诺基亚前任CEO最深刻反思：谁杀死了诺基亚
华尔街MBA学会
[摘要]：不可一世的诺基亚是怎么失败的？过去几年媒体对此有很多报道，但是诺基亚的领导者又是如何反思的呢？
　　不可一世的诺基亚是怎么失败的？过去几年媒体对此有很多报道，但是诺基亚的领导者又是如何反思的呢？
　　2016年10月，曾经带领诺基亚登上巅峰的前CEO约玛·奥利拉（JormaOllila），出版了回忆录《排除万难》（Against All Odds）。
　　书中详细记录了诺基亚从濒临倒闭走向辉煌，又从辉煌一步步走向没落的整个过程。
　　以下为正文：
　　1992年，奥利拉开始担任诺基亚的CEO，他在书中谈到自己最初担任CEO时的感受，“我是一艘大船的船长，该船只有驾驶室在吃水线上方，船体已没入水中，水正流入发动机舱。”
　　两年后，诺基亚裁掉除通信外的所有产品线，全力主攻GSM（全球移动通讯系统）产品。
　　1994年到2007年，诺基亚迅速崛起，成为芬兰最大的跨国企业。
　　奥利拉在书中写道，“诺基亚1990年代看似不可思议的成功背后是：幸运、濒临绝境时的大胆决定，以及独一无二的管理结构。”
　　奥利拉称，当时诺基亚的管理团队为“TheFive ”（五巨头），以奥利拉为首，还有其他四位：首席战略官马蒂·阿尔胡塔（Matti Alahuhta），移动电话集团总经理奥利·佩卡（Olli-Pekka），市场运营集团总经理佩卡·阿拉·佩蒂拉（Pekka Ala-Pietil?），和网络业务集团总经理萨丽·巴尔达夫（ Sari Baldauf ）。
　　奥利拉说，他从未见到过其他公司有这样的五人决策团队。这五个人都是芬兰人，且都不是富人出身，差不多都是在1980年代中期加入诺基亚。在1990年代中期，这几个接近四十岁的人聚在一起，共同成为诺基亚的领导层。
　　在诺基亚成长最快的时候，“五巨头”在公司拥有相同的权威，而且五人配合默契，可以最快做出决策。每当有重大的问题需要讨论时，这五个人都会在周末晚上或者在其他员工都还没来上班之前，就把问题解决掉。
　　但是在2004年，“五巨头”解散，以网络业务集团总经理萨丽·巴尔达夫为首，之后马蒂·阿尔胡塔离职去了通力集团，佩卡·阿拉·佩蒂拉在担任了公司CEO一段时间后也选择了离开。2006年到2010年，由奥利·佩卡担任公司CEO，但是这个时候，随着苹果公司和微软的崛起，诺基亚已经颓势显现。
　　其实在苹果公司推出智能手机之前，诺基亚的领导层就认为智能手机很可能是移动通讯的未来，系统软件则是决定公司成败的关键。
　　但是，不断的失误让诺基亚错失了发展的良好时机，虽然市场份额还在扩大，但诺基亚并没有在智能手机和新系统开发方面做足充分的准备，这也为其被后来者反超埋下伏笔。
　　2007年第四季度，诺亚基在全球市场占有率超过40%，牢牢占据了榜首的位置。不过，也是在这一年，苹果公司推出了第一款全触屏智能手机iPhone。
　　奥利拉召集12名高管谈话，问他们对iPhone的看法。其中2人认为iPhone不构成严重威胁，另外10人都觉得不能低估iPhone。
　　不过，这次谈话，奥利拉也没能带领诺基亚冲出iPhone的包围圈。他在书中直言，即使公司已意识到了苹果公司带来的威胁，但仍难扭转命运。
　　“我们都知道问题所在，但内心深处却无法正视现实。公司大型计划仍持续进行，我们应该关注长远前景时，却只检讨了下一季度的销售预测。”他在书中反思。
　　到了2011年2月，诺基亚任命史蒂芬·埃洛普（StephenElop）担任CEO，并随后与微软结盟。奥利拉没有在书中对埃洛普和诺基亚投入微软怀抱作出任何评价。
　　2011年第二季度，诺基亚在中国市场占有率迅速下降。与此同时，苹果公司完成了对传统手机霸主诺基亚的历史性超越。
　　10月17日，奥利拉去纽约访问时说，诺基亚没落的原因一方面是，美国西岸的计算机产业传统和操作系统太过强大，这是主要因素，第二个原因是对大型企业而言，船大难掉头。
　　至今，奥利拉还在用着诺基亚和微软联合开发的手机，但他说，这或许是他使用的最后一部诺基亚手机了。
　　如今的诺基亚专注在电信设备和通讯网络领域，拥有10.3万员工，市值超过290亿。
　　“历史会提供线索，”奥利拉在回忆录的末尾写道，“历经剧变后，诺基亚或许仍能找到成长的新领域。”
　　附文：诺基亚之死，谁是真凶？
　　诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城，是因为在公司的中高层管理者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出的改变游戏规则的设备。
　　“组织畏惧（organisationalfear）”根深蒂固于企业文化之中：喜怒无常的领导人和如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出真相。
　　吓傻了
　　禁锢公司的恐惧来自两处。首先，公司的高管以可怕著称。这在诸如副总裁、总监这些中层管理者眼中基本就是一个“常识”。当听到诺基亚一些董事会成员和高管被描述成“极端地喜怒无常”，他们常常“以最大的肺活量”朝人们大吼大叫。在这样的环境下，要告诉他们不想听的事情是非常非常困难的。要知道，担心被炒鱿鱼或贬谪是人之常情。
　　其次，由于诺基亚的高任务和以业绩为中心的管理体制，高层管理者非常担心外部环境的变化以及不能实现他们的季度目标，这也影响了他们如何对待中层经理。尽管他们认识到了自己的手机需要一个比当时的塞班系统更好的操作系统，用来和苹果的ios竞争，也知道研发需要数年，但却害怕在当时公开承认塞班技不如人，因为担心会被外部投资者、供应商以及消费者认为是“失败者”，从而被他们抛弃。
　　一位高管说：“打造一个新的操作系统需要时日。那就是我们为什么不得不坚守塞班的原因。”没有人想要对坏消息有所担当。虽然如此，高层还是在开发新的技术平台上投了资；他们相信这个技术平台能在中期赶上iPhone的平台。
　　高管都被蒙在鼓里
　　高管指出中层经理们的目标不够有野心、达不到高管“期望”的目标，这让中层经理们害怕惹恼了他们。一位中层经理建议同事挑战高管的决策，但他的同事说：“我不敢，因为我上老下小，要养家糊口。”
　　因为害怕高管的反应，所以，中层经理变得沉默寡言，或者只报喜不报忧，提供过滤掉的信息。
　　这种普遍存在的恐惧被诺基亚的地位文化强化了。在这种阶层明显的文化里，每个人都想紧紧抓住权力，因为害怕资源被强权者占优，或者被贬谪，如果他们敢于汇报不好的消息，或者表现出他们不是足够的勇敢或有雄心以承担有挑战的任务，很可能会被“打入冷宫”。
　　把一切都当成生意
　　这种高管害怕外部环境、中层害怕高管的氛围导致高管和中层在诺基亚如何快速地开发新的智能手机以及与iPhone匹敌的软件时产生了理念上的“去耦”（去耦，阻止从本电路回路交换或反馈能量到其他电路回路）。
　　中层经理们不断报告乐观的信号，高管们对驱动他们更努力工作以赶上苹果缺乏足够的危机感。结果，高管唯一做的事情就是不断扩展目标。由于害怕诺基亚会丧失在全球的领导地位，以及不好看的财务表现，高管们给中层施加了很大的压力，让他们快速地推出一款触屏手机。“我们施加给塞班软件组织的压力是不理性的，因为商业的现实是如此迫在眉睫。你必须有东西可卖。”一位高管说。
　　除了言语上的敲打，为了实现更快的业绩增长，高管还对人事部门的遴选工作施压。他们偏好表现出“我能完成任务”（can do）态度的“新鲜血液”。
　　这导致中层经理过度承诺，但结果都非常惨淡。一位中层经理说：“越早承诺，或承诺更多，你就能获得资源。它就像搞销售（会承诺的孩子有奶吃）。”高管中缺乏技术能力使得这种情况更加糟糕，它影响了高管在设置目标时评估技术的局限性。
　　在苹果，高层都是工程师，在诺基亚，把一切都当成生意，用数据来证明谁是英雄，谁是狗熊。然而，苹果是工程师驱动的文化，当时的诺基亚高层没有真正懂软件的人。
　　最后一根稻草
　　所以，诺基亚最终把注意力和资源不成比例地进行了分配，大力投资于在短期市场，开发手机设备，而对从长远看来可以与苹果一搏的操作系统开发却重视不够。
　　诺基亚高端机的质量开始逐渐下降。2007年，诺基亚发布了N95智能手机，它有超赞的音乐播放能力、GPS导航、大屏幕（尽管不是一款触屏机）以及充分的互联网浏览能力。为了准时发布，在软件上的妥协被默认了。它的确准时发布了，但严重的质量问题迅疾出现。
　　2008年，诺基亚发布了它的第一款触屏手机，5800，定价低于iPhone。尽管它在商业上算得上成功，但一年半后，由于软件开发的问题，“成功”就中止了。2009年，N97发布，目标是打败iPhone，但这款手机以产品质量而论，整体而言是失败的。
　　2010年，号称“iPhone杀手”面市，它有一个触摸屏，比计划晚了一年，但其易用性（usability）表现不佳，想在iOS和安卓有序的竞争中赶上的努力也未成功。斯蒂芬?埃洛普在这年下半年成为了新的CEO。
　　他认为，对诺基亚来说，从其他公司购买软件更合算，并与微软于2011年结成了联盟。众所周知，这一举动加速了公司的衰落，微软在2013年收购了诺基亚的手机业务。诺基亚的市值在仅仅六年内就跌了90%，而当时在1000亿美元附近徘徊。
　　诺基亚有十足的研发火力、技术能力和远见——诺基亚的专利年收入仍然在6亿美元，且由它那些风头正劲的对手苹果、三星支付，但诺基亚的最终没落可归咎于内部政治。简言之，诺基亚人相互掣肘，使得这家公司逐渐丧失了对外部竞争力的免疫力，变得脆弱。
　　当恐惧充斥各个层级，组织中的低阶人员就把眼光转向了内部，以保护资源、他们自己以及他们所在的业务单元，不放弃任何东西，因为害怕会对自己的饭碗造成伤害。高层经理也未能以他们的强力、严苛的办法激励中层经理，而且还陷入了远离真相的黑暗之中。
　　总结：善用“组织畏惧”
　　尽管适度的恐惧对于激励是有益的，但是如果不加区别地应用“威慑力”会像过度服用某种药一样，适得其反。
　　为了减少负面效应大于积极效应的风险，领导者应该与集体的各种情绪保持协调。那些能识别不同集体情绪的领导者才会被视为有效的变革型领导。领导者可以在组织中发展出一种集体性情绪力（emotional capability）。只有当管理者为员工提供方法、途径去表达其恐惧时，恐惧作为一种激励才是有效的。
　　诺基亚的高管本应该鼓励更为真实、心理上安全的对话，内部协作和反馈机制，以理解组织中的真实的情绪图谱，他们当时是可能建构更佳的标准的——什么是可能的，什么是不可能的，以及最重要的是，要做些什么，遗憾的是，这一切都没发生。
　　来源：华尔街MBA学会（ID：huaerjie-xh）
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那些离职后惨被大公司追杀的前高管
占领微信运动榜首奇招：把计步器绑狗腿上
　　这个世界简直乱套了，你有没有在朋友圈里晒过运动步数，和朋友PK呢？
　　有些人为了微信运动里的排名简直已经走火入魔：坚定的提早一站下车，坚决的不抄近路，坚强的不闯红灯原地踏步等绿灯，坚忍不拔的三次路过单元口而不入家门！
　　但是这些，都比不过一个创意。
　　一位来自南京的文职女士，每天对着工作几乎不用运动，为了占据所有朋友的榜首封面，丧心病狂的她想到了一个好办法：将计步器绑在了狗腿上，每天刷出来两三万步，不费吹灰之力占据榜首。
　　对于这样的人士，头条哥表示你们太无耻了，居然这样利用无辜的狗狗，就不怕它伤心吗？我都是绑在电风扇叶子上的！
　　本来就不该是自己的东西，就算得到了也很容易失去哦。
　　【深圳书记、市长等10多人带头带薪休假】为了响应国务院的规定，深圳市领导上周开启了休假模式。市长、市委书记等10多名领导率先休假，时间1到5天不等。
　　深圳大学管理学专家说，公务员工作量大，通过休假让公务员们得到有效缓和，是提高效率的有效途径。
　　头条哥觉得吧，比起公务员休假，更优先的应该是优化行政程序，减少办事的手续。你要求办个事要跑18个部门盖章，那公务员工作量肯定大，你少设置这些专门难为人的门槛，民众办事也方便，公务员也少点工作量，多好，这才是解决之道。
　　【“降薪潮”袭击四大行 工行员工绩效接近腰斩】银行业整体业绩下滑，从去年开始，一些股份行和城商行就被曝出降薪，目前这波降薪潮已经蔓延至四大行。
　　宇宙第一大行工行近期内部发文，宣布调整全行的晋升规则和考核分配机制。调整后，员工普遍的绩效降幅在30％－50％之间，部分分行甚至惨不忍睹，比如福建分行因为不良率过高，员工的绩效奖金全数泡汤，只拿元的基本工资。
　　目前，各大行都在压缩经营成本，银行业的整体薪资福利与前几年已经不可同日而语了。
　　央企降薪确实应该，拿的收入都超出了贡献。不过更应该的，是不是要降一下银行的利润？我国的银行利润率世界第一，这已经不是给实体经济提供助力，而是趴在企业身上吸血了。
　　而且同样是降薪，内部也得有差别，高管降薪可能就是存款增速放缓，有些小职员降薪可就直接影响生活质量了。
　　但是高管也不容易，拿多少钱就得负多大责任。另外这个责任不只在任内，有时候离职了，老东家也会在千里之外找到你。今天，头条哥就给大家盘点一下：
　　那些离职后惨被大公司追杀的前高管
　　1、腾讯刘春宁被警方带走：同时惹恼前任东家和现任东家
　　刘春宁同志是腾讯资深高管，曾先后负责电商、微博、视频等业务。2013年，老刘同志从腾讯辞职，给东家的说法是要去创业。
　　2个月后，这个口碑一向不佳的胖胖入职阿里巴巴，并且负责阿里的游戏业务，直指腾讯的现金牛，由此被腾讯视作背叛，由此开始调查他在职期间中饱私囊的证据。
　　倒霉的是，阿里也是极度厌恶贪污腐败的，于是在知道了前东家查事儿之后，阿里既不干涉，也不帮忙。终于，就在上个月，勤奋的腾讯取得了骄人的成绩，告倒了老刘，警方出面将其捉走。
　　2、360公司1块钱收回“360安全管家之父”股份
　　大家电脑上都装了360安全管家吧？这款打死了所有杀毒软件的巨牛产品，是奇虎360的傅盛带着3个人在丝毫不受公司重视的情况下做出来的。
　　不幸的是，功成名就之后，功高震主的事儿也就来了，随后的事情很流程化：几番推心置腹－互相翻脸，然后再番推心置腹－互相翻脸，傅盛出走360，自己创业。
　　然后，傅同学产品推出的第一天，惨遭自己一手带大的360拦截。
　　360上市的当天，傅盛收到了1块钱--360认为傅盛违反保密责任，以1块钱价格回购他的20万股奇虎股份。
　　这位就是傅盛，开发大家电脑上360管家的同志：
　　3、起点中文网创始人被刑拘：惨遭公司举报经济问题
　　陪伴无数人少年时光的起点中文网，2004年投身盛大门下。
　　作为行业内斗王的盛大充分发挥了本色，2013年，起点创始团队集体出走，另立门户。盛大立即向警方举报，以倒卖版权为由，刑拘了创始人之一罗立，震惊全网。随后，盛大十分坦然的发布公开信，痛斥“某成员”的无良知行为，一同出走的另一起点创始人立即在微博上和盛大隔空对撕。
　　目前，盛大已经将起点又卖回给了这帮人创立的创世中文网，罗立现任创世中文网总经理。
　　4、公司上市前一天，陌陌CEO被前东家网易背后捅刀
　　日，陌陌隔天就要在美国上市了，老板、前网易总编辑唐岩终于站上了人生巅峰……不幸的是，就在这个关键时候，老东家网易递出神补刀，从唐岩的个人职业道德、为关联公司输送经济利益、个人人作风被拘留问题三个方面进行了打击，为唐老板的上市路程添塞加堵。
　　不过，消息发布后，众多网易前高管和离职员工纷纷发言，力挺唐岩，众口相传中，网易一下就成了个奇葩的公司。
HR有话说—和头条哥互动
　　优等生上墙
　　昨天，头条哥的题目是填数字：100 &50 （？）25 &20 &16 &14 &12 &11 &10。
　　看来不是很容易，答出来的没有几个嘛：
　　那今天，头条哥就手下留情，出个简单的好了。
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　　今日留堂
　　有十个小孩，每个小孩的体重至少是32千克，并且其中任意8个小孩的总重量都不少于260千克，那么这十个小孩的体重之和至少有多少千克呢？
　　A、320 &B、324 &C、326 & D、328 & E、330
（查看答案：1、关注三茅微信：sanmaohr &2、在订阅号对话框发送："体重"）
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　　一起来聊天
　　今天，头条哥说了这么多离职员工的倒霉事，那么今天，我们就来深聊一下离职这个话题：
　　你有没有对哪位离职的同事印象很深呢？说出你们的故事吧，反正他又不在了。
　　而且，如果你说得好，得到一个赞的话，就可以获得头条哥送出的《101个面试难题及结构化面试题库》，极其精美的，快来吧！
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活久见多。1. 公司总部开除分公司GM，分公司HRM誓与总经理共进退，对新任老板怎么都看不顺眼，最后大撕一场闹到报警。HRM走了以后，拿出一堆前任GM签字的加班单，证明等，向公司索赔。有的单据上还有盖公司公章（公章之前由这位HRM保管），最后成功索赔。事实表明，不怕一般人造反，就怕HR造反！2. 一位常驻外地的大销售主动离职，要求对方提供出差单据冲抵借用的备用金，怎么都不理，最后公司做坏账处理。后来听说公司直管他的GM离职之后，拿了一堆出差单据到公司要求报销了！！金额当然大于他之前不还的备用金喽，被果断拒绝。后来此人听说公司对在职员工的社保进行补偿（之前按最低基数交的），也要求补偿。被拒后，找个人自称是某一线城市的媒体记着联系我们当地的社保局采访（搞大）这个事情，当然悻悻而归了。3. 某外籍GM上任半年，与我谈心表示很累不想干，某次回国前跟我说“我这次回去跟董事们谈，做好我不回来的准备。” 汗！最后过了几个月还是走了。还有其他各种，不多说了。
有个大姐姐无征兆的提出离职，人资部门人员对其进行离职约谈。大姐姐墨迹了半天说了句很有影响力的话：“因XX（其部门领导）长相影响心情无法一起共事，故申请离职。”
时至今日该部门一直无女同事，尤其是大姐姐！
曾遇到一个以自我为中心的小娇花奇葩，总是到处宣讲自己的悲惨身世、上司对其的苛责不认同，工作的辛苦，上司压制着她的薪资达不到她想要的水平。但她又不想一想她自己的工作态度，工作必须要人督促，还常错误百出让别人给她收拾善后，没事就常常上q打屁，从不理部门同事天天加班是有需要人协助，下班就准点走人不论工作是否完成，然后晚上就出玩通宵后，就常以身体不适、肠胃炎什么的请假，试用期病假、事假、丧假一堆，看在她无父无母一个人打拼，勉强让她转正吧，她还一副窦娥冤的模样问为什么转正后工资低，2.6k不足以维持生活滴说，到处控诉上司对她不公，也不想想她之前种种毛病，也不想想她在试用期间母亲过世时，她上司第一时间给予的帮助和给她的慰问金什么的，就是一个不知感恩，全世界就应该围着她打转的白眼狼不少内容被“误杀”，B站董事长回应下架风波_娱乐频道_凤凰网
不少内容被“误杀”，B站董事长回应下架风波
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7月中旬，A站和B站大量影视剧突然被下架引起多方关注。但与外界的喧嚣不同，作为事件主角之一的B站，似乎显得格外淡定。&其实这一次我们对于部分影视剧内容的下架，纯粹是因为我们自己对于内容运营
7月中旬，A站和B站大量影视剧突然被下架引起多方关注。但与外界的喧嚣不同，作为事件主角之一的B站，似乎显得格外淡定。&其实这一次我们对于部分影视剧内容的下架，纯粹是因为我们自己对于内容运营的策略性调整。&B站董事长陈睿接受《财经天下》周刊采访时表示，此次B站对内容的清查是基于&正面清单&的模式，即只有完全符合相关规定的内容才没有下架，不过其中也有不少下架的内容是被&误杀&的，估计在接下去一两个月左右的时间里，审查合规的内容将陆续在B站重新上线。根据陈睿的说法，B站流量占比最大的内容为UP主（在视频网站等平台上传音频视频文件的人）的原创和自制内容，约70%左右，而剩余的30%流量则涵盖了动漫、影视剧、纪录片等。业内普遍认为，其中海外影视剧的流量在B站占比不超过10%。&影视剧从来不是B站的主流内容，如果你关注B站的界面，不论是移动端还是PC端，如果你不用心找基本都找不到。&陈睿称，这次对于海外影视剧的下架调整及自我审查，对于B站本身而言并没有太大影响。B站相关数据显示，目前B站活跃用户已经增长至1.5亿。根据极光大数据iAPP监测平台的数据，在2017年前六个月，B站的平均DAU（日活跃用户数量）已经达到A站的8倍左右。但对于一个社区化运营的公司来说，用户的增长有喜有忧。&因为社区非常重要的是集体认同感，而这些东西是需要一些时间去达成默契的，无论是用户和平台之间的默契，还是用户和用户之间的默契。&陈睿说，围绕社区的运营工作，是B站最重要的事情。集体认同感，被陈睿在采访中多次提及，这在一定程度上也成为了以社区形式存在的B站的护城河。为了强化这种集体认同感，B站在运营手段上并不是以流量优先的，&甚至我们很多运营手段是反流量的。&陈睿甚至认为，即使从现在起B站用户不再增长了，也未必是一件坏事：&因为如果B站里面每个用户都很满意，我认为已经达到我的目的。这也是我们为什么有100道题的门槛，就是我们不希望新的用户太快进来，然后把原有社区的文化和气质冲淡。&在陈睿接受采访时，B站刚刚举办了第五届年度线下聚会BML（BILIBILI MACRO LINK），并且第一次举办了BILIBILI WORLD主题展。&从这两个线下品牌活动中，你能够发现，B站真正传达给用户的主要内容到底是什么。&他说，&BILI BILI WORLD的项目和B站的项目是一一对应，我们想达到的目的是你喜欢的就在你身边，营造一个BILI BILI仍然可以在线下复制的感觉。&B站方面告诉记者，由于产业链比较容易在后端实现变现，所以突破网络的线下活动会越来越成为整个行业经济的重要一环。从事二次元音乐领域的拾穗文化CEO王冲也告诉《财经天下》周刊：&二次元用户对线下活动的需求很强烈，从线上走到线下的运营会是未来的一个趋势。&2013年的第一届BML还只在一个能容纳800人的小场所举办。今年，这场线下聚会已经延长到三天，共计10万人次参加。&B站一方面将线上内容落地到线下展会中去，另一方面在线下产生的品牌效应也将反哺到线上。还是基于社区运营的目的，并不是以变现为主要目的的。&陈睿表示。虽然陈睿指出线下活动的目的并不在于盈利，但不得不提的是，为期3天的BML以及BILIBILI WORLD依然显示出了其在商业上的潜力。两个活动品牌的门票在B站开售后被迅速抢光。B站方面的数据显示BILIBILI WORLD展览三天吸引了十万人次。而据记者观察，在上海梅赛德斯-奔驰文化中心1.8万人的场馆上演的三场BML演唱会，每场也基本达到八成左右的上座率。&即使是10万人次的规模，它在变现方面仍然不可能成为一个互联网公司的重要的收入来源。&陈睿说。不过，多位二次元音乐行业人士均对《财经天下》周刊表示，对于行业来说，演出有着不小的商业潜力。&国内音乐行业最成熟的模式就是制作及版权、艺人经济，和演出这三种。&小旭音乐CEO卢小旭说。在过去的8年时间里，基于同好的集体认同感让B站不断生长，但也在某种程度上使得B站对于任何商业操作都显得小心翼翼。这也使得在很长一段时间里，B站对于媒体关于其商业化的问题都三缄其口。这次陈睿接受采访时却谈到了相关问题，他认为，B站的变现还处于非常早的时期。早在去年10月10日，B站还推出过&大会员&收费体制，在不影响社区公平性的前提下为&大会员&提供如1080P高清视频观看等特权。但此举并没有获得用户的支持，B站也在不到一个月的时间内迅速将&大会员&的获取途径由购买改成积分换取。陈睿也曾作出承诺：BILIBILI购买的正版新节目，永远不加视频贴片广告。但B站在去年4月的《Re：从零开始的世界》、《双星之阴阳师》等五部动漫前增加了商业广告，虽然是在版权方的要求下不得已而为之，但仍然引起用户不小的反弹。与爱奇艺、腾讯视频、优酷土豆等主流视频平台相比，没有付费和贴片广告的B站在版权大战中显得非常被动。对此陈睿告诉记者，目前B站已经参与了数十部国产动画的投资，在日本等海外市场，也通过动画制作委员会的模式，去打入海外内容制作的产业链中。&这其实是一个社区和商业之间如何权衡的问题。尤其像B站这样的文化社区，以前看到的内容都不要钱，忽然你跟大家一提交点钱，大家会忽然想到我怎么回到现实了...这种东西我们也在摸索解决，我相信这个问题一定可以有很好的解决方案。&陈睿告诉记者，目前&大会员&和&年度大会员&的数字并不小，B站也在尝试摸索更好的运营方法。据了解，目前B站的收入主要来自于用户的主动消费，比如游戏、直播等项目。&我们做游戏并不是把它当成一个变现手段，而是当成内容来做。&陈睿认为，中国互联网行业多数将游戏当成变现手段，但在国外，游戏是一个独立的产业，跟电影等行业一样也是靠内容吸引用户，也注重自己IP的延续性。&也就是说，我们对于游戏和视频的运营思路是一样的，我们希望用户真正喜欢这个游戏的内容，而不是&屠龙宝刀点击就送&那样的疲劳轰炸。&陈睿说，&在B站这么一个上亿流量的平台，我们第一年推了三款游戏，直到现在一年推的游戏也就是在十款左右。这是对于其他公司来说是不可思议的。&在游戏方面的选择，B站目前仍以已有动画且知名度较高的游戏产品为主。以B站在2016年《命运-冠位指定》（《Fate/Grand Order》，下称《FGO》）为例，Fate系列动画作品均已在B站播放，共获得了超过1.2亿的点击，弹幕总数超过500万，硬币22万。根据极光大数据iAPP监测平台的数据，截至2017年3月，《FGO》今年的平均7日留存率达到67.94%，高于《阴阳师》的59.17%，但低于《王者荣耀》的73.93%。在游戏行业，用户留存率通常可以用于判断一款游戏从可玩性、易上手性，制作品质等多层面的优劣。对于B站是否有盈利时间表，陈睿表示：&中国没有任何一个视频平台是盈利的，我们争取在爱奇艺之后盈利。&本文来自凤凰号，仅代表凤凰号自媒体观点。
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