司最重要的任务是什么。另外，我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。
第五条，构建一个好的内部协作系统。
我们有将近100个人的内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的IM打通，方便大家互相查看。这些基础工具，第一可以让人更轻松；第二可以规模化。新人加入公司，很快也能适应OKR系统，从内部获取信息。
他也能意识到，自己不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。这样的实践，在我们看来，更容易构建公司内部协作系统，从而让这个系统分布式处理的能力更强。
*图片来源：壹伴
三条招聘心得
实际上要想公司这个产品运营得更好，你还需要注意这三种输入：第一种是资金输入；第二种是信息输入；第三种是人才输入。
相应地，公司输出利润、服务与产品。输出是由输入和管理决定的，有关管理我刚才已经分享，而输入中最重要的就是考虑人才的输入，接下来我再分享一些人才输入方面的思考。
过去，经常会遇到有创业者问我：小公司相对大公司在招人方面很困难，你是以什么样的节奏和待遇挖到人的？
其实，在我看来小公司比大公司招人不会更难。招人要脸皮厚，自己志向要高，而且经常要和你想要挖的人去聊公司的愿景目标，感染他加入，最核心的还是要配上有效的激励策略。
过去在招人的时候，针对有效的激励策略我们也总结了几条心得：
第一条，要提供最好的ROI（捕手志注：投资回报率）。
我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是有些比较节约的CEO会想，我很便宜地找到了这个人，这不挺好嘛。
但如果我们与美国对比，你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但美国仍然发展得最好。核心的原因是，美国通过合理配置优秀的人才，有了更好的回报。所以关键不是看成本，而是看回报和产出。
公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，所以这会是一种进取的姿态。
第二条，保持足够高的回报天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。
我这两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。
我觉得不然。比如成立5年的阿里巴巴和腾讯，你觉得是早期还是晚期？他们后来都有超过100倍的增长。2010年的阿里巴巴和腾讯，你觉得是早期还是晚期？4年内他们也有超过20倍的增长，这个速度绝对比大部分创业公司快。所以，早期还是晚期都是相对的，未来的空间大小才是绝对的。
另外，一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。那如何解决这个问题？
我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。
我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说，希望有表现非常突出的人拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力。一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
第三条心得，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。
我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等。所以我们内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。
我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。
另外，我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——如果这个人重新加入，你会给他开一个什么样的offer？如果你发给他一个特别高的offer，那你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了；如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，所以主管们要非常理性地看待。
最后，我还想提醒创业者要想招到优秀的人，待遇好是核心。但如果你还能说清楚公司的远大愿景，让他感受到自己不仅在完成工作，还在完成一个伟大的产品，给很多人提供优质的服务，能够对社会有正面的积极的影响，这也会增加成功的胜算。
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播放数：5808920运营 | 老板自述：我如何把一个小公司一步一步做大做强的？
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运营 | 老板自述：我如何把一个小公司一步一步做大做强的？
微略导读 | 本文是一位资产过亿的老板讲述他风风雨雨的创业之路。他在创业之中遇到了各种各样的难题，他又是如何应对解决的。每个人的创业之路中可能都会遇到类似这样的问题，希望这篇文章能够帮助一些正在创业初期的公司少走弯路，更好地实现企业的发展。
一、小公司如何留住骨干
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
二、关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
三、有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。
第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库 管，打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
四、老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。
日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以攻玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
五、公司里的亲戚
我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
表弟人很机灵，部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。
后来表弟有陆续介绍了几个朋友过来表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。
我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决 这一棘手问题，高!
六、充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
后来，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
七、从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。
以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
微略点评： 创新是企业管理的时代要求，对于一个企业或是一个企业家来说，都应当学会用世界的眼光从高处和远处审视自己，衡量自身，随时发现自己的弱点和缺点，迅速加以克服，以求赶上和超越。否则，随时都有被淘汰的可能。企业管理创新是实现自我价值的需要、满足自身发展的需要、适应激烈的社会竞争的需要，同时也是满足消费者不断增长的社会需求的需要。（转自网络）
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