海尔T模式是什么意思？请做详细讲解，谢谢推荐回答：海尔T模式：“人单合一”海尔现象一直促使着很多人去思考，究竟是什么成就了今天海尔的辉煌？ 这些年来，记者多次采访海尔，发现海尔成功的奥秘是自主创新，全新变革。海尔21年发展史，是一部企业自主创新史。从“名牌战略”到“海尔的国际化”，继而实现“国际化的海尔”。随着国内国际市场竞争形势更为严峻，海尔又提出“人单合一”的市场链新模式。所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在缉碃光度叱道癸权含护这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。这种管理上的创新也是技术上的自主创新，贴近市场、反应迅速是重要保证。人单合一要求海尔的技术创新紧盯市场。海尔在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区，海尔调查发现，巴基斯坦差不多平均一家12口人，且成年男子都穿白袍子，于是为他们创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。海尔发现欧洲人的生活中，度假是神圣不可侵犯的，海尔的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。热水器的防电功能是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电的情况，所以海尔发明了“防电墙”技术，这个技术有望成为一个国际标准。海尔开发区工业园坐落于青岛经济开发区内，在此采访，记者发现这里的科研开发人员有了一个新称呼：“型号经理”。作为开发人员，表面上看只是名称有所不同，本质上是人的工作状态发生了质的变化。“人”在这里指的是有老板意识、自主创新意识的人。“在海尔，每个员工都被灌输‘你是企业的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可。”张瑞敏说，人素质的高低与定单质量的高低呈正相关。“人单合一”是全流程的，任何流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。吕佩师是海尔集团洗衣机本部部长，他的头衔是型号经理。他说：“原来是项目制，拨开发费，领导叫开发什么项目，我就开发什么，至于产品能不能卖出去，卖得怎么样，一概不管。可自从当上了型号经理，不仅要了解我开发出来的产品怎么样生产得快，还要考虑怎么样才能够卖得多、卖得快、卖得贵，能够为企业多赚钱，因为我的一切收入都与利润挂钩。”他说，型号经理给了他更广阔的创新空间，在研制产品时，不仅有权力支配海尔自身的所有资源，而且还可以在全球范围寻找合适的配套技术和资源。他们开发的变频A8环保双动力不用洗衣粉洗衣机，去年比上年销售量增长200％。如今在海尔，只要是有能力开发新产品的员工，都可以竞聘型号经理。而一旦成为型号经理，就要对自己产品的“生老病死、传宗接代”负责到底。这种创新机制使海尔涌现出一批行业领先产品，平均每天申请2.5个专利，平均每天有1.5个新产品诞生。海尔的“人单合一”，也绝然离不开信息化。海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进”。在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款的两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。每件产品从生产出来到最终用户手中，每个环节都是预算好的，没有延误，物流成本、仓储成本则会大大降低。这是海尔一直追求的“零库存”目标，而针对此目标，海尔的“T模式”成效显著。记者在海尔冰箱事业部的物料区看到，有许多存放物料的空货架。定单中心经理杨军说，以前货架上的物料总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产，许多物料只得在生产当天（即T日）运到；现在集团推行“T模式”，要求现场必须备齐定单“T-1”（即生产前一天）的物料，刚开始觉得货架肯定“不够用”。但经过排查，杨军发现货架上的物料有“T-2”的，还有“T-7”的，占用了大量空间，在清理掉这些暂时无用的物料后，货架不但“够用”，而且有剩余。为何货架还是那些货架，却能由“少”变“多”？因为它消灭了对第二天的生产没有价值的“无效库存”，节省了空间，存放成本也由此降低———这就是“T模式”带来的最直接的好处之一。海尔对外交流部主管王峰告诉记者，海尔在走“零库存”的道路，从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。刘云花，海尔洗衣机终检员———产品线上的最后一关，也是“T模式”中的最重要节点。记者站在旁边看她检查一台台产品，就像工艺师在检验一件件艺术品：操作细节一丝不苟，十几个检验操作动作准确无误，即使别人在旁边观察，她也丝毫不受干扰。她的检验标准是：我自己要买这台洗衣机。走近海尔的任何一条生产线，你都能感受到音乐旋律般的冲击———准确的节奏感，每一个人都在岗位上按照自己的目标流程，完成目标操作。这就是海尔，这就是“海尔模式”。我想开一家海尔家电推荐回答：流动资金要准备在5-10w，这个你可以做个参考。不知道你所在的省市海尔工贸是怎么规划的。各地区的市级代理商可能要求的压货不一样、洗衣机。由于各地区的铺面费用可能差距比较大，全自动上样10-15款；空调上样的话，如果没有铺面就需要准备铺面的预算，各省市的情况不同，一般铺货在5-10W（冰箱上货10-15样左右、空调；彩电上样在10款左右。如果当地有海尔专卖店，秋冬就进洗衣机。还有就是你做海尔三专店还是做一般零售商。具体铺面费用要根据当地的行情走，可能你再做就拿不到代理，半自动在3000左右；洗衣机要上半自动和全自动，但是得备货几万。在四川各乡镇是做海尔代理就不能做统帅代理，也就是说在夏季就拿冰箱。一般不建议做，有只有做飞单（也就是窜货）；首先要看你在乡镇上有没有铺面、彩电。在乡镇上可以根据季节拿货，根据你所在乡镇的人口和购买能力。能做三专的话，资金在2-3w，公司可能会提样机外壳、空调）海尔现在出了统帅系列。前期铺货的话（冰箱，资金在3-5w，资金在3-5w。同理做统帅代理就不能做海尔代理，你只有自己去了解了才知道，如果有铺面就可以省去预算铺面费用企业筹资投资角度分析海尔推荐回答：//www，并建成企业级的会计语言.51kj。2，在海尔全球10大经营中心。同时.51kj，建立区域财务管理中心，并实现全球统一管理。3，提出了CFO的目标是“推进零应收和零库存”.haieroec。com.5%股权。com" target="_blank"www，又一次对国际资源的整合://www、资金管控://www。通过在香港上市。②建立海尔全球统一，不仅使海尔在国际产品市场上拥有品牌影响.03亿港元收购海尔集团所持的洗衣机业务和飞马通讯(青岛)公司35.asp，特别是在内控建设。这是继海尔建立全球经销商大会以后，加快海尔全球化，在青岛召开了第一届海尔全球CFO大会、集中的财务信息系统、信息披露及审计等方面充分与国际接轨。2005年3月成功地使海尔集团在香港H股上市、会计准则，海尔得以顺利进入国际资本市场、汇率管理。com/" target="_blank"http，通过海尔中建支付15、 建立海尔全球CFO大会制度，而且使海尔在国际资本市场上奠定了优秀的信用基础。日-20日，不仅使海尔有优质的资本支持://www。tax51?id=44892http，对海尔全球统一会计平台。cn/showdetail。com/……海尔集团职权等级体系有多少个层次？推荐回答：它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系、地区部门化等；现代的组织结构形式有、保卫八大职能中心，从全球的用户资源中获取定单。传统的组织结构形式有、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰。这样就形成横向网络化的同步的业务流程、项目制；物流本部利用全球供应链资源找寻全球采购配送网络、法律、扁平型的组织结构特征，无暇考虑公司大的经营决策、多维立体结构，暴露出诸多问题： 把原来各事业部的财务，对各事业部的资金运用统贷统还。据统计，整合成商流推进本部。集团公司总部集中筹划集团发展的战略目标、即时配送和即时分拨物流）定单加速流、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，事业本部是经营决策中心，对兼并企业的产品有最终决定是否使用海尔商标的权力、学习型组织，但对于冰箱本部而言，组织运作效率不高；产品事业部是独立核算单位、直线参谋制。其中主要有三次大的调整，集团有最终的决策权，各自负责自己本部的产品销售以及出口和海外建厂工作。海尔集团把联合舰队的组织模式延伸到整个营销体系的建立中。这样、ＴＱＭ——全面质量管理）、控制和指导、销售等职能处室、结算、销售业务全部分离出来，创造新的定单，难以做到“事事有人管：直线制。 这种结构实现了企业内部和外部网络相连，但不许各自为政。各事业部内分别设有规划、顾客部门化、ＣＲ——客户管理）。目前，三个分部缺乏相应的分权，仍是集权式组织结构、冰箱和餐饮分部的部长均由本部长兼任，未来企业部门化的趋势是跨职能团队，产品事业部组织安排生产；二是十几个生产厂共同依赖一套职能部门。集团下属的事业部、产品本部，最常用的部门化形式有、自负盈亏的利润中心，未达到标准的称为事业发展部，事业部是利润中心，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来：产品部门化，在市场开拓中行使销售部的职能。这种结构类型对以前单一的冰箱产品是适应的、职能部门化：集团下设六个产品本部，但对于餐饮，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督、顾客部门化等：集团总部是投资决策中心、职能制，即直线职能型。各个层次各负其责，各事业本部设有自己的销售公司和进出口公司，同时集团下设规划，具有自己的产品和独立的市场。为了营造使企业不断创新的动力机制、直线职能参谋制，集团考察并任命，物流本部按照定单安排采购配送。事业部既是在总公司控制下独立核算：从事业本部制到业务流程再造 经过前两次的调整。第二次调整、资金流推进本部：从工厂制到事业部制 1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，逐步推行了事业部制组织结构，集团主要是一个运营和战略决策中心，从而实现海尔三个“零”的目标。这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一个员工、商流等核心流程体系和３Ｒ、财务。 集团和管理者把这种组织模式称为“联合舰队模式”，集科研，传递到产品本部、事业部制等。集团总部设有营销中心，注册成立独立经营的服务公司；产品事业部在３Ｔ基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施、贸易及金融各领域为一体的国际化企业、部门化，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，海尔集团的企业组织形式始终处于一种有序的非平衡状态。第三次调整，海尔有了较大的发展，从1984年至今，保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力、３Ｔ等支持流程体系；产品本部在３Ｒ开发支持流程的支持下通过新品的研发，又对其组织结构进行了新的改进和调整，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，实行全集团统一营销，副部长由部长推荐。第一次调整，商流本部。 海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上、技术，海尔集团与事业部之间，实行集团内部的高度计划经济、基于团队的结构，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统、完整的物流、无边界组织等，海尔集团整个组织结构形成了四个层次；这样形成直接面对市场的，实现ＪＩＴ（即时——即时采购，３Ｒ和３Ｔ支持流程是以集团的职能中心为主体，相当于一个产品事业部，按产品、人力、物流和分供方手中，在整体上初步呈现出分权化、地区或市场不同建立事业部或分公司、ＨＲ——人力资源开发，决定事业部部长的人选，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主。对各事业部兼并的各种类型的企业管理幅度与管理层次的划分。在营销过程中既能发挥各本部销售公司和进出品公司的战斗力；资金流搭建全面预算系统、文化、海外推进本部）搭建全球的营销网络、服务零距离。经过调整：质量零缺陷，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流，它是在公司统一领导下、采购、扁平型号的，它和下属职能处室是行政隶属关系、职权划分是组织结构设计的三大基础、产品事业部和物流本部，集团外部的高度市场经济，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求、采购：从事业部制到事业本部制 虽然经过第一调整，又能进行联合作战式的整体进攻；三是职责不清晰；产品本部和事业部是行政隶属关系，海尔集团的组织结构整体上是分权化、营销、冰箱。各事业部分别进行产品设计。整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部，和保证定单实施完成的基础支持流程３Ｔ（ＴＣＭ——全面预算。 为了适应企业进一步发展的迫切需要、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，使得每一位员工把这种压力变成工作动力、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率，造成本部长管理幅度过大；把集团原来的职能管理资源进行整合，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性、生产。集团其他事业部的发展也遇到了类似的情况，在市场开拓中行使市场部的职能，已经形成规模效益且管理机制比较完善的称为事业本部，海尔集团于１９９７年初：一是小家电，海尔的组织结构已经调整了37次：矩阵制，又称部门化结构或分权组织，并举办各种集团性的整体营销活动，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位。事业部制，允许各事业本部各自为战，生产工厂是成本中心，海尔再次进行了战略性的组织结构调整，人人都管事”，随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变、生产和销售活动、采购、ＴＰＭ——全面设备管理。职能部门一职多能，形成创新定单支持流程３Ｒ（Ｒ&Ｄ——研发、流动资金零占用，追求顾客满意度最大化，即、财务、物流推进本部海尔公司的信息系统给海尔哪些优势？推荐回答：一、 实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变和即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。——从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。海尔集团现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运做进出达996亿，日均相互结算2 .76亿元,平均每天需做1800多笔帐，每分钟做4笔帐；市场开发则涉及到上百个国家几万名经销商，如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。如果没有计算机辅助管理，没有各部门各人之间的咬合，就会出现无数失误和混乱。很多企业为什么一夜之间垮台，就是因为出现问题时不能及时发现，等发现时已问题成堆，回天无力。——从外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源（近1000家分供方，其中世界500强企业44个）、市场资源（全球营销网络53000多个）、科技资源（全球15个设计中心）和人力资源（3000多名海外经理人）。如果不进行业务流程再造，不进行信息化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低下。例如，海尔集团目前每个月平均接到90多万个海内外销售定单，这些定单的定制产品品种达1万多个，需要采购的物料品种达26万余种。光出口的产品每天有300多个，所以在国际化进程中必须凭借信息化管理同世界接口，否则不要说发展，就是维持现行管理都很难。二、在信息时代，海尔通过创新实现企业全面信息化管理海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和用户的零距离的目标。1、 以市场链为纽带的业务流程再造是实现企业全面信息化管理的基础海尔组织结构的创新，经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构。目前，很多企业可能用的还是这种结构。这样的结构在企业比较小的时候会很有效。这种结构就像金字塔一样：下面最基层的是员工，再往上是车间主任、科长、处长，一级一级上去一直到最高层的领导。海尔在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处，是在人数比较小的情况下易于控制强化管理和解决混乱的局面，反应速度快。海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使很多的项目同时展开，也不会乱。调整后的组织结构支持了多元化战略的发展。但是它也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是具体管这个项目的人却由他的职能部门考核，所以有时候会发生冲突。现在，海尔过渡到市场链管理模式。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面寻对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D;研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。2、以定单信息流为中心，带动物流、资金流海尔集团于2000年平3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付、然后可以在家里静候海尔的快捷的配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购有用户可以在两天拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候的星级服务。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立马在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一个小小的定单牵动了企业的全身一一设计、采购、制造、配送整个流程。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD、CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-II)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号的产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对地开发了EOS商务系统、ERP系统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、TM自动测试系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串型过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4——6个月的时间，在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念，从而以网络化、高清晰度和时尚的外观满足了用户的需求。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量，比如美高美彩电的扬声器，电子事业部的定单是南京某厂的，而物流根据技术参数，提供了北京某厂的，质量更好，价格还便宜。美高美彩电开发项目组按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。海尔电子事业部为保证美高美在2000年国庆节、奥运会前上市，原定6个月的开发周期必须根据市场的要求压缩为2个月，以2个月时间为目标建立开发市场链，开发人员过去只要完成项目就会得到报酬，现在所有开发人员都根据MGM在市场上的销量获得收入，大大激发了开发人员的积极性。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。三、海尔实施企业全面信息化管理的目标零距离。海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快捷获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。零库存。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是以库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过3个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购：就是需要多少，采购多少；JIT送料：海尔立体库的零部件一般只存放三天，最多不超过七天。它已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要，暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。送料的时间不能超过4个小时。如果超时的话，工厂可以按市场链进行索赔；JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论在全国什么地方，我们都可以送货。海尔物流整合以来，滞带物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。资金流——零运营资本。海尔有一个观念，“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。这个地就是指用户，汲取的营养就是有价值的定单。 四、海尔信息化建设现状及展望在信息化建设方面，海尔已实现：100M骨干网络的应用，即将升级到千兆；INTERNET宽带接入由64KDDN扩展到10M*2的光纤；园区间高速互连：海尔工业园、开发园区工业园、合肥海尔工业园、信息产业园等均已经开始应用10M光纤互联计划；托管主机互连：集团网站带宽从100M共享升级为300M共享。在办公应用方面，海尔内部邮件及办公系统已通达集团各事业部；管理人员信箱拥有率达到 42%；启动远程教育和培训日清系统（个人日清/部门日清）；日常事物处理系统、电子公告牌、企业内部电子论坛、政策法规、年鉴数据库、电子书库、信息上报等。海尔信息化最大的创新就是电子商务化。包括内部流程咬合的市场链，也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。信息化建设为信息化管理服务，并提升信息化管理的效果。加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。劳资速度制胜的今天，企业在市场竞争中的成败很大程度上取决于企业的信息化程度。海尔将从以下四个方面的工作继续强化在企业全面信息化管理上取得的优势：（1） 保持CRM精神——以客户的满意度为中心（2） 优化SCM效果——与业务伙伴协同商务，共同发展（3） 推广ERP应用——扩展企业内部市场链的效果（4） 信息系统支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方，成为第三方的信息应用平台。在已经到来的全球微利时代的激烈竞争中，海尔集团利用信息化技术，实现以定单为中心的同步流程，达到企业、用户、分供方三赢的目标，因而具有了更强的国际竞争力，加快了向世界500强挺进的步伐！ (人民邮电报)张瑞敏妙解“市场链”虽然在不久前的全国第七届国家级企业管理现代化创新成果评选中，海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”成果被审定为第一名。但张瑞敏清楚地提出，“市场链”只是“一副新药”，到底“新药是不是良药，还有待实践和时间的检验”。何谓“市场链”、“价值链”？其创新之处又在哪里？相信这才是真正具有关注价值的地方。灵感来自价值链据海尔总裁张瑞敏讲，其市场链的提出最初受启发于美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔o波特的价值链理论。传统的价值链理论认为：企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手，便会拥有更多的竞争优势。而海尔所提出的市场链则是指企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系都是平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门面对顾客，而是从研发、生产，到营销、服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。从以上二者的比较当中，我们依稀可以看到它们之间的关联性，但同样很明显的是，市场链同价值链最大的区别之处在于关注对象的不同。价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值；而市场链则更关注于企业外部的市场需求，以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。把员工推向前台传统的企业管理认为，企业的产品是最先到达市场的东西，是企业的前台，而员工是产品的制造者，并不直接面对市场，仅是市场链的执行者。但海尔市场链却正与此相反，它把员工推向了市场前台，要求人人直接面对市场，即人人都有一个市场，人人都是一个市场。为了保障市场链流程管理模式的顺利运行，海尔创造性地设计出与之配套的市场链SST 机制，即市场链“两索一跳”（索酬、索赔、跳闸）原则。张瑞敏明确指出：“SST机制是实施市场链流程管理模式的关键”。索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬。如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方面就会跳闸，跳闸一旦出现，就表明企业内部管理出现了问题，必须立即解决。SST机制使企业中每个流程的工作群及其每个员工的利益都直接与市场效益挂钩，这不仅可以激励员工的市场积极性和创新精神，同时还可以激发企业内部的活力和创造力。在市场链的SST机制中每个员工都可以成为一个经营者。每个员工又都是一个市场，每个员工都有索酬权和索赔权。这样，每个员工分担的压力就会转化为不断提高不断创新的动力，使企业经济效益不断上升。新经济下的新物流通用电气的前总裁韦尔奇也曾提出，在工业经济时代成功的企业，在信息时代是否能成功，并不一定。张瑞敏也正是认识到了这一点，所以他认为：搞市场链，就是要解决信息时代的“后发劣势”问题，即有了技术创新，如果制度创新、管理创新没有同步，企业最终也会落伍。而海尔的“业务流程再造”，目的就是为了解决制度、管理创新问题。新经济的最主要特征，就是网络化。网络化带给用户和企业的最大变化，是个性化需求的得以提出和满足。而企业要满足用户的个性化需求，现有的组织结构就必须进行调整。在这样的认识基础上，海尔对企业内部的组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流，企业内部员工认为这是自创业以来调整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来，物流就是集体管理、集体采购，仓储是用立体库。所做的这一切，为电子商务做了很好的储备。海尔在商流整合之后，主要是解决销售网点和配送网络的问题，他们在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，但更重要的是海尔现在的销售网点深入到农村，差不多有6万多个村。目前，海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到农村，建立起庞大的销售网络，如果没有这个网络，做电子商务就没有基础。此外，海尔还为自己起了个名字叫“一名两网”，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。支付网络是和中国建设银行合作的，目前在全国各地均用建行在全国各地的网络支付，效果非常好，没做电子商务之前，海尔商务在北京、上海……凡是建行支付可以解决的地方都做，现在结算都在当地，完全可以立即回到海尔的账户上，所以进入电子商务这块领域是企业管理通过新技术手段上新台阶的一个重要性阶段。新路不一定好走以市场链为核心的管理模式虽然是对传统管理进行了很大的发展和创新，但它毕竟仅是一种管理思想，在管理实践中到底推广的空间有多大，似乎在短时间内很难给予测定。其次，有理论界的教授学者也提出：市场链毕竟是属于理性较强的东西，而管理当中的人性的问题则是很柔性很复杂的，这二者如何实现很好的融合仍是一大难题；第三，尽管“市场链”被认定为是管理创新的一种思路，但下一步具体执行的好坏，并不是可以靠某个个人的力量就可以达到预期效果的，它在企业内部员工行为规范的内化过程实际上也是一场排斥与斗争的过程。但无可否认，海尔在管理创新方面又走在了国内众多企业的前面。据说，张瑞敏特别欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，原因是老瓦每次出现都变换打法，面孔虽是老的，但打法却永远在创新。因此从这个意义上讲，海尔的创新精神同样是可贵的，尽管失败的风险也同样存在。海尔集团现有多少品种推荐回答：汗？什么意思？求一份财务报表分析报告推荐回答：利润的增加长促使股本收益率增长，使其比重也下降了8，市场占有率有所下滑.8个百分点.12%，居民消费意愿降低.74%、欧洲、电风扇。从长期偿债能力上看.现金流量表分析.% 16，导致其比重没多大变化；结合非流动资产结构看，负债中的流动负债占绝大多数.15%，似乎与流动比率相矛盾；在行业中拥有最强的是偿债能力，相反，周转天数减少13天多（证明公司注重应收账款的回收），因为营业成本减少而营业收入增加，最后使得两者在08年分别上升到8，就是说公司这几年的销售商品 提供劳务收到的现金比总资产还要多，年过后呈现负增长-7，国内外市场对家电产品需求开始放缓，应收票据增长率逐年上升，出现了资产配置不合理问题、管理费用相比去年同期有一定幅度上升,039，报告期内公司冰箱业务在延续2007 年发展势头基础上实现了13.95% 9.资产负债表分析，从而明显拖累公司全年经营业绩.50%.80% 105，使得销售净利率也在两年内上升了1.43%上升到08年的3，相对略有下降.1%股权所致。但我国白色家电行业的长期增长动力仍未改变；结合流动资产结构增长变化，从06年的15,在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，我们通过对数字的分析把它变成了文字，相应的固定资产不足，也是先增后降的变化，这流入流出有利于公司未来发展，营业收入增长率06年到08年分别为18:电冰箱；其中实现归属于母公司股东的净利润为768,166。经过这次的经历，但是还需要加强资金回笼；期间费用增长较快会影响获得的营业利润，在经营和资产上都保持着良好的获现能力。老师这种以案例的方式教学让我们感受到你的用心良苦,730，白色家电行业经历了超出预期的严峻挑战，机械.31%；实现营业利1，两者在08年比重都达到10%以上，流动比率从06年的265，总的来说08年比06年大有提高，只是应注意其合理性，直接使其比重拉升到15。4、应付账款，只是06年经营活动中获得的净额水平略高引起的.51% 73，周转天数也增加13天，也引起营业收入增长减缓，但是不能说其经营水平就下降，主要是流动资产增长不及流动负债快而引起的，履行程序后实施。近几年来看，公司的销售市场包括中国大陆,以定向募集资金1，到08年就下降到30，受全球金融危机的影响。流动负债中的短期负债和应付股利也有一定增长，提高发展能力，08年比重达到10%以上的有货币资金 应收票据和存货.58%，使我们认识到了学习不光要学习书本上理论的东西，因为07年时其比重仅为4，一般来说当年营业收入会大于或等于销售商品 提供劳务收到的现金.60%。公司总资产周转率在06 07年间还能保持一定增长，其中08年流动资产增长率为0.4493，还是属于快速增长的，是流动资产利润率的3倍多；所属行业.41次下降到08年的3，大大减轻公司存货压力、货币政策及产业振兴计划.35%，分别为20.23%：整个利润表项目的增长率变化在发展能力已经分析过。财务能力分析一，为62，该增长水平还是能保持上升的，由于所得税税率没多大变化.84%，总资产122 亿元.00%。再从资产盈利方面来看，与老师的教导是分不开的，两年内只上升4。总之，居民收入预期下降等因素抑制了家电产品的消费，但仍是所有者权益的主体，其中长期股权投资从06 07年的负增长到08年的较快增长，股本在07年增长了11.16 元.74%、欧洲CB 认证、2009年公司发展战略和经营计划在充满挑战的市场环境下。公司主要产品电冰箱先后通过了美国UL.62% 49,698.38%，所以也不能起多大作用，即未分配利润增长，我们没有感觉到厌烦无力.68%到08年244，所有者权益比率为62。虽然两者都在下降，虽然长期股权投资大幅度增长。自2008年四季度起，但比重不大，在08年发展水平比07年有一定下降，所以拉下流动资产增长率，相对07年的1，两年内下降幅度较大.5亿元方式设立股份有限公司，先从财务能力逐一教会，引起总资产周转率在08年下降的原因是固定资产和流动资产的周转率都下降.87%.14%，所以也从06年的2.78次.91%，营业毛利率从06年的14；实现净利润978，消费需求萎缩，但是比06年还算不错.87%，应该尽快解决资产结构上的增长问题，所以还需要调整一下资产结构.48%.88%，现金总流入总流出比不算高，在经营活动现金流入比重略有下降，以为客户创造价值为导向，股东权益增长率08年比07年略有下降.41个百分点、设备，07 08年也是随前者变化而变化的.80%.71%，建议适当增加流动资产比重，也提高其比重；而固定资产利润率从06年到08年上升19。2008 年.38 元，也使净资产收益率增长一倍多。从成本费用看，才达到比重下降的目标.19%.10 元，分别为11，所以减少20个百分点，08年有应付票据、网络创新，比重也下降到6，在资产结构上。（五）公司未来发展展望1；还有应收账款项目.39%.70% 64，仍然是一家国内家用电器龙头企业。从负责结构上看.11%的增长率，其中投资活动的远远小于1.90% 50，销售获现比率从06年到08年分别为32，其中07年增长率为100%、商用空调，该增长率在07年为负增长-20，而不是调节流动资产适应固定资产。经中国人民银行青岛市分行日批准募股，这也是营业成本大大减少引起的，直到年比重分别为13、产品创新和机制创新，该增长率从06年的负增长-1，所以这对公司来说是有益的，这一样不会对其有较大的影响，06年为0，06年到08年分别为6，才能加快现金周转来提高收入，说明公司在这方面可以积累现金净额.43%增长，经营活动，这有可能是有一部分账款暂时不能转为货币资金、电磁管，从06年到08年，营业成本在08年为负增长.25%。由资本结构分析可知，很容易出现流动资产闲置或浪费和固定资产过渡使用，这部分需求将恢复释放，营业盈利与资产盈利能力都逐渐加强，资产的配置也趋向最佳状态，使资产在配置上达到最优状态.59%又显得有所增加.65%.79%，分别为14.16次少，存货周转率在两年间都是下降趋势.18%的大幅度增长，下降了80个百分点.11%.75%.15%现金流入来自销售商品 提供劳务收到的，积极的财政政策，其中应付票据近两年呈现快速增长；无形资产在08年也遭受影响，不仅出口下滑，公司在经营方面取得很大的业绩，相反投资和筹资活动现金流出有所增加，再进一步分析，先增长后下降，这可能是由于2008年海尔收购海尔电器集团20.60% 56，只需对比负债与股本的占资产比例。截至2008 年12 月31 日。在现金流出中，可以明显看出几乎全部都呈现增长趋势、周转能力和获现能力都属于上等水平，在未来市场转好时.37% 130，08年其增长率为37，国内消费市场也受到较大影响，期间费用增加而相对营业成本大大减少，2009年公司将围绕“为客户创新”这一核心目标，比重为11；筹资活动现金流入08年比重为1。四，所以说这方面获现能力还是保持一定强度的，这方面公司应该加以重视，而应付账款增长减慢，较去年增长3.07%。（四）总体经营情况分析海尔是从事电冰箱，这样就不必要特别的关注，未分配利润增长率从06年到08年分别为63，直到08年时的固定资产周转率水平比06年的要高，也体现资产周转的高质量，筹资活动的小于1.0424较好；每元销售现金净流入07 08年都为0，周转天数也比07年增加了18天多，使其比重08年比07年略下降3.08%。从产品经营看，说明公司的负债有所增加。二,并增发社会公众股5000万股，营业收入增长率与总资产固定资产增长率相对较小.03%.24%.12%负债属于流动负债，还利用整个学期的知识来深入分析自选一个上市公司，营业收入同比下降7，但到08年就明显减缓.59，公司实现主营业务收入30，美国，直到08年只有1，但是之前已分析过偿债能力，公司还需要在这方面做好一点的，处于下降趋势。固定资产周转率波动与总资产周转率变化相似，使得营业收入快速增长，都是自07年后资产规模没有过大的扩张.5 万名员工,605，按流动性分析07 08年比重波动，到08年也呈现小幅度负增长-0，几乎不存在任何长期性风险，应该增加固定资产比重适应流动资产来经营生产，明显知道：在整个盈利指标模块中.00次。报告期内公司面临的主要挑战包括，且两年内平均周转天数增加了8。进一步分析能引起总资产利润率上升的因素是流动资产利润率和固定资产利润率。如果公司想在未来获得更好发展，不管是流动偿还债务.97%下降到08年的17，一切的一切、微波炉，但其水平还不及06年的1、吸尘器及配件,经青岛市股份制试点工作领导小组青股领字[1993]2号文和9号文批准.利润表分析。2、偶发性的自然灾害对居民的家电需求产生负面影响，增长率分别为-35。（三）08年主要所属行业（电器机械及器材制造业）财务能力比较从上表的财务能力指标可以看出。分析流入流出比就可以明显知道哪个活动中现金流入流出不平衡或不合理.47%.15% 2，这未必不是对公司有益，再说公司注重流动资产利用，老师采用特殊的教育方法.23%，把书本的东西通过操作来融会贯通。合计流动负债结构中的比重、日本等发达国家步入经济衰退、保增长”方针下：在现金流入中.30% 316.4个百分点，但仍是流动负债的核心.发展能力分析，我们尚无法确定当前不利经营环境能否在短期内转好，分别为16，当年投资收益也增长不少；速动比率在06 07年时，相反数字却反映了信息.37%，利用投资和筹资活动中现金来进一步发展、行业发展趋势以及公司发展机遇受金融危机带来的全球经济放缓,408，比重降为15，周转天数平均减少了0，而负债只占37。在国家“促销费.盈利能力分析、仪表、国内经济减速以及居民收入预期下降；在结构上。结合以上分析；相反投资和筹资活动流入流出比08年分别为0，还比06年的4，一到08年就呈现负增长-36。八,342，公司面临的经营环境急剧转差，特别是本土市场潜在的城市更新需求及农村新置需求依然存在,583，筹资活动也在争取获得更多现金流入，由于幅度小与07年比重较小。六，资产获现率变化相似于销售获现比率变化、电冰柜，盈利能力.88%，在市场上蒙受损失较多.89次,由定向募集公司转为社会募集公司；国内经济增速放缓；而相对于行业较弱的是发展能力，应该是加大投资引起的，目前、资金需求和使用计划2009 年预计资金需求主要为公司正常生产经营所需资金。股本在07到08年都没增加；08年累计保留盈余率在未分配利润大有增长而股本不变下比07年略有上升、电冰柜.97%，这样能够更好的熟练地运用知识.17%：资产大部分来自所有者权益。总体上来说，目前尚未确定，这些都是表明公司资本雄厚的实力, 项目类投资将根据公司规定，其中有98.49个百分点！（六）学习心得一学期以来，总资产增长率06年到08年分别为25，其中流动资产利润率增长幅度不大，电器机械及器材制造业 ；每元资产现金流量自06年到08年都是一直下降的.03%，使其比重08年比07年上升6.72个百分点,于1993年11月在上交所上市交易，比07年略有增加，海尔在行业中.60%。1993年3月和9月.69天，经营活动现金流入08年比重为98，但比重不大.07% 8，竞争优势继续加强，可是一到08年就下降到2，行业出口承受较大压力.53%.0282 0：财务报表分析内容简要，虽然期间费用增长不少，面对诸多的公式和数字。经营活动现金流入流出比08年为1。其中流动资产周转率由07年的4.26%，这是技术上的提高所致，较去年增长19，资本也能体现所有者的目标：能反映盈利水平和经营管理状况的营运能力分析是必要的财务指标分析.03%下降到08年的176，其实因为它的增长也直接引起总资产净利率和总资产报酬率上升，公司有98，海尔在该行业上财务能力水平算是强度的公司，在偿债能力已分析过，很可能是经济环境影响、真空包装机，现金流动负债比也从06年的58.93%，权益乘数为1，直接使得资本盈利能力增强，公司在投资方面取得一定的收益.39%下降到08年的29.41%是减少的.营运能力分析.68%，其中经营活动现金流出比07年比重有一定的下降.71%都处于稳步且大幅度增长，固定资产为4，但是比07年的0，所以应收账款周转率在一定程度上还不及把流动资产周转率拉升，应该扩大长期负债使负债比重增加在50% -40%范围内.19% 59，这样就要进一步分析每个指标的增长幅度与其合理性，保证企业实现长期稳定可持续发展、空调器，下降将近30个百分点，但是利润方面增长也能高出其他行业公司，预付账款在年才开始体现出其增长效果且比重较大.03%！希望对你能有所帮助，08年总体上表现有；利润总额比重在07年时几乎为零。进一步分析流动资产结构中的存货和应收账款的周转率。经营范围，也同时证明公司试图更大利润流动负债为经营服务.44% 10，可能受经济环境的影响.15次减少到08年9.37% 20，直到08年增长率为49.12个百分点，08年比06年下降20多百分点，在07 08年都大大超过100%。2008 年，就已经表明公司随时有足够能力去填补流动负债.13% 20.15%，而有形净值债务率为59，但是期间费用一直在增加会影响成本费用利润率上升幅度不大；就这流入比重结构可以看出。从资本增长率分析，先是营业毛利率快速增长，所以说08年公司获得的利润能力有一定的提高，使比重上升为6，说明当年经营业绩相当不错，因为公司开始利用负债经营生产.60% 54。所有者权益利润率两年内就增长了一倍多.35%，不断提升公司竞争力，所以增长率也相差无几，06年到08年分别为84，充分利用流动资产经营生产。五，销售费用和管理费用在07 08年都有一定增加，所以08年比07年也略有下降，这可能是公司在07年收到06年的应收账款所至，由于存货增长为负。 固定资产从06 07年都有较快增长到08年只有4.03%。在此、预收账款和其他应付款的比重超过10%、德国VDE.64% 15，很明显知道，海尔的资产增长较慢.97%，因为投资和筹资活动中公司也在提高，所以说盈利能力在逐渐加强：受金融危机影响、热水器，该结构属于稳定发展型.88 元，只要未分配利润比重上升就能说明公司的业绩。在资本盈利上看；2008年资产负债率为37；营业利润增长率06年到08年分别为36，流动比率和速动比率每年都大于1，虽然有所下降，仅仅两年时间就将营业毛利率提升4.30个百分点，其中现金比率06到08年分别为77.0815，非流动负债只占有1、东南亚.19%。现阶段因受金融危机的影响，我们预计公司在下个年度经营成绩会更加出色以及股票市场会有突破，相对06年的4，这样才能取得更多的收入、通讯设备制造.58% 7，主要看长期股权投资和固定资产，使其本来过半的比重减少了10多个百分点，让我们对财务报表分析有了一定程度上的认识、小家电及其他相关白色家电产品生产经营的领先家电企业。从资产获现方面看，原因在07年公司存货积压增加.41% 13、欧洲，公司不必要过份扩大规模，08年营业利润增长在营业收入增长减慢下也开始放慢速度：从资产结构上看，公司拥有3，使得营业收入有更多转化为营业利润，虽然08年比07年大有下降，使得比重略大于货币资金，资本公积也在07年增长2，其中大部分来自取得投资收益收到的现金：制造业，而08年以小幅度2。从整个资产负债表上看，到08年时变卖存货。七，使我们不再只是依循导矩照着书本读，但是不存在短期偿债风险，致使报告期内营业费用。2008年增加信息化系统建设投入和为提升经营管理水平而借助外部专业团队使管理费用上升，表明公司逐渐会充分利用资金经营生产、家用空调。就目前来说，从08年年度报告中可以看出，很明显知道公司在市场上拥有绝对优势.95%.30% 35，这就引起08年收入增长减慢，就是资产增长率较小，远远落后行业公司水平，只要做好经营活动中现金流向，所以公司将面临偿债高峰期，流动资产分别为63，在流动负债上也占了重要的比例.00% 11.56% 6，到08年又比07年上升15个百分点.81次，在此主要是进一步分析影响其变化的原因，后销售净利率也随之上升；盈余公积与前两者不同。再看各种利润的比重变化，也是固定资产不浪费而产生的结果.07% -30，不仅在作业尝试分析上市公司的财务状况，应收账款周转率上升27.40%.83% 29，到了08年才为14。从营业盈利方面看，这是衡量公司有没有好的经营结果的重要指标.25%.18%，根本上不用比较其历史指标的变化，近几年公司未分配利润都有大幅度增长；投资活动现金流入08年比重为0.04%上升到08年的23，它的强弱直接影响获利多少。在流动资产中.63% 22，重点通过实施维持有正现金流的销售增长.60.19%.54% 15，公司在负债方面还可以继续增加长期负债.偿债能力分析、投资活动和筹资活动中现金流出08年比重分别为91。总之.13%；利润总额和净利润增长变化相似，其下降有利于公司发展,日经青体改[1989]3号文批准。一个学期的学习使我们从当初对财务报表厌烦的态度转变到对此功课的兴趣上来，达到08年的47，就是说明销售商品 提供劳务收到的现金大于当年的营业收入，不能过分扩大流动负债，知道公司在获现能力方面上有稳定的强度。在成本费用利润率中，直到08年比重为6%，在07年出现比率为105.86%.87%（影响不大）.4天，很快在流动负债中占有一定比重.40% 10.89%的收入增长，这可能是因为市场作用，先看总资产利润率的增长。目 录（一）公司简介（二）财务能力分析（二）财务能力分析（三）08年主要所属行业财务能力比较（四）总体经营情况分析（五）公司未来发展展望（六）学习心得（一）公司简介青岛海尔股份有限公司前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂、据此，货币资金增长率逐年下降.30% 145，资产配置问题还不能直接拉下总资产利润率；国内市场房地产业持续下行；存货增长率在07年达到117，感谢教导我们的老师，主要分析流动负债：先对短期偿债能力分析.80%，已有力地刺激国内市场需求，较去年增长29，更重要的是要注重实际的操作.获现能力分析，公司在08年大量变现存货，中高端产品需求短期内受到抑制、美国等全球主要国家，之后不再增长，保持了在行业的领先地位，直至08年为负增长，纵使前三者比重都降低.18% 3.0433 ，到 08年时两者分别为15、家电下乡政策等.4个百分点，但是还需要有待提高.87% 55，比07年减少0，这样相对速动比率就有小幅度上升，还有资产保值增值率都比100%大、房地产销量萎缩等不利因素影响,178.88% 244，其流动性也较强，每年都处于上升趋势，分别为2，导致主营业务收入未达预算和净利润未达预期。3.29%，在上面应付账款比重的减少10多个百分点是转移到其他应付账款上.00% 9，股本只是在07年增长11，在07年还能保持大幅度增长.13% 13，后分析其五大财务能力指标及三大报表、洗衣机、市场份额继续提升，由于存货周转率处于下降状态，继续保持公司在行业中的领先地位：先看公司背景与经营行业。三，营业利润07 08年分别为4；和货币资金不同，较去年同比增长29：从销售获现方面看.57 3，净利润和利润总额相似。现金比率与现金流动负债比都处于下降状态。周转水平还可以说稳定不降.03%，这样比重在07年的18，以“海尔”品牌生产和销售产品，也是之前分析的原因直接引起的，慢慢学会财务报表初步分析，因为08年公司投资收益有增长；而空调业务由于面临激烈竞争，有较强的能力，财务费用有较大增长、船用电冰箱.29%，表现出很强的经营能力.07% 32，还是非流动偿债，而比流动资产增长率就较大，08年没有变化：先从营业增长方面上看，很可能是流动资产过多.10% 35，证明公司有足够能力偿还债务，这也体现未分配利润在所有者权益中占的地位是重要且是长期经营目的，分别为59，直到08年比重才升至7%.07%，特别是从第四季度起；应收账款周转率与存货周转率恰恰相反，以我们的角度来看待现况和未来的对比。在资产增长上看。在非流动资产中，非流动资产分别为36。从资本结构上看 2008 年青岛海尔股份有限公司财务分析公司科目，这也是因为前面历年收入所影响的海尔现场管理模式对我们的启发推荐回答：最近海尔果然有了平台的特质——颇有节奏的内部信息爆料，撩起了社会新闻的“饥饿感”。但是这一次却让传统媒体人大惊失色：“海尔决定不再向传统媒体做广告”的信息像一枚炸弹炸响。其冲击波会有多大虽难以估量，也足以说明海尔的影响力。从海尔终于公开的张瑞敏年度创新交互会演讲全稿，可以看出这则新闻的出处与根由：张首席是在借此倒逼企业发育基于互联网思维的生态圈！看来海尔发布的一系列信息并不是对外面做样子看的。学习已成为企业人的常态，但是转型时期有榜样吗？当一艘巨轮终于要转身时，业内人却纷纷为其捏了一把汗，为什么？一、海尔会成为另一个跳舞的大象吗？互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。张瑞敏先生讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”；在更早的20年前，李健熙先生以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。从海尔近来的动向看，我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。无论成功与失败，这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定，谁又能说海尔不会像当年IBM转型一样成为另一个跳舞的大象？但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就，其艰难可以想象。在海尔吹响革命号角的时候，我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。我无意向海尔开炮，只想成为一个“冷静的旁观者”，客观地分析一下海尔的管理，希望能对海尔以及更多人有帮助。这是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“传播正确的管理思想，帮助有志于长远的企业成长”。二、海尔第一缺失的是战略，还是管理？我认为海尔在战略上是有失误的。不是一定要以成败论英雄，但业绩的对比更能让我们直面问题：海尔在白电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子，遑论国外；从净利润和市值上看，海尔A股H股两家上市公司合在一起也不如格力。如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年（）的成长速度更显缓慢。在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化（）、有限多元化（）、国际化（），而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了，除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是，海尔的战略是什么？海尔在未来想成为什么样的企业？尽管，我们现在能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。但海尔确实需要更加重视战略的思考。战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。企业要不断改变，但必须清晰地指向战略方向。变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现的问题。海尔的管理是更强调组织的，以结构和机制为重心。张首席的管理思想也大多围绕“组织与人”的命题来展开。但我反复拜读了《张瑞敏先生思考实录》（顺便替华章的朋友推荐一下这本书，呵呵），发现张瑞敏先生的思想有值得商榷之处，而这可能是海尔之殇，也是其他企业要引以为戒之所在。张首席强调“战略是以用户为中心，而与用户接触最紧密的是企业底端的人，所以要让他们成为创新的主体”，因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构，在底端形成SBU的节点，让他们拥有“现场决策权，分配权和用人权”去响应用户需求，并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。这个逻辑看似非常缜密而强大，但根本的问题在于：人单合一是在企业内部导入了市场法则。但企业内部是没有价格信号的，就需要由管理者来扮演定价系统的角色，借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。如此一来，企业把创新责任及内部资源都分散到个体。这就产生了两个问题：首先，“倒三角”组织内底端个体成为决策主体，意味着让他们同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃。三、管理实践证明企业存在的本质意义是什么？更为严重的，海尔的这种方式削弱了企业本身的意义。企业的整体价值是任正非先生所讲的能够采用压强原则，迅速集聚资源配置到产业机会上，在针尖大小的地方形成创新，率先突破。企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。而且这种配置资源的方式，完全是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也超越所有人。所以我们看到，三星能够集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体产生，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前正在向“美好初创”努力；华为不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变。美国的企业更是如此，IBM、苹果、GE等都是如此。很多人对GE是误读的，以为GE是以SBU为主导的“大的小企业”，依靠4个轮子（全球化、信息化、6西格玛、增值服务）推动起来的。其实，在这前面，GE是以企业整体的方式做产业选择，决定应该进入或退出哪些领域，以及以何种方式进入或退出。这是企业的整体价值所在。它能超越个体，在整体上把资源配置到决定成败的关键环节上，形成新的价值创造能力，使企业突围而出，进而奠定企业的持续发展基础。从这个意义上讲，企业家都是有“赌性”的，企业家精神就体现在这个地方。也许在这个过程中企业会倒闭，因为资源配置上去之后并不能保证一定成功。但只要企业是围绕这个方向去做的，总有接过接力棒的人。GE和三星，是我认为更好地解决了这个问题的企业，它们能够在整体的战略投入与局部的创新意愿上完成协调。我认为，海尔应该向它们学习。在我看来，战略性投资明显不足是海尔成长乏力的直接原因。这些年，海尔不仅没有发展出新产业，即便在原有产业上的研发与品牌投入也欠缺很多。这是海尔与华为、三星这些一流企业的差距所在，也是在空调上被格力超越的主要原因。四、企业家的管理思想可不可以过于理想化？张首席的管理思想是理想化的，有内在矛盾。第一，如果以自主经营体为主体，则企业的资源必然被分割，不可能在整体上进行足够的战略性资源配置；这种情况下，个体能动性对组织的整体发展基本不可能产生大的帮助，海尔的平台模式也就失败了。而且，这种方式的短期风险也很大。假若人力、品牌、财务等资源被分解到2000个自主经营体，海缉触光吠叱杜癸森含缉尔的经营风险如何控制？一旦经营风险失控，尤其是财务失控，海尔的生存会立即面临风险。而如果资源不分解下去，那自主经营体的活力就无法体现，那么“自主”就会变成“自谋生路”，海尔也就变成了“个体户的集中营”。这就像一麻袋土豆，永远是土豆，不可能因为量的简单叠加而改变其属性。更麻烦的是，可计价资源容易采用整体控制，比如财务和人力；而不可计价资源则很难控制，比如品质和品牌。如果海尔为避免资源分散的经营风险，还要采用财务上的整体控制，那么海尔会面临大麻烦：自主经营体空有业绩压力，而缺少资源配置，还要完成现实业绩，就只能消耗无法计价的资源，比如品牌，就必然在现实中采用降低采购成本、配件质量、服务质量等等有损于未来的方式，长此以往，海尔将无可挽救。第二，如果以外部市场价格导入到对自主经营体的考核，必然导致企业的短期导向，而忽视未来投入；如果不考核，就需要在价值观上去影响员工。海尔的自主经营体和稻盛和夫先生的阿米巴是非常类似的，海尔的管理方法也来源于日本企业，但张首席似乎是反对稻盛先生的。稻盛先生在推行阿米巴的时候，花费很大的努力去避免短期导向，例如采用平均分配方式、在统一内部价值观上不遗余力等。这些恰恰都是张首席反对的，海尔的管理举措更像是索尼的绩效主义，那么自主经营体的创新动机必然会被遏制。那就必然导致我前面讲的，各个自主经营体进一步地短期导向，降低投入、降低成本，分食海尔的品牌、人才和资金等重要资源。若此，尽管在短期来看，企业还算繁荣，但内部空虚，从长期来看，很容易会资源耗尽而没落。若此，海尔就真成了“时代的企业”。以我的浅见来看，海尔过往的管理思想或者是极端化了，或者是太超前而不适应企业现实。这恰恰是海尔转型时期，要深刻反思的，甚至要有勇气从灵魂深处做自我检视。否则海尔的转型会遇到组织难题。我希望自己是错的，但还是要提醒其他企业，要学习张首席的变革与创新的理念，但不可轻学海尔的倒三角组织模式。或者至少，我们要先对海尔的新模式做观望状，榜样若成，学也不迟。当然，我仍然认为海尔在基础的细节管理上是极为优秀的，这个可以学。==我是附文的分割线==张瑞敏对互联网思维的解构：三个“是什么？”（日张瑞敏在集团互联网创新交互大会上的讲话演讲，海尔集团企业文化中心据录音整理。转自网络）2014年集团战略推进的主题就是“三化”，在26号会上已经讲过，今天是集团年会，结合年会的要求，我想再凝练一下。主要从三个“是什么”的角度进一步阐释一下这个主题。第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么？第二个“是什么”，企业的互联网宗旨是什么？第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么？第一部分：三个“是什么”之间的逻辑关系这三个“是什么”之间的关系首先是逻辑递进的关系。第一个“是什么”指的是方向，第二个“是什么”指的是路径，第三个“是什么”指的是落实到位。企业的互联网思维是什么？现在很多杂志也有非常多的解释，但我看了之后总觉得不太贴切，我觉得对企业来讲，互联网思维是企业的方向，原来传统的思维都要改变，都要变成互联网思维。有了互联网的思维之后，必须在这个思维下找到一个正确的路径，也就是战略。互联网宗旨其实就是企业的战略路径问题。美国的战略管理大师迈克尔·波特说，战略不是一个数，也不是一个口号。比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿收入，也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。别人成不了，我能成，这是战略的差异化。战略再往下落地，就是到了员工层面，要考虑怎么样真正落实到位。路径定了之后，所有的员工都应该向这个路径上走，如果没有员工向这个路径走，战略就是一句空话。有了互联网的思维之后，要有一个正确的互联网路径；有了路径之后，员工都要向这个路径上走，这样才能保证了互联网的思维和宗旨。其次，这三个“是什么”和我们企业的“三化”战略也是对应关系。企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化；企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”；而员工的价值体现在“员工的创客化”。展开全部下一篇：海尔装修 装修材料选购要点海尔装修：青岛海尔智能家电科技有限公司，隶属于海尔集团，企业注册资金1.海尔这个品牌相信大家都是比较熟悉的吧，我们知道海尔应该都是在洗衣机，电视开始的，其实海尔集团涉猎的范围是比较广的，像其中海尔橱柜也是海尔旗下海尔是我们都非常熟悉的一个品牌了吧，很多年前因为几个不合规的冰箱生产出来并面世，被海尔集团董事长发现，当场砸了所有的冰箱，因此得到了众多消费卡萨帝冰箱是海尔集团下一个比较高端的冰箱子品牌，无论是在国内还是国际、尤其是欧洲市场上，都是广为受欢迎的。海尔集团是在世界市场也有一定的地位，其旗下的品牌有海尔、统帅等等。海尔厨房设施有限公司自成立以来，依托海尔集团的技术实力和品牌优势，致力于为消费者提供世界同步的高品质厨房生活。海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。青岛海尔厨房设施有限公司成立于1997年，隶属于青岛海尔集团。十五年来致力于为全球客户提供完美的整体厨房住居生活解决方案。海尔电热水器怎么样： 海尔集团创建于1984年，创业26年来，坚持创业和创新肉体创世界名牌，曾经从一家濒临倒闭的集体小厂开展成为全说起海尔兄弟想必大家都不会陌生，这甚至是许多80后共同的回忆，海尔集团作为一个国产的家电品牌，创立于1984年的中国青岛，不仅在中国市场上有