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如何协调销售费用与销售增长
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如何协调销售费用与销售增长
导致不协调的三个诱因
　　在销售管理中，如果要获得良好效益，就必须对人员和费用加以控制，使其与销售状况相互协调。但在实际经营过程中，这种不协调是经常发生的，因此它便成了管理者面临的严峻挑战。这种挑战主要在以下几种情况下发生：
　　1．费用和人员的增长超过销售的增长
　　激进型的增长策略必然导致投资和人员的增加，而这种策略的前提则是市场的持续成长。但即使在市场成长较快的情况下，这种策略也可能导致两个不良后果：一是人员的消化不良，二是投资和费用上的严重浪费。
　　人员消化不良。主要是由于企业缺乏一套完善的人力资源管理制度和强势文化，因此不能将这些快速增加的新人有效地同化和改造，这是处于成长期企业的通病。人员消化不良的结果是人员效率下降、内部沟通阻力增加，从而导致管理成本增加，最后是人员的流失和士气的低落，进而成为公司进一步成长的负担。例如，1995年一家公司因为在某一外用药上的成功，激发了该公司在保健品市场上扩张的雄心。为此该公司聘请当红明星制作广告，同时一次就招聘了近 300名应届毕业生，公司人员增加了一半。由于新产品推出并不如想象的那样成功，于是新招的毕业生没有了职位，纷纷自谋出路。尽管企业在培训这些新员工上花了大量时间，结果反而既吞噬了企业的大量资金，又破坏了公司的士气和形象。 投资和费用上的严重浪费。如果企业的销售持续增长，而且又有进一步成长的预期，管理当局往往将眼光集中于销售目标和市场占有率，而忽视费用。结果是销售费用大幅超过预期销售收入的增长，从而产生严重浪费。例如过去一直高速成长的某家上市公司，有一次到北京参展，本来只需十多人参加，但公司实际却来了四批共一百多人。这些人在参展期间的费用竟然超过100万元，这还不包括参展本身所花的费用。由于财务上的虚假，该公司一直以高成长、高利润闻名。直到后来才发现，由于其销售费用的快速增长，使其主业的利润率还低于同行平均水平，只是营业外收入才使公司的帐面利润看起来不错。当主业外收入渠道被切断后，该公司便陷入了困境。
　　如果一家公司的销售收入停滞不前，或由快速增长变为缓慢增长，这时由于某种惯性的存在，如果不采取特别措施，销售费用还会继续快速增长。因为企业总是期望进一步扩大销售，但市场却趋于饱和，销售阻力增加，因此企业就会加大促销力度，增加广告促销和服务费用。这就是许多企业在市场略为疲软，利润就大幅滑坡甚至亏损的关键原因。年，彩电业出现增长变缓的趋势，长虹的业绩就大幅滑坡，管理费用和销售费用控制不力是主要原因。
　　2．费用和人员的减少慢于销售的减少
　　对于业务正在滑坡和萎缩的企业或进入衰退期的产品来说，虽然公司会努力控制费用和人员的增加。但由于担心减少费用和人员会导致业务的快速下降，这就使企业陷入两难境地：要么放弃业务，要么放弃裁减人员和费用。2001年，康佳在彩电市场下滑的背景下亏损7亿元，除了库存因素外，主要原因也是没有有效控制各种费用的增长。
　　实际上，在行业趋于成熟和走向衰退的过程中，许多企业往往并不能预做准备，有些企业还可能在行业面临“变脸”之际错误估计形势。因为无论是面对上级、还是股东，说自己通过努力可以克服市场疲软、增加销售要比说市场将衰退，因此要减少人员和费用舒服得多。直到铁的事实摆到这些股东和上级面前，他们才会认真评估市场形势。总之，从感情上讲，维持自己的市场地位总比放弃容易。但有些时候，尤其是在市场结构的变化导致企业失去竞争优势时，维持市场地位所付出的代价可能比放弃损失更大。作为高层管理者，一定要明白一个简单的道理基层经理都有好大喜功的冲动，这也是许多高科技企业在网络热潮过后大幅亏损的原因。
　　3．费用和人员的控制不如对手
　　一个企业可能在销售增加的同时人员和费用并没有大幅增加，但还是从市场上败下阵来。例如微波炉价格大战，格兰仕在销售快速增长的过程中，费用和人员增加更少，因此其成本更低，而且还通过价格战将微波炉从贵族贬为平民，市场快速成熟。这样许多企业便面临一个完全陌生的竞争格局，最后多数企业损失惨重。实际上，如果消费者只追求一个产品的功能利益，那么成本导向就会成为市场的主导潮流。由于单纯的规模经济容易模仿和赶超，如何有效控制费用和人员就是成功的关键。目前的彩电、DVD、冰箱、空调、微波炉等都有功能化的趋势，因此这些市场上也都笼罩着价格战的阴影。实际上，价格战打的不是规模，而是人员效率和费用效率。
发现不协调的四个指标
　　有效控制人员与费用的关键在于健全和完善企业业绩评价体系，改变过分看重销售收入、市场占有率及其增长指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、产品毛利率、费用效率、费用结构等。采用这些指标可以更好地诊断出公司的潜在病症。
　　1．人均销售收入
　　人均销售收入既可以是销售人员的人均
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单项选择题某企业2005年的销售额为5000万元，变动成本1800万元，固定经营成本1400万元，利息费用50万元，没有优先股，预计2006年销售增长率为20%，则2006年的每股收益增长率为(
)。A．32.5%B．41.4%C．39.2%D．36.6%
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谈医疗美容运营的几点看法：广告费用占比多少合理？
15年06月24日
阅读：24012
　　广告费用占比多少合理？会销怎么做？网电怎么考核？刘开谈医疗美容运营的几点看法
　　“认识你自己”.是一条镌刻在德尔斐智慧神庙上的箴言。
　　我是谁？我现在哪里？要到哪里去？人只有在充分自知情况下，明白我要什么，我有什么，然后怎样扬长避短，坚持做正确的事情，才能得到长远发展。
　　人一样，企业亦一样。
　　我们在企业运作过程中经常遇到，不知道自己要什么，然后就像无头苍蝇一样，今天听说这招厉害，马上学习打听这招怎么使用，明天又听说那招厉害，又开始调整。企业就在周而复始的折腾中，欲练此功不断自宫。
　　今天看到一篇关于鲁冠球&稻盛和夫做企业经营的一些共同观点，他们说经营企业能够长续发展的根本在于其采用“水库式”的经营法则，保证企业较高的利润率，在盈利好的日子里，做好大量的现金留存，当行业不景气的时候，企业可以用大量的现金留存，保障企业不至于倒闭，员工不至于离散，同时在萧条时候做好基础工作，修炼好内功，熬过严冬后，企业又迎来辉煌的发展。
　　“水库式经营”的要义在于“以丰补歉”.
　　另外一个观点是，以美国为中心的海外基金和投资家们，他们动用巨额资金买卖企业股票，借此获利，这些人看重的是股东资本利润率（ROE） .即相对于这个自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫“股东资本利润率”.通常我们讲的利润率是利润相对于销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。降低包括内部留存在内的自有资本，增大利润，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美国式资本主义世界中，这样的企业被称为优秀企业，这已成为常识。
　　稻盛和夫说“京瓷”的经营干部在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“‘京瓷’的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，这是我们投资家的要求。” 听到这种议论，干部们回来同我商量，我就说：“不必按那些投资家的意见去办。
　　”当ROE高的企业就是好企业“这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待明年升值时抛出，这样就能轻松赚钱。
　　对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑未来的几十年，要一直把企业经营下去。对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起大萧条的冲击。然而，当今的常识却是，这种储备越是充足，经营者却越被视为无能，要被打上”不够格“的烙印。”你们去对投资家们说，他们要给我们打‘不够格’的烙印，那是他们的事。“ 我对京瓷的干部们这么说。
　　所以，其实任何事情都有两面。重要的我们要认识自己。认识自己的企业。我是谁，我在哪里，我要到哪里去，我用什么方法去。
　　在我们医疗美容医院经营管理过程中，经常也会有类似的问题出现，下面我就这些问题谈谈自己的看法。
　　一、广告费用比例问题。经常听到人说世界五百强的广告费用大多控制在5%,很想说我们是世界五百强吗？不是。你自己有多大一分热，放多大一分光，像杭州华山及维多利亚目前状况来说，如果广告费用也去学五百强控制到5%,那绝对是东施效颦，成不了五百强，只会成为两个二百五。
　　在医疗美容医院中以伊美尔、鹏爱为代表的非莆田系医院，营销费用控制在10%以下，经营面积平左右，却能做到千万的业绩。于是我们经常听到医院说我们要转型，把广告费用降下来，要不总有一天会被市场淘汰。但是我们是否分析过这些医院为什么会产生一个好的运营结果？我们不能简单理解成降低广告比例及费用的问题，而是商业模式的重新构建的问题，为什么这么说呢？
　　伊美尔是最早一批开展整形美容的医院。同时前期通过中国第一人造美女郝璐璐的打造，已经成就了其品牌地位，由于风投的介入，对其成本管控有着非常严格的标准，营销费用控制当然也非常严苛了。另外一个医院容量的问题，其机构经营面积的设置，做到千万业绩时候基本是满负荷运转了，再增加营销成本，也很难带来利益的更大化，还可能会因为服务不到位而带来不好的体验，产生副作用。所以在这种情况下，广告费用控制在10%以下，太正常不过了。
　　所以他们的理念便是做小而美的机构。着种内生性逐步增长。面积不大，房租、人员工资、水电等成本都必须严格控制。如果要增加成本，必须业绩增加，要不就是按照既定模式继续运营，哪怕前期没做到盈亏平衡，也保证亏空不会很大，能通过时间的积累，慢慢把业绩做上来。
　　反观我们旗下华山连天美及维多利亚，从机构的设置便与伊美尔的运作模式完全不一样，上万平的规模，这样的机构开出来，真的是亚历山大。房租、水电、人员工资等固定成本都非常高，如果按照小而美的企业慢慢熬，就把自己熬死了。在这种环境下，我们只能以最快的速度把业绩做高，短期内营销成本不是百分之十以下的问题，而是哪怕百分之三、四十也必须先突破盈亏平衡线后，再进行适当的控制调整。
　　所以，广告费用比例有固定的标准吗？市场不一样，运营时间不一样，定位不一样，不能一概而论，重要的是，我们要认清自己在哪里，自己要怎么做。而不是人云亦云。
　　二、会销活动问题。我印象中医疗美容行业里最早提到会销这个概念好像是我们集团。主要起源是老总们参加很多培训公司的课程，基本都是开会圈钱的模式，特别是参加上海梁凯恩课程后，一场会议收三千万，再加上杭州的于文红与美容院合作一场会，也是收几千万。于是维多利亚开始尝试。
　　维多利亚由于开业时间不长，开始一场会做的很辛苦也就几十万，好的时候也就一百多万，但连着做了几次，便开始做不出业绩了，咨询也怨声载道，听到说做活动就怕，因为那仅有的顾客，已经被挖地三尺扒了几层皮了。
　　然后陆续听到全国一些医疗美容医院，一场会做了500、600万（没有跟美容院合作下），我们也只能羡慕嫉妒恨了，但业绩做高的，大多是一些老医院，积累的资源比较多，通过会议形式促销一下，业绩一下都挤出来了。并且以前回访做差的医院，反而容易爆发，经常拔苗助长的机构，管理经营做的不错的机构，反而做不出钱。
　　另外如果我们经常打折，频繁使用价格杠杠，也是提前消化透支了顾客，这样的话做会销也会做不起来，管控好折扣就像蓄水，资源蓄积在这里，但也不能一直蓄积在这里，要不即使不崩堤也会水满给流跑了，到一定时间周期后，推出增值活动，业绩就能冲起来，再结合明星做活动，就真正达到业绩品牌双丰收。
　　所以，会销活动我们一定要找到最佳的时间周期，然后控制好价格体系，不随意折扣。同时也要认识到，一场会销活动成就金额高与低，并不能判断其意愿经营水平，甚至有时候还会误导。我们只有找到适合企业的最佳时间周期后，进行有节制的会销活动，才能保证每次都取得成功。
　　三、网电考核金额还是人头的问题。个人觉得考核金额还是人头没有绝对对与错，都是利弊相克相生，我们只有根据自己企业实际出发，因地制宜才是最好的。
　　认为网电应该以人头考核的理由是，1、网电本质工作就是来人，人来了做业绩是现场的事情，做多少钱跟网电没有一毛钱的关系。2、网电如果不以人头来考核，咨询会挑选客人去接大单，而小单子不愿意接。3、网电业绩很多老客户产生的业绩已经跟网络咨询人员没多大关系，仅仅因为之前在系统里是她的资源。
　　但如果仅以来人为标准会产生的问题是：1、以来人为考核会导致咨询人员不愿意报高价，而主要以低价吸引客人上门。（我们可以说对于报价我们要有具体的要求）2、会加大忽悠的成分，夸大说辞只要把客人忽悠到院变大功告成。（我们也可以说我们可以规定具体的话术）3、部门之间协作性变差，网电与现场咨询对立，没有配合度。（我们可以说如果网电来的人都要做大单，很有质量的话，还要现场干嘛，现场不就是开发做业绩的吗，这样才能体现你的能力。）
　　现在我思考的是，我们因为考核又附加这么多的标准，是以噎废食，还是简单事情复杂化，违反制定考核的本质属性。我认为考核与管理都是一门实践，没有具体标准。目的在于调动主观能动性，促进生产力，创造更大的效能。
　　那么以金额为考核的主要问题是：1、老资源产生业绩并不是其维护所产生的相当于坐享其成。2、因金额考核导致大家都想接优质项目。3、以金额为考核，很难促使主动邀约。
　　根据以上分析，以集团医院为例，上海新医院急需的是补充门诊量，所以考核应该完全以人头为主，先有量，再谈质。而杭州华山连天美一家老牌医院的考核，应该以人头与金额双重考核，并且金额考核应以新资源为主，若不这样改革，老咨询基本躺着也能出业绩了。
　　一家医院到底要以金额考核还是以人头考核，还是金额人头双重考核，没有绝对的标准，而应结合企业的实际，以能带动员工的积极性，同时也能为医院产生效能的多赢模式进行改革。而不是照搬或者复制某一家机构的成功经验。
　　所以我们做任何决策的出发点，一定根据自身情况，充分认识自己，以邓小平的”不管白猫还是黑猫，抓住老鼠就是好猫“的思想，以结果为导向指导我们决策行为。
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