社区O2O门店：不做生意，就做人气,入口？
[思路网注] 社区O2O门店需要能做到自给自足，但不见得非得做生意搞零售，如果能做到有人气其实也是可以的。对于互联网产品来讲，人气是最关键的要素之一。
门店到底能在社区O2O中发展什么作用。其实，社区O2O这行，有心开设社区门店的人不少，但真正有顺丰这般实力、资源能开设这么多家店的凤毛麟角。等看完这篇文章后，估计想开设社区门店的也都会重新掂量掂量了。社区周边业态以及可扩展服务餐饮、水果、蔬菜、超市、早餐；美发、洗衣、修鞋、宠物、绿植、维修、美妆、礼品、药房；回收、开锁、送水、家政、洗车、换气、水电、养护、家教、外卖；快递、ATM、彩票、充值、缴费、棋牌、培训；代购、代售、医疗、银行、金融、保险、旅行、律师、代办；托管、租车、打车、拼车、专车、代驾、二手、短租、兼职、特惠、公益等。以上这些并不是简单的罗列，详细去分析有很多内容值得去说，这里面涵盖了社区O2O绝大部分内容，但今天主要说的不是这些。感兴趣的话可以暂且先存下，以后有机会在慢慢分享，今天这些内容主要为了下文内容的参考使用。顺丰门店仅服务于顺丰？社区电商还行，社区O2O还是算了十分抱歉，这里还得先对顺丰补两刀，谁让他打着社区O2O的旗号呢。顺丰嘿客或者顺丰家实际上都在为顺丰自身的电商和快递业务服务。虽然嘿客也做了洗衣、充值、缴费等其他业务，但从门店明显的零售形态设计布局上来看，主要还是为电商快递业务来服务的。在顺丰优选与顺丰嘿客合并，同时嘿客升级顺丰家之后，这两大项目在线上线下协同结合上或会有所提升，或许会促使顺丰的社区电商业务走入正轨。但反过来看，突出零售职能的门店设计会影响用户认知，降低了其他业务的发展可能性。。低频、低复购、低需求、低金额的门店难自立顺丰嘿客初期的二维码展示店给大家上了很有价值的一课，O2O并不是在线下开个店然后对接线上资源那么简单的事情。一旦落地线下开店，就不得不重视传统零售指标，最主要的指标“平效”得有吧。谈平效，要求有点高的话，那至少门店得能赚个租金、人工、水电的钱吧？一个门店都不能自给自足，那也就没有任何继续存在下去的价值了。所以要是有心以门店形式切入社区O2O，至少得考虑下选择什么项目，那些低频、低复购、低需求、低金额的项目很难立足。当然这也不尽然，选择项目时必须要考虑到社区环境，例如一个新小区，开个家装店也会有好的收益。多元化的四不像门店，让用户不知所以社区O2O门店与一般的社区店的首要区别是什么？一般的社区店经营范围明确，业务种类较为单一，卖水果的就卖水果，干理发的就干理发，做餐饮的就经营餐饮，做洗衣的专注洗衣，一般的经营项目很少有跨界。而社区O2O门店则是想着一店多用，既要卖水果、生鲜，又要干洗衣、金融，跨界、多元是社区O2O门店的最大特色。可跨界多元的结果是让居民不知所以，嘿客又给大家上了深刻的一课，各位要做社区O2O门店之前，一定要想清楚门店究竟要经营哪些范围，千万不要太贪心的什么都要做，结果搞的四不像让用户都不敢踏入大门。要扩张，要规模，门店必须配置标准化服务，而且要有资金社区O2O门店与一般的社区店的另一大区别就在于与互联网的结合更紧密。所以业界在研究社区O2O项目时常会以覆盖规模等互联网指标作为重要的评判标准，而要实现规模就必须得有快速扩张的方式，这就需要提炼门店的服务项目，使其能做到高度的标准化、简单化。嘿客就将这一点做到了极致，半年3000家店的扩张速度前提是门店根本没有具体的经营品类，嘿客开店的核心思路是线上有电商业务做支撑，线下门店只做个“摆设”作用。此外，还有很重要的一点是顺丰有足够的资金支撑。若要考虑专业技能、运营能力、资金实力等综合因素的话，实现标准化扩张的门槛是比较高的。
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其它服务（请在备注说明）详解连锁店开展O2O的机会和陷阱
稿源：张江健
本文由KK馆创始人吴馆长授权发布于百度百家
KK馆2.0的成功落地，确实让很多传统连锁店看到希望，接触了几个做了十几年连锁店的老板，如拥有1000多家店的摩登妈咪和东莞最大的高端美甲品牌馨米兰等，很多老板都一直在寻求出路，KK馆的落地，让他们更加有信心走O2O这条路。本文对很多连锁店会有很多启发。
KK馆2.0在本土已经火起来了，每天来考查的行业人士，说夸张一点可能比消费者还多。
表面上看，KK馆风风火火的，吴馆长自己知根知底，在跨界去做实体经济，我们还算是个新人。实体根基没有个三五年，你不可能明白的。这个行业的人，一旦使用其互联网工具的话，他们的威力更大。我们要走的路还很长。。。对于众多加盟者的青睐，行业人士的吹捧，商业中心的邀请，这些已经让团队成员开始有些飘飘然了！这也是互联网人容易犯错的地方，实体经济才是拼耐心的高手。
做互联网的，企业超过3年的公司，不到10%；超过6年的不到1%；你再去看看实体经济，随便一家公司都是10年，20年；我觉得现在的互联网创业者，应该要学习的是实体经济人的接地气作风，应该更加虚心的去学习。但是，实际情况却是，一个刚出茅庐的小屁孩，刚学了一点皮毛功夫，就跑出去指导培训所谓的互联网思维忽悠不少实体老板。
“能够让传统商业转型升级电商模式的人是谁？互联网人还是实体商业人？”
这个话题我们私下讨论过无数次，最终大家达成共识的是：要让实体经济借力互联网工具，离不开两者共同协作。互联网人负责商业模式顶层设计，实体商业人负责精细化实操。而最终唱主导角色的是：具有冒险精神和创新精神的人，这个人可能来自实体，也可能来自互联网领域。
KK馆的落地受到线上线下两界人士的“短暂”认可，吴馆长通过探索、实践、跨界提炼出4个核心点，分享出来，希望能给广大实体老板带来信心，如何让传统连锁店升级O2O模式提供点参考意见。
第一、理性店升级感性店最初的产品
我曾经提出一个门店划分的理论：理性店和感性店。可以查看吴馆长火爆全网的文章《未来零售业态：电商、便利店、体验店》。
理性店：店除了货架、商品、货架、商品，没有其他亮点东西，每寸空间都充分利用起来。简单来说，就是目的性很强的销售商品。
感性店：店除了货架和商品之外，处处体现出一个文化，属于这个店的品牌文化，整个店营造出来的氛围会促成消费者很多冲动消费，同时打造让人身心愉悦的环境。
理解了以上解释之后，我们明白，门店走感性路线，打造自己的文化，成为一种趋势。如何打造一个有品牌文化的感性体验店，建议两样：一个好的设计师和一个咖啡馆，是速度提升你门店形象的捷径。
第二：实体经济升级结合互联网模式
以往的连锁店，加盟店的管理问题几乎成了每个老板的心头病，加盟可以解决资金问题和扩张速度，但是管理水平和忠诚度又成为一个隐患。所以我们看到，连锁店排在前面的品牌几乎都是直营店或者是整店输出管理的模式。
互联网信息化，系统化，刚好可以解决连锁加盟的很多问题，互联网化之后，各个门店的用户已经不在属于门店了，而是属于品牌方。拥有了用户之后，就不再担心加盟店倒戈的问题了。
互联网化之后，也解决了门店受电商的冲突问题，锁定用户的利润分配体系可以解决线上对线下门店的冲击，反而可以把线上的销售利润额外分给门店。
互联网化模式的设计有一个前提，就是线上只能服务于线下，千万不要抢线下的市场份额。
互联网化的过程，利用门店众筹和消费积分众筹可以解决开店前期资金问题，同时还可以解决门店客源问题，众筹股东就是种子用户。再利用种子用户邀请机制的裂变传播效应，是可以快速锁定区域目标受众的。
连锁店互联网O2O化之后，连接每一个用户，用户行为分析变得更真实，在解决了终端用户体验的问题之后，连锁店的“店商模式”将会迎来第二春。
第三、打造部落文化和社交文化
曾经有一个大佬说过，任何商业模式一旦跟社交挂上钩，它的市场价值可以翻几番。本人非常认可，垂直人群社交的粘性在某种义上，它就是高频消费。想想你每天打开几次微信就知道他的威力。
门店作为一个集点，是可以很好的发挥它的区域社交功能的。区域性+门店集点+垂直人群+垂直产品，已经是一个很大的想象空间了。如何体现部落文化的社交平台，需要大家一起交流探讨。KK馆2.0的落地只是实现了1/3的商业模式，接下来KK馆在探索连锁店做O2O的过程中，社交平台、部落文化和粉丝经济，将是我们的终极目标。
第四、统一战线，改变思维
我们经常说，一个企业能不能做好一个商业模式，除了天时地利人和之外。能左右其能否成功的，可能就是基因问题了。这个基因就在最高决策者身上。
吴馆长在实践实体商业O2O的过程中，最痛苦的是改变店员的思维，90后00后店员的沟通是需要耐心的。多年的实体潜规则打破需要时间，而互联网最贵的就是时间。
就拿排班来说吧，早班10-18点，晚班14-22点；中间交叉的时间点在14-18点，这个时间段店员最多，但是却不是高峰期。商业中心的高峰期在18-22点；这肯定是一个要改变的问题，几乎所有商业中心的实体店都这样。很难想象，居然没有人去改变它。
你敢让实体店铺中的各种指标如：坪效、毛利率、服务指标、顾客是上帝、多级管理、绩效、考核指标统统不要吗？
你敢提倡“没有服务才是最好的服务”的随性服务理念吗？
你敢让一线店员拥有直接免单的权利吗？
我们敢抛弃传统的框框条条吗？
我们重新上路，踏上二次创业的不归路吗？
如何打造一个好的产品模式，吴馆长认为除了以上4点之外，狠抓商业本质的人、店、货，追求极致的用户体验，加上超强执行力的团队。那么接下来，你懂的。
后记：吴馆长系列主题文章《连锁店做O2O的机会和陷阱》分为上篇《图说》，中篇《实战》，下篇《经验》。本期下篇，离中篇足足有5个月之久，关注吴馆长的朋友应该知道，那是因为吴馆长自己的O2O体验店，KK馆2.0落地了才能写这文章。（作者简介：吴馆长，80后创业者，KK馆、KKSHOP系统创始人。O2O全网连锁模式研究及实践者。）
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九个头条网讯 &上个月，中国(杭州)跨境电子商务综合试验区在国务院批复下诞生了，4月17日，杭州下沙首家跨境电商O2O体验中心开张，三天客流量已达到1.2万人，国内也有大大小小的体验店，商品从食品、服饰到家电，应有尽有，大家对于这种新鲜模式可能还不知道怎么玩，下面就跟着笔者一起来看看吧：&1.杭州跨境电商体验店：能看能摸，但只能用手机买&在杭州下沙这家新开的跨境电商体验中心里，热门的日本马桶盖、日本无硅洗发水、荷兰婴儿奶粉、澳洲深海鱼油等都在展示范围内，不过想要购买，可不能直接把样品带回家。这些商品的前面，都放着一张“名片”，上面印着货物的规格、产地、参考价格以及一个二维码。店内配置了wifi和电脑，扫一扫二维码或电脑下单，商品就会在3-4天后送上门，比起海淘代购省了太多力气。&而杭州体验中心的商品不用担心假货的问题，它们来自天猫国际、网易考拉海淘、银泰网海外购频道、母婴之家等各大购物平台和电商，也有专门的换货、退货渠道。不过体验中心再次把江浙沪包邮的“拉仇恨”发挥到了极致，只有江浙沪地区才能保证3天内到货。&2.重庆跨境电商体验店：价格便宜一半&另一个有O2O体验中心的城市是重庆。2013年8月，海关总署正式发文批复《重庆市跨境贸易电子商务服务试点业务实施方案》，重庆成为全国唯一具有跨境贸易电商服务四种模式全业务的试点城市。日，重庆跨境电子商务服务试点平台试运行上线，跨境电子商务进入实质性运转。&在这里买国际大牌服饰箱包等优势在于其合作关系和优惠：体验店将米兰、巴黎、伦敦、纽约四大时装周主题展区集为一体，与该公司线上商城同步展示PRADA 、CELINE等世界一线品牌的箱包、服饰鞋类等产品，国内消费者购买可以低于传统进口商品50%的价格购买。同时，与Marc Jacobs、Alexander Wang等设计师品牌达成战略合作，将体验店作为大中华区首发平台的品牌有意大利手工制鞋品牌Romit、法国设计师限量手工制鞋品牌Tersi等都。有政策扶持，发展优势得天独厚。&3.在线旅游平台：线下休憩的驿站&在线旅游网站不是订好票付了钱就行了吗？OTA（在线旅游平台）还在线下抢地盘，它们将体验店设在景区内，提供免费wifi、充电、书籍和低价咖啡，也能寄明信片给亲友。在旅程中不失为一个轻松的选择。同时，大家对线上服务的不满可以在线下得到补足，旅游+O2O不只是订票订酒店那么简单了。&4.书店：上了网来又下网，已是全新模样&现在网上买书、电子书让大家对纸质书已有些陌生，但在网上买的书可以到O2O社区书店有线上又线下，让书虫们的生活丰富许多了。可以去书店提货也可以选择送货上门，而当书店成了线下体验店，茶饮咖啡、私人书房，还有插花和茶艺培训、不定期的沙龙讲座等一块块拼上，书店成了一个小型的社交圈。甚至社区居民们还可以在这里缴纳水、电、手机花费等资费，服务与分享知识，和书店大不一样了。&本文整合自钱江晚报 中国发展网 映象网等相关报道，图片来源映象网等&如果想看更多劲爆内幕，获得当下最火热的有趣头条，请在微信搜索【九哥】微信号：toplines 订阅吧！
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O2O中的财务线
　　8月22日，云南鸿翔一心堂药业（集团）股份有限公司（以下简称&一心堂&）发布半年报，2014年上半年公司实现总营收20.74亿元，同比增长27.63%，扣非后归属于母公司净利润1.57亿元，同比增长35.34%；10月23日，一心堂发布三季报，成绩单表现依旧亮眼。公司前三季度实现营业收入32.34亿元,同比增长27.08%。实现净利润2.34亿元,同比增长28.77%。实现基本每股收益1.04元。
　　一心堂于2014年7月份才登陆A股市场，这样的成绩让身兼数职的田俊松了一个口气，&各项财务指标确实都不错。这是公司2400多个门店、14000多名员工向广大的投资者交出来的答卷。&作为公司财务负责人，田俊操盘了公司的IPO，毫无疑问对上市后第一年的表现既充满期待又特别紧张。
　　一心堂是云南省最大的医药零售连锁企业，影响力辐射整个西南地区，在全国排名亦举足轻重。据田俊介绍，公司利润的持续增长，主要得益于三大核心要素：一是以持续厂商品牌共建为突破口整合供应链；二是推行O2O战略，强化线上线下一体化经营；三是在新开门店和新进入地区快速复制成功的、营销模式，充分发挥连锁经营的优势。在一心堂这三条价值创造链条中，财务线深嵌其中，提供了强有力的支撑。
　　供应链发力
　　即使是在医药零售这样的传统行业，用户需求和消费习惯也在发生颠覆性改变。一心堂希望通过价格优势来打造更好的用户体验。
　　如何在让利于用户的前提下还实现持续盈利，这是一心堂首先要解决的问题。田俊表示，一心堂处于供应链中的一环，必须将眼光延伸到上下游、统观全局，才有可能精准挖掘更多的利润空间。&目前一心堂持续加强厂商品牌共建，大部分药品实现从生产厂商直接购买，减少中间环节，购进成本自然就低，即使销售价格上有所让利，但整体毛利还是有保障的。&田俊对上游生产企业进行了详细分析：生产企业的销售成本核心由几方面构成，主要包括制造成本、渠道成本和营销成本。一般的经销制产品，零售商可获得的是零售毛利，而如果直接从生产商进货，则可获得渠道毛利加零售毛利；如果零售商负责生产企业的产品市场营销，则可同时获得渠道毛利、零售毛利和营销毛利。
　　由此，一心堂对很多产品的经营都采用了直接从生产企业进货并负责产品的市场营销推广，主要采用全国总代|理、区域总代|理、省级总代|理的方式。为了确保产品市场营销的长期稳定，对一些投入较大市场营销费用的产品，一心堂对部分总代|理品种进行贴牌，授权生产企业在公司总代|理的产品上使用一心堂具有独立知识产权的商标。通过这种方式节省的市场营销费用，无疑给一心堂留有了更多产品毛利率上升的空间。&厂商品牌共建品种建设上，我们逐步从大厂二线品牌向大厂一线品牌过渡，也就是通过整合供应链使得企业利益和消费者利益得到了共赢。&田俊一语道破一心堂在供应链中的价值体现。
　　在采购端，一心堂主要从采购渠道和采购规模两方面入手控制成本。&直接从生产企业进货，毛利率较高；从批发企业进货，毛利率较低，如果经过了二级批发、三级批发，毛利率则更低。近年来由于销售规模不断增大，过去从批发企业进货的品种已大量转为直接从生产企业进货，目前公司从生产企业进货的商品销售额已达60%，从批发企业进货的商品销售额占40%，这使得公司近年来的毛利率不断提升。&田俊如此表示。即使同样是从批发企业进货，不同的采购渠道也会带来不同的毛利率。比如同样的商品，不同省份的不同批发商价格也都有较大差异，为此一心堂正在逐步建立和完善全国采购网络，先在全国进行价格比较然后再采购。因此，建立良好的采购体系对于连锁企业而言至关重要，可以带来更大的毛利空间。而这将形成一个良性的循环：先用价格优势打开市场空间，随着销售规模的不断加大，继续和采购端形成良性联动。&采购需求越旺盛、规模越大，议价能力就越强。&
　　决胜O2O
　　目前中国药品零售连锁行业的门店发展主要有两种方式，一种是&多区域分散网点&，另一种是&少区域高密度网点&。一心堂选择了后者作为发展策略，立足云南，一点一滴在当地培育品牌认知度。截至日，一心堂拥有直营连锁门店2480家，其中云南1915家、四川141家、广西254家、重庆38家、山西42家、贵州90家。但在田俊看来，庞大的线下直营实体门店网络只是一个基础。在互联网时代，实体店已经远远不能形成一家企业的长久生命力。以O2O为核心的多渠道销售模式、线上线下一体化的营销网络建设是一心堂现阶段最重要的战略布局。
　　持续地信息化建设为一心堂顺利切入&电商&提供了根本的技术基础。一心堂早在2007年就启动了SAP一期项目，2008年正式上线运行SAP系统，财务业务数据实现了高度一体化管理。在这个以财务为核心的ERP流程体系中，采购、物流、质量等业务环节也初步整合进来。之后，一心堂在信息化建设上的投资一直没有停止。2009年启动SAP二期项目，以提升商业智能技术和人力资源的信息化管理能力为主，实现了人、财、物、数据及商业智能的一体化管理；2010年启动SAP三期项目，着重打造了物流作业精度、速度及仓库的吞吐能力；2013年实施SAP HANA项目，借助SAP的强大内存数据库系统，对整个商务智能系统进行改造，提升报表读取效率，对历史数据进行梳理和归档，同时为未来电商以及会员分析构筑数据分析基础，初步具备了大数据的管理和运用能力。从当下出发倒推一心堂的信息化建设，每一个推进节点都契合了当时的外部环境及内部管理需要。在今天的市场和用户环境下，一心堂有预见性的020战略和扎实的电商平台基础已经进入了价值创造期。
　　在这个价值储备和创造的过程里，财务线始终是条主线。根据田俊的介绍，一心堂的每一个项目建设，都会有财务人员全程参与，以便及时、准确地了解项目建设进度，并依据需求优化相关的财务管理方案。关于电商建设项目，公司同样也安排了一部分财务人员全程参与项目建设、参与蓝图设计及流程规划，并适时提出财务管理方案。&我们认为，财务人员只有深入了解公司业务的具体情况，才能在工作中充分发挥财务管理能力与作用。及时、有效地与业务部门进行沟通，不间断地参与国家、行业的相关业务学习，积极应对新的业务模式，是公司财务管理的基本方针，也是公司财务管理适应业务转型的基本策略。&作为财务负责人，田俊给出的财务路线图十分清晰。
　　严控资金风险
　　一心堂作为一个连锁品牌，依靠成熟、可复制的业务和营销模式，实现了快速扩张。田俊称，目前正处于一心堂的高速发展阶段。在这样的时期，如何保障资金安全让田俊丝毫不敢掉以轻心。&资金是公司运营的血液，如果资金出现问题，那么整个公司的运营也将出现问题。一心堂资金管理主要掌握两个基本核心，一是安全、二是效益。&田俊坦率言道。基于这两个核心思路，在建立公司的资金管理体系时，首先考虑的就是资金的安全，所有的人员、制度、软硬件配套都以资金安全为主。作为一家以零售为主的公司，门店分布在全国各地的城市、农村，资金如何安全、快速回笼成为最大的挑战。一心堂门店终端销售收款主要有现金、银联、医保三大类。田俊说，银联与医保的主要风险在于员工操作风险，管理上相对更容易监控。而现金收款，因为门店分布广范，所以相对更难一些。为了全面防范风险，一心堂根据不同情况，制定了严密的管理制度：
　　现金销售的风险点在于门店是否按时足额上缴营业款，门店上传的数据是否真实准确。为此，一心堂专门建立对门店现金销售回款的管控制度。从顾客结账时收银员提供销售小票、早晚班营业员交接营业款项、店长对交接款项的核对再到门店当天营业款项如何并入公司系统，都做了细致且操作性极强的规定。&门店财务管理人员每天根据资金管理部门提供的网银数据|资料核对SAP系统的门店销售数据与门店现金存款数据是否相符，每周财务管理人员按门店上交的存款回执单再次进行核对。&在田俊看来，在这些业务流程中，财务一定要发挥积极作用。
　　银联|卡销售的风险点在于门店上传的银联销售数据是否真实准确。一心堂的做法是，所有银联刷卡顾客签字联小票凭证收银员务必妥善保管，不得遗失，每周将银联小票报送公司财务部的会计管理员进行账实核对；资金管理部门每天向会计人员提供银联划款数据，保障会计部门及时核对门店银联|卡销售数据；会计部门根据核对无误的银联|卡回款数据，进行门店应收银联款项的账务处理。
　　医保卡销售的风险点在于门店上传的数据是否真实准确，与医保中心对账、回款是否及时。&我们的门店每月5日前在医保刷卡终端机中打印上月的医保对账表，上交医保管理部门与医保中心进行账务核对，并将核对无误的医保对账表提供会计对账；会计部门每周用门店提供的医保对账表进行账表核对。&田俊对于这样严密的管控体系相当自信，而在这个体系中，仍然需要财务部门承担起重要责任，公司医保管理部门按期与医保中心对账结算医保回款之后，最终要由会计部门根据核对医保回款数据，确认无误后，进行门店应收医保款的账务清|理。
　　田俊强调，除了资金安全，资金效益也是需要考量的管理重点，&效益包含对广义成本的考虑与资金周转效益的考虑，这里所说的成本包含持有成本、短缺成本，而提高效益，即通过加速资金的周转带来利润。&
　　田俊感叹，在企业发展的过程中，最大的困难在于自身大部分业务在行业中尚属于首次，没什么可完全参照学习的目标。&不过，在所有业务的开展中，公司的财务管理都一直以谨慎、谦虚的姿态应对。我们积极学习各种新业务，深入解读国家政策，不断优化企业内部控制，确保财务控制体系能全面覆盖公司的业务发展，并对业务扩展与变化留出充足的保障机制。&作为新晋资本市场的CFO，同时兼任着董秘的田俊，保持了很平和的心态。正如他所言，在变革的时代，传统的基于工业化时代的财务传统技能要继续加强，这个主要表现为推行绩效管理和内部控制管理。而上市之后，资本经营、资本营运工作也要加强，对于金融工具的使用要娴熟，对资本市场的新动态、新变革要积极学习了解，利用资本市场做大做强企业。在此阶段，CFO价值核心是推动公司的价值管理，推动产融结合。在互联网和大数据时代，对大数据的集成、把握、分析、使用要加强，要用互联网思维来整合对财务的管理。&我们是跨越六个省区，有十几家子公司的集团化上市公司，这一点尤为重要。&&&
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