世界经典营销案例_甜梦文库
世界经典营销案例
世界经典营销案例 149 篇 目 录第一章 市场营销：创造顾客价值和满意………………………………………1 案例一、时新商场对折销售何以成功…………………………………………1 案例二、顾客永远是正确的……………………………………………………… 2 案例三、新型捕鼠器缘何没市场？……………………………………………… 3 案例四、 “百事”与“可口”一进一退说明了什么？ ………………………………3 案例五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在？ …………………………………… 4 案例六、通用公司门前冷落……………………………………………………… 5 案例七、美国花生酱打入俄罗斯………………………………………………… 6 案例八、海尔洗衣机“无所不洗” ……………………………………………7 第二章 企业战略计划和市场营销过程………………………………………10 案例一、联想涉足互联网………………………………………………………10 案例二、北京全聚德集团的发展战略…………………………………………13 案例三、摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化 ……………………………………………………………………………………18 案例四、海尔：从国际化到全球化……………………………………………30 案例五、 “雀巢” ：模块组合营销的妙用………………………………………39 案例六、全球之星：联系每个地方的每个人…………………………………42 案例七、史密斯家庭食品公司：把食物送到家………………………………45 第三章 市场营销环境…………………………………………………………51 案例一、入境还得先问俗………………………………………………………51 案例二、漠视的后果……………………………………………………………52-1-案例三、营销从静态走向动态…………………………………………………53 案例四、用环境优势造市场氛围………………………………………………53 案例五、产品跟着习惯走………………………………………………………54 案例六、可口可乐的中国化……………………………………………………54 案例七、默多克集团之中国攻略………………………………………………56 第四章 分析消费者市场和购买行为 …………………………………………60 案例一、需求在于引导，市场在于创造………………………………………60 案例二、 “丽卡娃娃”的营销术………………………………………………60 案例三、把握营销时机…………………………………………………………61 案例四、 “10-1=0”的启示……………………………………………………61 案例五、藏在“深闺”人亦知…………………………………………………62 案例六、聘请专家搞推销………………………………………………………63 案例七、让顾客“自作自受” …………………………………………………64 案例八、蚕豆与冷饮……………………………………………………………64 案例九、醉翁之意不在酒………………………………………………………65 案例十、反季节猪与反季节菜…………………………………………………65 案例十一、市民生活二则………………………………………………………67 第五章 分析组织市场和购买行为……………………………………………69 案例一、两则政府招标采购案例………………………………………………69 案例二、戴尔怎样采购…………………………………………………………72 案例三、中电电气集团…………………………………………………………74 第六章 市场营销调研及信息系统……………………………………………77 案例一、处处留心皆信息，吃透信息找财路…………………………………77 案例二、黄金与水………………………………………………………………79 案例三、依靠信息开拓市场……………………………………………………79 案例四、英国疯牛与地雷………………………………………………………81 案例五、生意不负有心人………………………………………………………82 案例六、旧床单里的大市场……………………………………………………82 案例七、大出预料………………………………………………………………83 案例八、美乐电冰箱市场调查方案……………………………………………83 案例九、XX 市居民住宅消费需求调查方案…………………………………84-2-案例十、郑州市鹅产品及其密切替代品市场调查方案………………………86 案例十一、餐厅形象调查表……………………………………………………89 案例十二、郑州饮料市场供应情况调查表……………………………………91 案例十三、郑州饮料市场消费情况调查问卷…………………………………92 案例十四、美乐电冰箱市场调查问卷…………………………………………94 案例十五、郑州市饮料市场的调查报告………………………………………96 案例十六、 ××商场市场营销环境调查报告…………………………………100 案例十七、 惠泉的下一步………………………………………………………105 第七章 市场细分、目标市场选择和市场定位 ………………………………113 案例一、 抓住空白点……………………………………………………………113 案例二、林昌横的“量力而营”术……………………………………………113 案例三、 “小说旅馆”生意兴隆………………………………………………114 案例四、把功夫下在“小处” ………………………………………………115 案例五、 丢下西瓜捡芝麻………………………………………………………115 案例六、 “黑货” 商店生意兴……………………………………………………116 案例七、 “万圣” 书店的生意经…………………………………………………116 案例八、 降档增效益……………………………………………………………117 案例九、 娃哈哈的成功秘诀……………………………………………………118 案例十、 产品跟着顾客走………………………………………………………119 案例十一、 “芝麻开门” ………………………………………………………120 案例十二、在“夹缝”里寻生路………………………………………………120 案例十三、营销巨人 P&G 启示录……………………………………………121 案例十四、 可口可乐细分新市场………………………………………………123 第八章 产品策略： 管理产品组合、 品牌和包装………………………………126 案例一、 为顾客设计形象………………………………………………………126 案例二、 沉默的推销员…………………………………………………………126 案例三、 经销与 “人情味” ……………………………………………………127 案例四、 东方不亮西方亮………………………………………………………128 案例五、 “雨伞袋” 带来的温馨…………………………………………………128 案例六、 树立大质量观念………………………………………………………129 案例七、 单一品牌策略能成功吗？……………………………………………130-3-案例八、 创了名牌以后…………………………………………………………131 案例九、 多品牌策略能成功吗？………………………………………………132 案例十、销售服务“一、二、三” ……………………………………………133 案例十一、 网络思维与商战……………………………………………………133 案例十二、普拉斯公司的“文具组合” ………………………………………134 第九章 产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略 …………………136 案例一、 “西瓜变方” 的启示……………………………………………………136 案例二、 有个性才有市场………………………………………………………136 案例三、 独具匠心拓市场………………………………………………………137 案例四、 “机不可失” …………………………………………………………138 案例五、 老板杯为何滞销………………………………………………………138 案例六、 商品里的文化味………………………………………………………139 案例七、摩托罗拉 V998/V8088 的产品策略…………………………………139 第十章 定价策略………………………………………………………………142 案例一、 十五家大公司的定价目标……………………………………………142 案例二、 醉翁之意………………………………………………………………143 案例三、 “一元水果” 顾客爱买…………………………………………………143 案例四、 巧算帐诚服顾客………………………………………………………144 案例五、低价不好销，高价反抢手……………………………………………144 案例六、自动降价，顾客盈门…………………………………………………145 案例七、 让利销售………………………………………………………………146 案例八、 大受欢迎的昂贵礼物…………………………………………………146 案例九、 “嘉陵”与“太姆”的成功秘诀……………………………………147 案例十、 一贱惹得众人爱………………………………………………………148 案例十一、别克凯越 Excelle 轿车的价格策略……………………………148 第十一章 分销策略……………………………………………………………151 案例一、 销售联网通四海………………………………………………………151 案例二、 丰田公司的销售网……………………………………………………151 案例三、 天津开元阀门总厂起死回生…………………………………………152 案例四、 一级行动诉讼案………………………………………………………153-4-案例五、 “爱维” 公司如何走出销售困境………………………………………154 案例六、 渠道开通货易销………………………………………………………155 案例七、 芭蕾珍珠膏的 “失宠” ………………………………………………157 案例八、TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道………………………………158 第十二章 促销策略……………………………………………………………160 案例一、 雨伞――请自由取用…………………………………………………160 案例二、 广告与天安门广场……………………………………………………160 案例三、 “寻人启事” 的启示……………………………………………………162 案例四、 独树一帜的广告………………………………………………………162 案例五、 借冕播誉………………………………………………………………163 案例六、 借船出海………………………………………………………………163 案例七、 绝妙的反证策略………………………………………………………164 案例八、 喝酒名家的评酒会……………………………………………………164 案例九、成也广告，败也广告…………………………………………………165 案例十、家丑外扬，益在其中…………………………………………………166 案例十一、 汽车回 “娘家” ……………………………………………………167 案例十二、现场示范，以形服人………………………………………………167 案例十三、 饿慌的市场更抢食…………………………………………………168 案例十四、想买，没了…………………………………………………………169 案例十五、 与狼共舞……………………………………………………………170 案例十六、 把握公关促销之机…………………………………………………170 案例十七、 英雄泪与老人宴……………………………………………………171 案例十八、 “飞鸽” 车厂借美国总统扬名………………………………………171 第十三章 竞争战略与策略……………………………………………………173 案例一、二十万元“买”信誉…………………………………………………173 案例二、 稳定价格开拓市场……………………………………………………173 案例三、 乡音留客………………………………………………………………174 案例四、 “百万”与“彩虹”的滞与俏…………………………………………175 案例五、 可口可乐与百事可乐的争霸之战……………………………………176 案例六、心诚则灵，质优则盛…………………………………………………178 案例七、 柯达――富士之争……………………………………………………179-5-第十四章 市场营销策划………………………………………………………183 案例一、 请劳模来开业…………………………………………………………183 案例二、 开业先签 “文明公约” ………………………………………………183 案例三、 无人参加的聚会………………………………………………………184 案例四、 “划拳” 与促销…………………………………………………………185 案例五、老道失算 弄巧成拙…………………………………………………185 案例六、 “摔酒瓶” 也能促销吗？………………………………………………186 案例七、 “鲨鱼进入新疆” ……………………………………………………187 案例八、 “浪之夜”与“总理来电” …………………………………………187 案例九、 是锦囊计还是馊主意？………………………………………………188 案例十、 百事可乐与战斗机……………………………………………………188 案例十一、冬凌草药品市场调查与营销策划方案（摘录） …………………189 案例十二、ABC 药品上市整合营销策划案…………………………………195 案例十三、ABC 口服液西南市场营销方案…………………………………202 案例十四、ABC 浓缩精华素整合营销策划案………………………………214 案例十五、 AA 洗洁精的广告策划………………………………………………219 案例十六、 达华宾馆 1999 年度市场营销策划书……………………………223 案例十七、 中住公司――乐屋地板营销策划…………………………………233 案例十八、 龙柏饭店婚宴组合策划书…………………………………………254 案例十九、 河洛园鹅肉产品郑州市场营销策划书……………………………262-6-第一章 市场营销：创造顾客价值和满意案例一、时新商场对折销售何以成功湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场。近几年来，由于受纺织品销 售不景气的大气候的影响，生意比较平淡。尤其是大批的鞋类积压，使商场举步维艰。 其中仅旅游鞋就占用了 40 万元资金。为了摆脱被动局面，1993 年 11 月份商场用半个月 的时间对折销售旅游鞋。该店在十堰市最具影响的《车城文化报》上宣称：此举措是以 加速资金周转，盘活资金为目的，商场将亏损十万元。 当这个消息传播出去以后，该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘，鞋柜前里三层外三层，这 种情况持续了十五天，该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋（40） 、普通鞋（60） ，也有名牌 鞋，如狼牌、火炬牌。定价也只有 70 元。这些鞋全部销售一空。结果，该店不仅没有亏 损，反而赚了 5 万元。 [试析] 时新商场经营成功的原因。 [分析] 现代经营学是从买主出发，将市场看作主要是卖方的活动，认为市场是实现现实和 潜在交换的一切活动。市场 =人口+购买力+购买意向，也就是说市场是人口、购买力和 购买意向的集合。由此可见，看一种商品有没有市场，或者说市场是否已经形成，就要 看是否具备这三个要素，三要素缺一，就不能形成市场，只有三者具备，这个市场才有 经营取胜的可能。 十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功，从市场概念来看，主要是该店根据当时形 成市场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场，采取了灵活的营销方式。 第一，人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上决 定了市场的大小。因此，看某一商品是否有销路，首先要看能够接受这种商品的消费者 有多少。十堰市属中小型城市，人口是足够多的，不成问题的。-7-第二，购买力。有了人口，不一定就能形成一定的市场，还要看这些人口有无购买 力，有购买力的人口有多少。十堰市旅游鞋销售困难，其主要原因是价格贵，超过了大 多数消费者的货币支付能力。时新商场针对这种情况，果断地运用了对折降价售卖的招 数，立即吸引了成千上万的顾客，由于符合市场购买力状况，形成了抢购热潮。 第三，从购买意向来看，旅游鞋具有舒适耐穿、容易清洁、品质高级、式样高雅， 而且冬天穿者保暖的特点。人人都希望拥有旅游鞋，只是价格太高，有些顾客只能望鞋 兴叹，而时新商场价格对折，正好迎合顾客之需，符合消费者的购买意向。总之，从现 代市场概念来看，时新商场抓住了形成市场的三个要素，看准了市场，大胆开拓，终于 取得了成功。案例二、顾客永远是正确的旧上海有一家永安公司，以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是：在商品的花色 品种上迎合市场的需要，在售货方式上千方百计地使顾客满意。商场的显眼处用霓虹灯 制成英文标语：Customers are always right!（顾客永远是对的！ ）作为每个营业员必须格 守的准则。为了拢住一批常客，公司实行了这样一些服务方式：一是把为重点顾客送货 上门订为一条制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顾。二是公司鼓励营业员争取顾 客的信任，密切与顾客的关系，对那些“拉”得主顾客的营业员特别器重，不惜酬以重 薪和高额奖金。三是公司针对有钱人喜欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理，采取一种凭 “折子” 购货的赊销方式， 顾客到永安公司来购物， 不用付现款， 只需到存折上记上账。 。 四是争取把一般市民顾客吸引到商店里来。如此四策的实施，使永安公司成为这样一家 特殊商店：无论上流社会和一般市民，只要光顾这里，都能满意而归。整个商场整天挤 得水泄不通，生意格外红火。 日本著名的大仓饭店，是世界上独具一格的高级饭店，是真正的“家外之家” ，大仓 饭店有一条不成文的信条， “顾客永远是正确的。 ”大仓饭店的职工受到严格的训练，必 须诚心诚意地接受每个顾客的意见和建议，使顾客的要求尽可能得到满足，成为名副其 实的“顾客之家” 。 [试析] “顾客是永远正确的”这个观点对不对？你是怎样理解的？ [分析] 这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为营 销出发点的观点。作为经营者，必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。 一般人咋听起来，似乎颇感“顾客永远是正确的”这句话太绝对了。人无完人，金 无足赤，顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解，它隐含的意思是“顾客的需要就是 企业的奋斗目标” 。在处理与顾客的关系时，企业应站在顾客的立场上，想顾客之所想， 急顾客之所急，并能虚心接受或听取顾客的意见或建议，对自己的产品或服务提出更高-8-的要求，以更好地满足顾客只需。事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的，企业 越能满足顾客的利益，就越能拥有顾客，从而更能发展自己。 但顾客与企业并非没有矛盾， 特别是当企业与顾客发生冲突时， 这条法则更应显灵， 更需遵守。当顾客确实受到损害，比如买到的是低质高价假冒伪劣商品， 服务不够周到， 甚至花钱买气受，违反消费者利益等等。此时，即使顾客采取了粗暴无礼的态度，或者 向上申诉，都是无可非议的；当顾客利益并未受到损害，比如顾客自身情绪不好，工作 或生活遇到不顺心的事，抑或顾客故意寻衅闹事。此时，企业当事人应体谅顾客之心， 给与耐心和企的解释，晓之以理，动之以情，导之以行，做到有理有节，既忍辱负重又 坚持原则，一般情况下，顾客是会“报之以李”的。即使对蛮不讲理的人，营业人员最 好也不要与之顶撞，应送保安部门处理。 日本大仓饭店的这种企业精神，充分体现该店高度重视顾客利益，把顾客放到至高 无上的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现。企业经营者应该记住：尊重顾客就是尊 重自己，尊重顾客就是获取利润。-9-案例三、新型捕鼠器缘何没市场？美国一家制造捕鼠器的公司，为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器，组织力 量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征，终于制造出了受老鼠 “欢迎”的一种新型捕鼠器。新产品完成后，屡经试验，捕鼠效果确实不错，捕鼠率百 分之百，同时与老式捕鼠器相比，新型捕鼠器还有以下优点：①外观大方，造型优美； ②捕鼠器顶端有按钮，捕到老鼠后只要一按按钮，死鼠就会掉落；③可终日置于室内， 不必夜间投器，白天收拾，绝对安全，也不会伤害儿童；④可重复使用，一个新型捕鼠 器可抵好几个老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消费者的青睐，但好景不长，市场 迅速萎缩了。是何原因致使这么好的东西却没有达到预计的销售业绩呢？后来查明，其 致命原因是： 第一，购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性。他们每天就寝前安装好捕鼠 器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。主妇们见死鼠就 害怕、恶心，同时又担心捕鼠器不安全，会伤害到人。结果许多家庭主妇只好将死鼠连 同捕鼠器一块丢弃，由此消费者感到代价太大，因此主妇们不希望自己的丈夫再买这种 捕鼠器。 第二，由于该捕鼠器造型美观，价格自然较高，所以中、低收入的家庭购买一个便 重复多次使用，况且家中老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间，重复购买因而减 少，销量自然下降。 高收入的家庭，虽然可以多买几个，但是用后处理很伤脑筋，老式捕鼠器捉到一只 老鼠后，可以与老鼠一起扔进垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下来吧又该放在哪 儿呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有关老鼠的可怕念头。 [试析] 结合本案例，说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么？ [分析] 该捕鼠器公司以生产观念为指导，不考虑消费者的需求，自以为是，闭门造车是导 致其失败的根本原因，正确的做法应是以消费者为中心，以市场需求为导向，在市场调- 10 -查的基础上，考虑消费者的愿望和需要，搞清楚消费者是希望更好的捕鼠器呢或是他们 更希望的是一个解决老鼠问的办法呢？比如用化学药品代替捕鼠器，同时还要搞清楚究 竟有多少消费者需要新型捕鼠器，然后再作相应的产品策略和确定一定的生产量。案例四、 “百事”与“可口”一进一退说明了什么？八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司 被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明 白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决 这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印 度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮 助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持， 迅速占领了印度软饮料市场。 [试析] 百事可乐成功的关键因素是什么？反映了什么营销观念？ [分析] 显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可 口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无 疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国 营销专家菲利浦?科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价 格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局， 现代营销观念在 4PS 基础上还应加上两 个 P，即“政治力量” （political power）和公共关系（ public relations ） 。科特勒认为：在 贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路， 价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本 至少是美国的 7 倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂 的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由 于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。 大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践， 但做得最好的却是日本人。 如： 日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的 影响力要强大得多。1990 年，日本共有 140 个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和- 11 -宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己 的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统 特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席 等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商 通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年 5 亿美元的进口税。1987 年，日本东芝 公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品” ，包括潜艇推进器及计算机芯片等， 美国本拟对其进行制裁， 美国的制裁将使东芝公司每年减少 30 亿美元销售收入， 东芝公 司通过其“政治营销”摆脱了制裁。 事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交 织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动 为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。- 12 -案例五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在？美国爱尔琴钟表公司自 1864 年创立到本世纪 50 年代中期，一直是美国最好的钟表 制造商之一，享有盛誉。该公司长期以来在市场营销中强调生产高级产品，树立优质产 品形象，并通过第一流的珠宝店和百货公司组成庞大的销售网推销产品。1958 年以前， 销售额一直是上升的，但此后销售额和市场占有率开始直线下降，使其在市场中的优势 地位开始动摇。爱尔琴公司优势地位受到损害的原因是什么？ 第一，在消费者方面，这时消费者对手表必须走时十分准确、必须是名牌，必须保 用一辈子的观念已经变化，消费者希望能买到走时基本准确、造型优美、价格适中的手 表，即越来越多的消费者追求手表的方便性（全自动手表） 、耐用性（防水防震手表） 和 经济性（廉价手表） 。 第二，在竞争者方面，许多同行业的制造商迎合消费者需要，纷纷增加产品生产线 或延长产品生产线大量生产中低档手表。 第三，在销售渠道方面，不少美国人都想避开珠宝店的高额加成，而且在看到廉价 手表时常常会产生冲动性购买。因此众多的手表制造商开始通过大众销售渠道――超级 市场、廉价商店、折扣商店、方便店、甚至地摊――大力推销。 [试析] 分析五十年代后该公司产品在市场上受挫的根本原因何在？ [分析] 爱尔琴公司产品在市场上受挫的根本原因在于公司迷恋于生产精美、优质而式样陈 旧的手表，并仍用传统的渠道推销产品，以至于根本没有注意到手表市场上发生的各种 重大变化。在复杂多变、竞争激烈的市场环境下，爱尔琴公司“理应朝着窗外眺，却只 对着镜子照” ，目光短浅、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。- 13 -案例六、通用公司门前冷落自动洗碗机是一种先进的家庭厨房用品。当电冰箱、洗衣机大量进入寻常百姓家， 市场饱和后，制造商揣摸消费者心理，推出洗碗机，意在减轻人们的家务劳动负担，适 应现代人的快节奏。然而，当美国通用电气公司率先将自动洗碗机投向市场时，等待他 们的并不是蜂拥而至的消费者， “门前冷落鞍马稀”的局面真是出人意料。 尔后，公司的营销策划专家寄希望于广告媒体，实施心理上的轮番“轰炸” ，消费者 总会认识到自动洗碗机的价值的。于是，①该电器公司在各种报纸、杂志、广播和电视 上反复广而告之， “洗碗机比用手洗更卫生，因为可以用高温水来杀死细菌” 。②该电器 公司甚至细菌越小，消费者产生的恐惧就越大。他们就创造性地用电视画面放大细菌的 丑恶现象，使消费者产生恐惧。③该电器公司还宣传自动洗碗机清洗餐具的能力，在电 视广告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盘子的过程。努力后的结果如 何呢？“高招”用尽，市场依旧，消费者对洗碗机仍是敬而远之。从商业渠道反馈来的 信息极为不妙，新上市的洗碗机很有可能在其试销期内夭折。 自动洗碗机的设计构思和生产质量都是无可挑剔的，但为什么一上市就遭此冷遇 呢？消费者究竟是怎样想的呢？ 第一，传统价值观念的作祟，消费者对新东西的偏见，技术上的无知，消费者的风 险和消费能力的差距，使自动洗碗机难以成为畅销产品。①持传统观念的消费者认为， 男人和十几岁的孩子都能洗碗，自动洗碗机在家庭中几乎没有什么用处，即使使用它也 不见得比手工洗得好。②家庭主妇则认为，自动洗碗机这种华而不实的“玩意儿”有损 “勤劳能干的家庭主妇”的形象。③在现实生活中，大多数家庭之三、四口人，吃顿饭 不过洗七、八个碗和盘子而已，你让他花上千元买台耗电数百瓦的洗碗机去省那点举手 之劳，消费者怎么算怎么划不来。 第二，有些追赶潮流的消费者倒是愿意买洗碗机以换取生活方便，但①机器洗碗事 先要做许多准备工作，这样费时费事又增添了不少麻烦，到最后还不如手工洗来得快。 ②家庭厨房窄小，安装困难也使消费者望“机”兴叹！③一些消费者虽然欣赏洗碗机， 但认为它的价值难以接受。 第三，自动洗碗机单一的功能、复杂的结构、较多的耗电量和较高的价值也是它不 能市场化、大众化的原因之一。- 14 -[试析] 结合通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇的原因，谈谈对企业营销的启示。 [分析] 通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇给我们的启示如下： 企业的营销必须要以满足消费者的需要为前提，企业的一切活动都必须以消费者为 中心。唯有能满足消费者需要的企业，才能获得消费者的支持，才能实现企业的目标。 也许许多患有“近视症”的营销者执迷不悟， 仍目光短浅的认为只要生产出好产品， 绝对不怕没有销路。奉劝执迷不悟者以壮士断腕的做法毅然决然放弃旧思想，树立以消 费者为中心的营销观念。只有如此，才能在激烈的竞争中立于不败之地。- 15 -案例七、美国花生酱打入俄罗斯美国的生活方式正潜移默化地影响俄罗斯的生活方式。蓝色斜纹布裤子、摇滚乐、 可口可乐、汉堡包、馅饼、计算机、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教义近年来都传 进了俄罗斯并且流行起来。难怪不少俄罗斯人不断惊呼： “美国人来啦！美国人来啦！ ” 现在，一种美国花生酱又成功地打入俄罗斯的市场，使越来越多的俄国人喜欢这种 正宗美国食品。 美国花生主产于佐治亚等洲，前民主党总统杰米?卡特就是靠在佐治亚种植花生起 家的。几十年前，一位美国黑人科学家经过了多次试验，研制出了特殊风味的花生酱， 一下子奉行全美。这种花生酱的加工技术独特，营养丰富， 据说蛋白质含量超过了牛肉。 当时，美国经济不景气，这种价格便宜的花生酱很快成为南方穷人的主要食品。目前， 美国全国花生理事会依靠了四种促销手段很快使美国花生酱在俄罗斯站稳了脚跟。 首先是免费奉送。前苏联解体之后，俄罗斯出现了严重的经济危机，商品短缺，食 品匮乏。美国布什政府同意向俄罗斯提供援助。美国的花生种植和加工者看准了这一机 会，主动向俄罗斯提供 60 吨花生酱，分配给俄罗斯人。 食物不足的俄罗斯人一吃到这种 味道鲜美的花生酱，就有些舍不得放下了。 其次是大搞宣传活动。现在，美国花生酱的宣传活动已在莫斯科和圣彼得堡两大城 市开展起来，美国人希望俄罗斯这两座“领导新潮流”的城市能首先“热爱花生酱，然 后把花生酱传到俄罗斯全国各地。 ” 第三是投俄罗斯政府所好。俄罗斯目前外汇短缺，用珍贵的硬通货进口花生酱可能 性不大。美国的花生大亨们于是对美国政府和俄罗斯政府开展游说活动，以期实施由美 国现款援助向俄罗斯出售美国花生酱的计划。美国全国花生理事会负责人说，以俄罗斯 政府来说， 牛肉短缺现象严重， 用价廉的花生酱替代牛肉既可满足老百姓需要又能省钱， 因此俄罗斯政府赞同这一计划是很有可能的。 最后是抓住青少年。美国花生商的目标是俄罗斯青少年。美国一个代表目前正在莫 斯科和圣彼得堡的学校里东跑西溜，促使各学校同意把美国花生酱列入学生午餐食谱中 去。为了笼络感情，代表团携带了大批美国花生酱纪念章，在俄罗斯青少年中散发。 [试析] 本案例中，美国全国花生理事会依靠什么使美国花生酱打入俄罗斯？- 16 -案例八、 “落基山泉水”救不了你库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处科罗拉多的山沟里。1960 年阿道夫? 库 尔斯这个 44 岁的啤酒王国的老板， 外出遇难后， 就有其儿子比尔和乔史兄弟俩苦心经营。 库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制，公司只生产一种品质啤酒，且只有 一家酿造厂生产这种啤酒， 啤酒只在西部 11 个州销售， 其中多数州是美国人烟最稀少的 地区。它没有成立分厂，22 年来没扩大过规模，同时，每一桶酒都要销往 900 英里以外 的地方。啤酒质量很好，除了一些名演员像保罗?纽曼和伊斯特伍等外，从福特总统到 亨利?基辛格，无不对库尔斯啤酒称道叫好。 每年大约有 30 万名库尔斯的崇拜者来啤酒 厂游玩，人们一直称库尔斯有“秘密武器” 。 到 1970 年，由比尔和乔史经营的一个小规模地区性啤酒厂却异常繁荣，1969 年比 1968 年产量增长 19%，在全国啤酒行业中名列第四。在西部 11 个州市，库尔斯市场占 有率达 30%，在加利福尼亚州，到 1973 年为止，它占有 41%的市场，比啤酒行业产量 最大的安休斯――布希的 18%还多。这与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯产品 的狂热追求与爱好、环境清洁的形象及味道清淡适口的啤酒形象十分不开的。 到 70 年代中叶， 啤酒的消费趋势发生了很大变化， 啤酒行业最热门的产品是凉爽型 啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量的 10%，而 其中全国发展最快的米勒公司啤酒占到 30%，并且这个比例还要上升，其他有发展前途 的啤酒是高级名牌啤酒，安休斯――布希的米歇洛布牌啤酒竞争力很强。每年都以 13% 的速度增长，但几乎所有的增长均来自两种产品：凉爽或低热量啤酒和高级名牌啤酒。 面对变化不定的和更有扩张性的市场， 库尔斯却一味采取长期观望的态度， 而无所领悟， 错误地认为一种啤酒及一种形象的魅力会长盛不衰，从而否认了任何大胆的进取，最终 使库尔斯这个历史悠久、令人肃然起敬的啤酒商永不回头地走到这样一个历史时刻。 [试析] 70 年代中期以后，库尔斯经营失利的关键原因是什么？- 17 -案例九、扬起风帆再行船甲公司是经营啤酒的中外合资企业，具有较先进的生产设备和设施，拥有较强的技 术力量和素质较高的职工队伍，制订了严格的生产管理和质量控制措施。公司管理者认 为：我们的产品按纯正的原生产风味配方，别具特色，质量过硬，消费者会欢迎我们的 产品。我们不会轻易地改变产品的配方。我们组织外销机构和内销队伍分别负责出口产 品和国内产品的销售，推销人员定期与老客户联系，争取取得订单，收回货款。为了保 证利润，我们按成本价一定比例的利润来计算价格。我们是合资企业， 而且质量控制严， 因此成本比较高，我们不会随意降价。目前公司的效益较好，我们不需要吹嘘自己的产 品，产品质量本身就是最好的宣传。 乙公司是啤酒行业中的后起之秀，由于底子较薄、基础较差、设备、厂房、技术力 量都相对落后，管理者决定首先以当地市场作为目标市场，按本地区消费者的习惯和口 味进行配方，尽可能地降低成本，以低廉的价格占领本地市场，使该公司啤酒畅销于本 地的各副食商店，各大、中、小餐馆。同时针对先富起来的一部分高消费者，将价格昂 贵的“生啤”送到高级宾馆、娱乐场所，赚取高额利润。在此基础上，市场调研部门组 织社会力量，调查研究各地市场的偏好，计划向外地扩张，逐步扩大经营范围；推广部 门借助各种媒介积极宣传企业的业绩，使企业不断发展壮大。 [试析] 甲公司和乙公司的营销观念是否相同？针对各自的营销观念谈谈甲公司和乙公司的 发展前景是否相同？为什么？- 18 -案例十、希望源于创造改革开放以来，中国企业最为明显的一个特征是企业的成败存亡如日升日落春去秋 来一样，来也匆匆，去也匆匆，被业内人士称之为“企业流星现象”。而中国的一些民 营企业更成了大起大落的“典范”。国内不少著名的民营企业昨日还星光灿烂，但今天 却已凄然陨落了，如沈阳飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三株集 团、陕西的 505 集团、吉林的威特集团。 但是同为私营企业的希望集团――一个由四个兄弟在农村仅用一千元创建的企业 ――从成立到现在，17 年来都一直在平稳发展中，至今日已成为中国 500 家最大的私营 企业第一名；全国民营企业科技企业技工贸总收入百强第一；中国最大私营制造企业百 强第一名；中国饲料工业百强第一名。同时希望集团在美国的《福布斯》杂志中被排为 中国大陆私营企业资产第一名。希望集团是通过怎样的发展历程而取得现今的成就，成 为中国私营企业中一颗闪耀的明星的呢？ 艰苦创业 一九八二年，中国大陆的改革开放在农村起步，凭着对政治的敏锐嗅觉，刘永好认 为机会来了。当时刘永好是一个中等专业学校的教师，那时他订的报纸、杂志跟学校的 一样多。他的几个兄弟也比较关注国家的发展、政治的走势、经济的格局，因此他们对 农村的发展方向有所了解，对《光明日报》关于真理标准的大讨论也比较敏感。通过对 种种现象的分析，他们得出了对机会的判断。在八零年的时候，他们就开始谋划下海创 业，但他们的申请当时没有被批准，因为没有一个可以接纳他们的地方。到了一九八二 年，农村开始实行联产承包责任制，专业户出现了，他们又提出申请。这一次终于有了 容身之处――他们插队下乡时呆了近五年的农村；但表示支持的县委书记还提出了一个 附加条件：每年要带动 10 个农户。于是他们卖掉了手表、自行车和其他一些值钱的东 西，带着东拼西凑弄来的 1000 块钱开始了四兄弟的创业之路。1000 块能干什么？四兄 弟想“民以食为天”,于是他们决定从事种植业，便在农村养鱼、养猪、孵小鸡……而 这在当年是需要很大的勇气的，但命运并不垂青他们，失败总是与他们为伍。后来四兄 弟自己动手制作孵化机，满心希望从此财星高照，未料一场灾难降临了：资阳县的一个 农民张口就向他们预订二万只良种鸡，并交付了汇票。首批四千只小鸡交到那个农民手 中，货款却提不出来，原来盖有银行公章的汇票竟然是一张废纸。- 19 -刘永好找到那个农民，那个农民给他下跪，承认自己骗了他，并发誓将来赚了钱再 还。原来，这个农民缺乏经验，在运输途中，鸡闷死了一半；另一半也因为用煤油灯取 引起火灾，给烧死了，这个农民早已倾家荡产。刘永好只好自认倒霉，每天早晨四点钟 起床，用单车拉着剩余的小鸡到四十公里外的农贸市场去卖。沿路有他在四川省机械厅 企业管理干部学校任教时的学生，对老师沿街卖鸡指指点点。刘永好硬着头皮，扯着嗓 子叫卖，日复一日，终于赚来了第一笔钱。 创业是如此的艰难，当时的中国对个体户有很多限制：雇工不能超过七人，银行不 能给贷款，土地不许征用……最困难时，他们动摇过，甚至连跳进岷江，一了百了的心 都有。但兄弟他们又想，与农村改革前“割资本主义尾巴”，绝不允许有个体户存在相 比，这时的政策已宽松多了，有什么理由不坚持下去呢？ 刘氏兄弟在苦苦摸索之后发现新兴的鹌鹑养殖市场前景不错。于是从一九八三年开 始， 四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，十五万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的 “第一桶金” ――一千元变成了一千万。一千万在八十年代的中国人看来，无异于天文数字。但刘氏 兄弟并不满足，很快他们发现，农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲 料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料“贵如饼干”，但农民依然排长队购买。 在当时，以“正大”为代表的外资企业占领了整个全国高档饲料的市场，国内企业根本 没有生存的余地。但刘永好想为什么他们能弄得那么好，而我们却办不到？于是他决定 转产进军饲料市场。 于是一夜之间， 会下金蛋的十五万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了， 那是在一九八七年。从此刘永好开始在养殖技术、饲料配方的王国中苦苦求索，百折不 回，终于他研制生产出适合中国国情的全价颗粒饲料，一举打破了洋饲料对中国饲料市 场的垄断，并以此为基础，向全国推广。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正 大饲料平分秋色。从此财源滚滚，一千万变成了一亿。同时，他们也因此荣获国家科技 的大奖，成为国家级星火示范企业，宋健同志几次到他们那儿视察……在与外资企业的 竞争中，他们逐渐成长、发展、壮大起来了。这是一个转折点。 其实早在 1987 年鹌鹑养殖业蒸蒸日上的时候，刘永行就把眼光盯在开发新项目上， 他先后搞了鹌鹑饲料、 鸡饲料的研究与开发， 都获得成功。 1988 年， 他东奔西走找资源， 成功地研制出希望牌乳猪饲料，其各项技术指标都优于市场上同类畅销产品。兴建新津 希望饲料厂， 刘永行披挂上阵。在中国的第一养猪大省四川， 农民开始告别传统养猪法， 一时间，新津希望饲料厂出现了人们购买希望饲料昼夜排长队的现象。当新津希望饲料 厂声名鹊起，刘永行又把眼光瞄准川东市场，投资 1000 万元，征地 40 亩，兴建重庆希 望饲料有限公司，并使销售网点迅速扩大至 2000 多个，其饲料销售量很快跃居川东地 区第一。 企业扩张 进入九十年代以来，希望集团在十年创业积累的基础上，面对新的发展机遇，制订 了新的发展战略，采取三大步骤加快企业的发展。- 20 -第一、组建了首家全国性的民营企业集团―― 希望集团。90 年，刘家四兄弟开始 尝试走集团化经营的道路，但当时尚未被国家工商局批准，直到 93 年下半年，国家工 商局才正式批准了，于是全国第一个私营企业集团――希望集团正式成立。 第二、走出四川，面向全国办企业。追求卓越，创造未来，是刘永行永恒的战略理 念。 他决定打出四川盆地，在省外建立希望集团分公司。 他把第一个战场设在中原大地。 有人提出了不同意见：“中原农民用盛产的玉米喂猪，我们的饲料不会有市场。”刘永 行坚持先在河南浚县搞试点，他亲自考察签约，派遣工程建筑队和业务人员进驻浚县， 征地 40 余亩，奋战 90 天就建厂投产。中原百姓尝到了甜头，希望牌全价颗粒饲料很快 进入千家万户，试点成功了！1995 年，浚县中原希望公司被河南省评为工业效益百佳企 业，每年创利税 1500 万元。刘永行运筹帷幄，全方位实施战略计划，威振大江南北。 在浚县之后，他又相继创建了汨罗、邵东、武汉等希望分公司；他东取华东，建立了上 海、浦东两个桥头堡；继而产生了南昌、蚌埠、无锡等希望分公司；于是，便有了巩固 西南战略大后方战役，在新津、成都、重庆、昆明建立分公司之后，又相继在南宁、西 昌、贵阳建立了希望分公司；1995 年，又有了“京畿之战”，在北京建立了房山和美好 两家分公司；同时产生了协调各大区、各分公司间原料供应、后勤补给的办事机构。刘 永行带领希望集团以饲料为主线，同时向饲料加工的上、下线延伸，开拓了农业种植、 畜禽养殖、屠宰、粮食和肉类加工等领域，建立起一条龙的产业结构。至此希望集团的 工厂遍布全国，直接从业员工上万名，加上 2 万多个销售网点，为社会提供了 6 万多个 就业机会，1997 年实现了 65 亿元人民币的产销值，利税达到 5 亿元。 第三、 他们明确提出了独资发展与兼并收购相结合， 走低成本扩张之路的发展模式。 进入九十年代希望集团开始进入企业并购阶段，开始向全国性企业迈进，但前进的步伐 由于体制方面的原因并不是一帆风顺。一九九一年，希望集团收购四川内江饲料厂，结 果被上级领导“枪毙”了，理由是：私营企业岂能收购国营企业？上苍不负有心人，一 年后邓小平南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前，刘永好说： “机会只给有准备的人。”邓公南巡再予机会，刘永好如鱼得水，一九九三年五月，他 与二哥刘永行七天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口气兼并、收购了四家国 营饲料厂，归于“希望”麾下，此后五年间希望集团共兼并、收购了四十家国有企业。 到目前为止全集团已拥有 100 余家企业，这些企业转入新的运行机制后，在市场竞争中 显示了较强的生机与活力。 这三大步骤的实施，扩大了企业的规模，培育了以饲料生产为主导产业的中心竞争 能力，形成了本企业集团化运作和发展的基础。他们还通过参与倡导并积极实施在中国 内陆贫困地区投资建厂以带动当地群众脱贫致富的 “光彩事业”， 为社会做出一定贡献， 也提升了企业的社会形象，受到政府和社会各界的好评。 在新的形势下，为更好地抓住机遇，迎接挑战，希望集团在 1992 年和 1995 年分别 对集团内部的结构进行调整。通过明晰产权、规范管理，为全集团逐步迈向现代企业制 度，吸纳更多的人才精英创造了条件。目前，希望事业群已划分为不同的产业板块。产 业分布在整个中国华南、中南、西南和西北的南方希望（集团）公司不仅继续狠抓主导 产业--饲料加工业，充实资金、技术、人才，培育核心竞争力，而且针对与国际先进企- 21 -业相比在资金实力、产品开发、管理规范化等方面尚有相当差距的情况，调整、充实、 发展，进行二次创业，为此成立了新希望集团。新希望集团致力于摆脱纯粹的家族式管 理，向现代企业制度发展。1997 年集团以 60 余家企业，32 亿元的产销值，2 亿元的利 税被评为四川省最大规模民营企业十强第一名。同时被省政府列为重点扶持的 37 户扩 张型企业之一。在做好产业经营的同时，新希望集团还积极实施资本营运的战略，1997 年集团剥离在西南地区的四家农业产业化企业，以整体改制的方式，组建了新希望农业 股份有限公司，在深圳证券交易所上市。 改革弊端 随着企业的不断发展壮大和国家经济形势的变化，希望集团原有的经营机制、组织 体制已不能满足企业的现实性需要，于是希望集团开始了影响其长远发展的几次调整： 第一次调整：1992 年四兄弟根据各自在大学里所学的特长和兴趣爱好，在集团进行 了科学分工：毕业于成都电子科大，早年参加工作的老大刘永言分管科研；痴迷于养殖 和饲料研究的老二刘永行分管技术和指挥生产经营；农学院毕业的老三刘永美分管基地 和房地产；老四刘永好主要分管外交，负责接待各路来访、出席各种会议和对外宣传工 作。这是希望集团历史发展的需要，也是刘家四兄弟手足之情的写照。当时还提出了坚 持主业不动摇的观点，把它规模化、规范化，然后向全国发展，复印到全国，贴在全国 地图上的目标。刘永行非常赞成，于是他俩继续联手向全国发展。这是第一次调整。 第二次调整：1995 年 5 月，刘永好、刘永行兄弟再次进行“明晰产权”的尝试， 根 据刘永行意见，将希望集团的运作中的绝大部分资产分为“东方希望”和“南方希望” 两大板块，刘永好分管“南方希望”，集团董事长刘永行任东方公司负责人。就这样， 刘永行被推到了前台。当时媒体纷纷炒作“大陆首富兄弟分家”，对此刘永好说：其实 这只是经营管理方式的调整， 早在一九九一年即已开始。 私营企业有家族化管理的弊端， 分片发展有助于产权明晰，向现代企业制度迈进。 第三次调整：1996 年，刘永好独立创建了新希望集团。2000 年 3 月 11，新希望集 团下属的新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所正式上市。 希望集团曾经是一个纯粹的家族企业。家族企业的管理方式在企业创业之初发挥了 很大的作用，但当企业发展到相当规模，其弊端也日渐显露。集团内的两次产权明晰实 际上是在摒弃纯家族式管理的弊端方面迈出了重要的步伐。今年 2 月，新希望集团的部 份企业进行股份制改造，是其探索部分资产社会化的有益尝试。新希望农业股份有限公 司社会公众股上市交易，标志着一个传统的民营企业将由此步入规范运作的轨道。这既 是企业高速发展的需要，也是纯家族式管理的民营企业迈向现代企业制度的新起点。 新希望农业股份有限公司总股本 14002 万股，其中社会公众股 4000 万股。“新希 望”上市大半年来，各项工作运转正常，股价走势良好，说明公司受到股民的信任。通 过召开股东大会和董事会，并接受有关机构及股民的检查和监督，刘永好深感民企上市 后，不仅在资本营运和企业扩张发展方面产生了新的推动力，同时，在经营的规范化和 创造良好业绩以回报投资人方面，也面临着更高的要求。- 22 -“新希望”上市不仅募集了相当的发展资金，无形资产也得到了大幅提升，但这些 看得见摸得着的实惠并没有遮住他们的双眼。他们清醒地认识到，公司一经上市，自己 的许多观念、认识和行为准则都必须随之发生变化，而这些变化带给公司的益处是显而 易见的，虽然这些益处也伴随着必须面对的挑战和不可回避的矛盾。现在，他们必须更 多地考虑股民的利益，虽然新希望集团持有新希望农业股份公司 57.15%的股份，然而， 他们的心态却必须同仅持有 100 股公司股票的股民一个样，用同样的心情去关注股价的 涨跌和企业的兴衰。在投资决策上，他们必须做到更为科学和慎密。当私企业主时，基 本上按这样的模式来决策，即听多数人的意见，与少数人商量，最后一个人拍板。现在 除公司投资发展部要做大量前期论证考察外，在董事会上，还必须充分听取并征求其他 董事的意见，重大问题还必须得到股东大会的认可。这是他们不能不遵循的规范，也是 股份制公司投资人对经营者的约束。认识到并自觉地遵循这些规则，将使他们的企业避 免或减少失误，实现扎实、稳健地发展。 经营理念 改革开放以来，私营企业在发展中遇到了很多的阻力。很多知名的私营企业均遭到 了较大的挫折， 希望集团之所以能够在急流中前进， 企业的经营理念发挥了较大的作用。 按希望集团总裁刘永行所说的那样， 希望集团无时不在实践自己的经营理念： 注重商誉， 稳健发展。 1991 年希望集团在天津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款， 我方迟付一天支付千分之一的银行罚款。 直到现在， 希望集团一直按照自己的承诺办事， 毫无例外。这块牌子自今仍挂在原处。正是因为企业在平时注重企业的商誉，公司得到 了合作伙伴的信任。在那时企业每天需要 100 多万元的原料，但企业并没有采购员，企 业只凭一个电话就能够得到货源，由此可见企业在当时确有很高的商誉。 另外，希望集团还坚持稳健发展的原则。按刘永好的话说：无论是当年用 1000 元 钱办养殖厂，还是后来养殖的第一只鹌鹑，生产的第一公斤饲料，他们都历尽艰辛，脚 踏实地。即使是事业作大后兄弟分家，也是力求稳定，一步一个脚印。对于别人的高速 发展，一夜暴富，他们从不羡慕；对多数企业家言必多元化、知识经济，他们始终有清 醒的头脑。表现在经营上，则是对投资建厂的审慎和对主业的重视。现在三弟刘永美组 建了华西饲料集团；四弟刘永好的“新希望集团”有四个公司已经上市；这块更是以饲 料为主，60 多个工厂中有 62 个是饲料厂。当然，在主业稳健的基础上，我们也有一些 对外投资，比如民生银行就有他们大约 15%的投资。我们企业之所以没有大的失误，从 很大程度上归功于稳健经营，始终认为―稳健就是发展。 “回报社会”是希望集团的又一个核心的经营理念。希望集团在发展的同时，刘永 好树立了一个正确的观念──作为一个总经理、一个总裁、一个老总，要身正、要学习、 要有较高的眼界、要对社会有责任感。一个对社会没有责任感的企业领导，你的员工也 不会对你有责任感，你的事是做不大的（或许短期能够做到一定规模），这是一定的。 94 年国家颁布了“八七扶贫攻坚计划”，提出了要用 7 年的时间解决 8000 万人的温饱 问题，他作为中国民营企业家的一员，作为先富起来的一员，为此做出了较大的贡献。- 23 -刘永好在北京联合 10 位民营企业家倡导发起了扶贫的光彩事业，这件事得到了社会各 方面和各级政府的认同，从江总书记到政治局常委的其他领导同志，都给予了肯定和支 持，江总书记还亲笔题词。到目前为止，受到刘永好光彩扶贫事业影响和受益的贫困地 区的农民朋友已经超过了 20 万人；已经有几千位民营企业家参与了这项活动，总投资 已经超过了 40 多亿元；刘永好的新希望也投资了 2 亿多，建立了 14 个光彩事业扶贫工 厂。收获是巨大的。农民朋友讲：刘永好拿了 2 亿多搞光彩事业，不会生产假饲料来害 他们。结果使得他们的形象非常好，到处都欢迎他们。有人讲“滴水之恩，涌泉相报”， 刘永好得到了巨大的回报。当然，当初刘永好并没有想到要这样的回报。他在各地的工 厂也受到了当地政府的保护、支持和肯定，受到了农民朋友的信任。农民朋友积极购买 他他们的产品，实际上是使新希望的无形资产得到了极大的体现。 [试析] a) 何? b) 作为中国早期创立的一个私营企业，希望集团为什么能够在其他同时代创立的 私营企业纷纷凋零的时候却取得了长足的发展，促使他成功的因素有那些？ c) 希望集团的三次调整对企业将来的发展有何影响？ d) 希望集团九十年代的兼并从发展战略上如何理解?你认为其是否成功?为什么? e) 在企业处于发展期，正需要大量资金的时候，为什么希望集团要把有限的资金 分一部分出来用于发展“光彩事业”扶贫计划？实行“光彩事业”扶贫计划给企业将来 的发展带来了什么样的好处？ f) 如果你是刘永好,在加入 WTO 以后,希望集团的发展战略如何制定? 你对希望集团放弃会下金蛋的鹌鹑改为发展饲料一事如何看?其决策意义如- 24 -案例十一、海尔洗衣机“无所不洗”创立于 1984 年的海尔集团，经过 19 年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国 际化企业集团。1984 年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、 米色家电在内的 96 大门类 15100 多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界 160 多个 国家和地区。2003 年，海尔全球营业额实现 806 亿元。2003 年，海尔蝉联中国最有价 值品牌第一名。2004 年 1 月 31 日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室 编制的《世界最具影响力的 100 个品牌》报告揭晓，海尔排在第 95 位，是唯一入选的 中国企业。2003 年 12 月，全球著名战略调查公司 Euromonitor 公布了 2002 年全球白色 家电制造商排序，海尔以 3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004 年 8 月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司” ，海尔集团紧随 IBM 中国有限公 司之后，排名第二位。 冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的 企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。 1996 年， 一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门 维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯） ，泥土大，当然容易堵塞。服 务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海 尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句 话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛 产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要 将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动 用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转 速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来 洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997 年海尔为该 洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的 4 人课题组，1998 年 4 月投入批量生产。 洗 衣机型号为 XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至 蛤蜊，价格仅为 848 元。首次生产了 1 万台投放农村，立刻被一抢而空。 一般来讲，每年的 6 至 8 月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促 销员从商场里撤回去了。 张瑞敏纳闷儿： 难道天气越热， 出汗越多， 老百姓越不洗衣裳？- 25 -调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里 5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费 电。 于是， 海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有 1.5 公斤的洗衣机――小小神童。 小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上 海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。 在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了 100 多万台，并出口到日本和韩国。 张瑞敏告诫员工说： “只有淡季的思想，没有淡季的市场。 ” 在西藏，海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000 年 7 月，海尔集团研制开发的一 种既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机在西藏市场一上市，便受到消费者 欢迎，从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣机 3 个小时打制的酥油，相当于一名藏族 妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后，从此可以告别手工打酥油的繁重家务 劳动。 在 2002 年举办的第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了难 得一见的抢购热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙 虾店经营者纷纷交定金预约购买。这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜力被安徽卫视 评为“市场前景奖”。5 月的安徽，是当地特产龙虾上市的季节，龙虾是许多消费者喜 爱的美味。每到这个季节，各龙虾店大小排挡生意异常火爆，仅合肥大小龙虾店就有上 千家，每天要消费龙虾近 5 万斤。但龙虾好吃清洗难的问题一直困绕着当地龙虾店的经 营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要 用 2-3 人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，不及几个小时卖的多，并且，人工洗 刷费时又费力，还增加了人工成本。针对这一潜在的市场需求，海尔洗衣机事业部利用 自己拥有的“大地瓜洗衣机”技术，迅速推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可 以洗龙虾的“洗虾机” ，不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，极 大地满足了当地消费者的需求。过去洗 2 公斤龙虾一个人需要 10-15 分钟，现在用“龙 虾机”只需三分钟就可以搞掂。 “听说你们的洗衣机能为牧民打酥油，还给合肥的饭店洗过龙虾，真是神了！能洗 荞麦皮吗？”2003 年的一天，一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。海尔洗衣 机公司在接到用户需求后，仅用了 24 小时，就在已有的洗衣机模块技术上，创新地推 出了一款可洗荞麦皮枕头的洗衣机，受到用户的极力称赞，更成为继海尔洗地瓜机、打 酥油机、洗龙虾机之后，在满足市场个性化需求上的又一经典之作。明代医学家李时珍 在《本草纲目》中有一则“明目枕”的记载： “荞麦皮、绿豆皮……菊花同作枕，至老 明目。 ”在我国，人们历来把荞麦皮枕芯视为枕中上品。荞麦皮属生谷类，具有油性， 而且硬度较高，如果不常洗或者晒不干又容易滋生细菌，但荞麦皮的清洗与干燥特别费 劲，因为“荞麦皮”自身体积微小，重量极轻，很难晾晒，如果在户外晾晒更容易被风 刮走。 “荞麦皮”的清洗和晾晒问题就成了“荞麦皮”枕头厂家及消费者的一大难题。 海尔开发的这款既可以家庭洗衣，又可以用来洗荞麦皮枕头的“爽神童”洗衣机，除了 洗涤、脱水等基本功能外，还独有高效的 PTC 转动烘干、自然风晾干两种干燥技术，同 时专门设计了荞麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的“抗菌”技术，非常圆满地解决了荞 麦皮枕头的清洗、干燥难题。- 26 -专家指出，目前洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领 先市场的海尔，通过多年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗衣机市场 上占尽先机。世界第四种洗衣机――海尔“双动力”是海尔根据用户需求，为解决用户 对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机，由于集合了 洗得净、磨损低、不缠绕、15 分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身， 迎合了人们新的洗衣需求，产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一 名的非常业绩，成为国内市场上升最快的洗衣机新品，在日前刚刚结束的第 95 届法国 列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯一发明金奖。 赛诺市场研究公司 2004 年 4 月份统计数据显示，海尔洗衣机市场份额继续高居全 国第一，尤其在我国华北、东北、华东、西北、中南、西南 6 大地区市场上分别稳居第 一，且与竞争对手的距离进一步拉大。在西北地区，海尔洗衣机的市场份额已接近 40%， 超出第二名近 3 倍；在其他 5 大地区，海尔洗衣机的市场份额也都有明显上升，均超出 了第二名近两倍。 [试析] 1．从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容？ 2．张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”请谈谈你对这句话的理解。 3．有人认为海尔是一个“机会主义者”，你对此有何评论？ [营销理论应用训练题 ] 熟练掌握本章理论，注意观察周围的生活，就自己所熟悉的企业，或者通过报纸、 杂志了解的某个企业，分析其营销指导思想属于哪一种，并预测一下该企业在这种观念 的指导下其发展前景如何？- 27 -第二章企业战略计划和市场营销过程案例一、联想涉足互联网2000 年 4 月 12 日，在北京、上海、广州这三个中国最大的城市的街头同时出现了 一个让人感到莫名其妙的路牌广告。广告牌上除了“4 月 18 日，谁让我心动？”这句广 告词和“谢霆锋”三个字之外，没有其他任何文字或图片。路上的行人纷纷议论着，这 到底是一则什么广告？6 天以后，也就是 4 月 18 日， 上述路牌广告全部换成了香港当红 歌星谢霆锋张开双臂迎接“真情互动 FM365”的广告内容。6 天的悬念终于揭晓，原来 这是联想集团在发布自己的
网站。 联想这次精心策划的广告， 效果十分显著。 4 月 18 日下午，FM365 网站正式发布后，BBS 上的帖子立即达到了 18 页之多，FM365 的 大名迅速地传遍了大江南北。 虽然联想集团早在 1999 年 7 月 21 日就曾宣布进军互联网， 但这次的 FM365 网站的发布无疑向世人实实在在地显示了其进军互联网的决心和实力。 我国互联网发展状况 作为国内头号 PC 厂商的联想集团转向互联网并不令人感到惊奇，近几年来，全球 互联网的发展越来越快， 互联网的强大的经济潜力日益显露出来。 从 1996 年到 1999 年， 全球网络市场的销售额直线上升（如下图示） ，1999 年全球网络服务市场实现总销售额 30.7 亿元，比 1998 年增长 98％。截至 1999 年底，全球共有 2.59 亿人连入互联网，其 中，美国的上网人数高达 1.1 亿，占全球上网人数的 43％。随着网络的发展，以往只提 供接入服务的互联网企业纷纷转向为企业提供一揽子服务，服务范围更加宽泛。我国互 联网的发展也十分迅速，2000 年 1 月，中国互联网络信息中心（CNNIC ）发布了第四次 《中国 Internet 发展状况统计报告》 。截止到 1999 年 12 月 31 日，我国上网计算机数： 350 万台，其中专线上网计算机： 41 万台，拨号上网计算机： 309 万台。我国上网用户 人数：890 万，其中专线上网的用户人数约为 109 万，拨号上网的用户人数约为 666 万， 同时使用专线与拨号的用户人数为 115 万。除计算机外同时使用其它设备（移动终端、 信息家电）上网的用户人数为 20 万。CN 下注册的域名 48695 个，WWW 站点约 15153 个，国际出口带宽 351M。随着我国互联网的发展，国内网络服务公司也纷纷崛起。目 前我国的互联网公司主要包括以下几类：电子邮件服务、 搜索引擎服务、 域名注册服务、- 28 -信息内容提供服务、接入服务、主机租用服务。提供服务的公司分布见下图。虽然公司 的数目众多，但还没有什么有绝对优势的企业出现， 市场进入的壁垒还未形成。 可以说， 现在正是介入互联网的黄金时期。对此联想电脑的总经理杨元庆也有着清醒的认识：一 个市场的用户群的成长通常表现为这样一个规律，市场渗透率在 5%以下，一般会很艰 苦， 市场工作更多是在做教育、 开拓。 过了 40%、 50%， 就进入稳定、 收获期。 而在 10%～ 40%或 50%之间，往往会有爆炸性增长。而现在，中国互联网经济的成长正好处于 10 ％到来之际，已经开始形成这种效应，能够提供信息服务的服务源越来越多，基础环境 不断改善，风险投资热潮滚滚。现在进入时机恰到好处，一开始就跑在最前面的不一定 能赢，最后可能成了垫脚石。 正是由于以上种种原因， 联想才会选择在此时进军互联网。 互联网战略的制定 1999 年 7 月 21 日， 联想集团宣布 “全面进军互联网” ， 并且推出了从网卡、 集线器、 交换机到路由器、网络连接器、访问类服务器、打印服务器的全线网络产品，完成了联 想从单纯的电脑制造商到互联网设备供应商的角色转变。 11 月 24 日，在联想推出因特 网（即互联网 Internet）电脑新闻发布会上，联想集团总裁柳传志宣称，联想要以因特 网电脑为先导，将逐步落实自己的互联网战略。作为国内头号 PC 厂商，联想集团全面 介入互联网。 其实早在 1998 年末的时候，联想就已清晰地认识到未来的企业都将与因特网休戚 相关。联想总裁柳传志的心里一直在考虑，作为一个传统 IT 产业核心的 PC 企业，联想 应该样迎接 Internet 带来的挑战，抓住 Internet 带来的机会，开始自己在 Internet 时代又一轮发展高峰？经过详细的市场调研后，联想提出了&3 个 3&的互联网发展战略： 针对 3 类客户群、提供 3 类产品、扮演 3 种角色。 3 类客户群指家庭、 企业、 社会,联想将通过自己的努力帮助这 3 类用户进入因特网;3 类产品指网络接入设备、终端设备以及网上内容； 3 类角色就是说联想致力于将自己从 一个单纯的 PC 硬件厂商转变为因特网技术和产品的供应商、应用方案的集成商和信息 服务的运营商这样的因特网中坚力量角色。 接入产品将以 Internet 易用和实用为核心,包括基于家庭用户的书房电脑和起居室 电脑、基于商业用户的 办公电脑和移动电脑。终端产品有服务器、网络产品和应用方 案。信息服务包含入门网站、网校、网上股市、网上购物等。接入产品、终端产品、信 息服务 3 端架构的目的就是使得中国的家庭、企业、社会更快地进入因特网世界。 战略的执行 战略制定好后，1999 年联想开始从产品、软件、市场推广及服务等各个方面逐步向 Internet 转型。 在产品方面，昭阳 1200CT&全民笔记本电脑&以 9999 元的价格,为 Internet 环境下 移动计算提供全民可用的工具,脱颖而出,成为中国市场第二名。 服务器也围绕 Internet 开展工作,1999 年 4 月 29 日,联想万全 4500 服务器在 SPECWEB96 测试创造了新的世界记 录,9 月份,还推出了面向电信/ISP 市场的 3200R、3500R RACK 系列服务器,而且推出了- 29 -面向高端用户的 NS1000 集群系统和面向 Internet 安全的安全信息发布平台。1999 年 11 月 24 日，联想推出一款设计独特、理念先进、实用简单的因特网电脑“天禧” ，这款 电脑被赋予三大设计理念：一是简单易用的因特网操作工具（Computer） ，二是实用高 效的因特网信息服务（Content） ，三是方便快捷的因特网连接方式（Connection） 。简 单易用的因特网操作工具，是指用天禧电脑就如同转收音机旋钮、按电视机遥控器一样 简单。其目的主要是为了普通家庭用户上网。方便快捷的因特网连接方式，是指“天禧” 因特网电脑通过内置因特网账号和独特的因特网键盘的一体设计实现了方便简单的“一 键上网”功能， 免去了从前用户购买因特网帐号和进行网络软件设置的繁琐。 这意味着， 用户只要购买了天禧电脑，就可以直接上网，无须再去找其他网络接入商。而实用高效 的因特网 信息服务，是指 “天禧” 因特网电 脑无缝集成了“联想调频 ”网站 （WWW.FM365 .COM）的信息服务。天禧用户只要上网，第一站就是“联想调频” 。该网 站目前提供了因特网九大热门应用信息内容，包括新闻、教育、娱乐、生活、股市、购 物六大信息频道和搜索、邮件、订阅。而且通过频道热键、鼠标和数字键的结合，天禧 电脑使得因特网内容选择像电视调频一样简单。 在软件方面，联想对《幸福之家》的完善实现了向 Internet 的全面转型, 为用户 提供融合了 Internet 功能的场景式功能操作环境,还将幸福之家的操作界面改为实时三 维界面,增添了文字处理、 手写输入系统等实用软件。 同时,联想还在最新的浏览器软件, 网上在线翻译系统以及电子邮件、电子白板、数据传输等网络工具推出了新产品,让用 户充分享受因特网上新生活。 面向地方的市场推广和渠道建设也是配合 Internet 战略实施而展开的。 联想于 1999 年 6 月在古都西安联想揭开了计划持续一年、面向全国 300 个地市以上城市的&龙腾世 纪、联想 Internet 中国行&帷幕。龙腾活动在宣讲联想自己对 Internet 的思考的同时, 更主要是将电脑和网络科普知识带给千千万万的普通百姓。 联想的服务同样围绕 Internet 不断创新。1999 年 7 月 30 日,联想在全国范围内开 通了国内目前最先进的一套备件运作系统――联想 MIS 备件管理系统。将技术服务本部 各业务处的信息上网,在部门内部建立一个 Internet 业务网。 MIS 系统的开通,实现了 联想内部与 400 家维修站之间备件物流、资金流和数据流的信息化管理和实时共享。同 时,联想专门为维修工程师开设了维修工程师之家网站,通过它,技术工程师们可以针对 维修中遇到的技术问题进行讨论,交流心得和经验;同时,联想本部的技术信息部门及时 将最新的技术信息进行公布,为维修工程师们提供及时、先进的技术信息。建立网上自 动应答系统。该网站设置了用户遇到的几乎所有的技术问题,并提供故障解决方案。用 户只需对网站轻轻一点,就会很轻松的找到问题的答案。这套系统采取关键字查询、主 机 ID、 分步导人三种方式进行用户寻求故障解决方案就像在图书馆计算机系统内查找所 需资料一样简单、快捷。 好的战略自然会产生好的结果，联想的“天禧”电脑自 1999 年 11 月 24 日问世以 来， 一个月内销售了 10000 多台， 而且各地的中国电信接入方案已经全部开通。 另据 IDC 统计，99Q3 联想昭阳笔记本国内市场占有率达到 17.5%，排名中国市场第二名。联想万 全服务器将完成 2.2 万台,年增长率在 80%左右;万全服务器中国市场份额为 11%，排名- 30 -中国市场第四，国产品牌的第一位。同时，1999 年联想软件销售额达到 7500 万元，年 增长率达到 150%。联想的 Internet 战略获得了初步成功。然而联想并没因此而感到满 足，联想的目标是既做互联网设备提供商（IEP） ，又做互联网接入服务商（ISP） ，还做 互联网信息内容提供商（ICP） 。然而要达到这一目标，联想的路还很长，怎样将三种不 同的互联网业务成功的融合在一起？怎样适当的调整公司的组织结构，以适应新的互联 网战略？这都将是联想集团目前所需要解决的问题。 [试析] 1. 你是否同意联想对互联网市场潜力和进入时机的分析？联想进入互联网面对 的不利因素有哪些？ 2. 联想互联网的目标市场和业务发展战略的抉择是否明智？为什么？ 3. 进入互联网领域，联想的组织结构应如何调整？ 4. 如何看待网络产品起用歌星谢霆锋作为形象代表？ 5. 如果你是联想互联网的决策人，三项业务下一步将如何拓展？- 31 -案例二、北京全聚德集团的发展战略一炉百年的火， 铸成了全聚德； 天下第一楼， 美名遍中国。 始建于 1864 年的全聚德， 历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过 几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有 60 余家成员企业，年营业额 5 亿元， 年接待顾客 500 余万人次，总资产 6 亿余元，无形资产 7 亿余元的中国最大的餐饮集团 之一。 随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁， 人们的消费需求在改变。 国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对 于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业， 能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关 注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼” ，有的己寂 然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经 营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何 生辉?这些都是极为具体而现实的课题。 一、全聚德发展简史 1864 年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经 营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下 这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德” ，取聚拢德行之意， “全”字则与其 名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字， 制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼 做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂 炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。 1901 年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此， 全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。 在讲究 “买 卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不 断创新菜式，形成了“全鸭菜” 。至 30 年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一， 生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952 年 6 月 1 日，全聚德公私合营，公方注- 32 -入资金 16800 元，使其元气得以恢复。 1949 年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的 国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩菜、汤菜、 面点等 400 余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆 尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席” 。在中华餐饮大家庭中 占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭： “不到万里长城非好汉， 不吃全聚德 烤鸭真遗憾” 。 为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌， 1993 年 5 月， 经北京市委、市政府批准， 成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”(1998 年改制为中国北京全聚德集团有限责任 公司)，并在此基础上，集全国 50 余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北 京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以 1994 年 1 月 1 日为基准日， “全 聚德”牌号无形资产社会公允价值为 2.6946 亿元人民币。经第二次评估，以 1998 年 12 月 31 日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为 7.0858 亿元人民币，比 1994 年增长了 2.63 倍。1999 年 1 月 5 日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中 国驰名商标”称号，成为中国第一例、 也是目前全国 87 件中国驰名商标中唯一一例服务 类中国驰名商标。 二、机遇与挑战 面对 21 世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样， 面 临着严峻的挑战和良好的机遇。 挑战是：全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障 碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐饮业持续 发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业(单就北京市目前就有以“北京烤鸭” 命名的 烤鸭餐饮大小餐厅 400 多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计)， 竞争也 是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企 业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人民生活 质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公 司成立六年来，在品牌运作。规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在 “前三脚好踢，持续发展不易”的难度。 机遇是：中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制 度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境；中国经 济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展， “科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于 学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、 管理、 服务、 生产的理论、 方法和经验； 国 际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着 市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步 成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团 经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了 规模发展的经验，同时不断引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团- 33 -成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品 牌发展奠定必要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品 牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献 的思想基础。 三、企业发展战略的界定与选择 面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静 对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于
年分别邀请了 中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部 学院等 30 多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、 咨询和诊断， 对全聚德 的未来发展进行系统的研究和论证。 首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德 品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在： 1) 历史悠久：全聚德品牌有着 1935 年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴， 这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。 2) 特色鲜明：全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭 和餐饮的烹制技 艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独 具特色，不可替代。 3) 雅俗共赏：全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又有 大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难 以做到的。 4) 驰名中外：全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998 年更被国家工商局正 式认定为服务业第一家“全国驰名商标” 。其品牌中所蕴含的巨大无形资产， 为一般品牌 所不具备。 5) 事业领域宽广：全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食 品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行， 形成科工贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。 6) 受到法律保护：全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商 标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵 犯性。 7) 根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：全聚德集团发展的战 略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极 审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现 卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。 为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐， 充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展正餐全聚德烤鸭店，在北京、全 国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。全聚德独有的个性和魅力，是“顺峰” 、 “烧鹅仔”等后起之秀所不及的。但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对于一个追求世界级- 34 -名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品牌的合理延伸。即全聚德 应该选择全面的事业发展战略一一 “正餐精品战略” 、 “快餐战略” 和 “食品加工业战略” 。 在三人事业发展战略中， “正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节， 采取 各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色 和文化壁垒是全聚德人面临的最紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模 和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。在研究出符合工薪阶层消费 者需求的品种、价格、营销方式、就餐环境的同时，保持全聚德烤鸭及相关食品的独特 口味和磁力，开解决了标准化产品、工厂化生产、连锁化经营、个性化服务等技术、管 理难题时，快餐有可能成为全聚德未来的主导产业。 “食品加工业战略” 可以使集团的事 业领域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中国 有 12 亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。全聚德激活食品加工业， 只要市场营销到 位，会给老字号带来新的经济增长点。三大产业发展战略相互补充、相互渗透，将共同 推动全聚德品牌的升华。 三大产业发展战略可具体图 2-1。全聚德集团公司正餐精品战略产业发展战略快餐战略前门店 和平门店生鸭养殖基地 大葱养殖基地阿德鸭快餐店宣武门店 其余各连锁店鸭坯生产基地 食品加工工业图 1-1 全局的三大产业发展战略图 三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品加 工战略” ，但对于“快速发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。- 35 -主张实施这一战略的专家的主要观点是： （一）快餐业的发展是一种世界性的潮流。 （二）国有 750 亿的快餐大市场。来自国内贸易局的一份报告表明，1999 年中国快 餐业发展迅猛，营业额近 750 亿元，较上年增长 20%以上。自从快餐业在 1994 年被列入 国家“八五”计划，一项新兴产业在中国已然形成。经过多年的发展，中国快餐市场已 颇具规模。其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。来自国内贸易局的统计资料表 明，整个 90 年代，在国民生产总值(GNP)同比增长 7.8%的背景下，中国快餐业以 20％的 年递增率迅猛增长。快餐业已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利 润单元。 （三）开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。全聚德精品烤鸭的价位(每只烤鸭 168 元)，在一定程度上限制了顾客群。遍布京城的“北京烤鸭”(每只 38―48 元)每天 有着巨大的消费数量。 （四）目前中式快餐发展竞争不过西式快餐，主要是没有形成品牌优势，如像麦当 劳、肯德鸡。而在这方面，全聚德独特的品牌优势将是巨大的和得天独厚的，不充分利 用这一优势，是对全聚德资源的一种浪费。 （五）制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量，现存的中式快餐往往资金 薄弱。目前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱，一般能发展到 2―3 个连锁店已是不错，而艰难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企业公司。依据全 聚德集团的经营和资金实力，在这方