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判断一个创业项目是否靠谱，先弄清这四个问题
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周五下午，当我在必帮咖啡工作的时候，来了两位朋友，他们跑到其中的一个会议室热烈讨论着什么。在他们出来经过我们的时候，无意中看到了背后的缘创派（）的海报，于是很惊讶说：“我们就是在缘创派上认识的，现在准备合伙创业。”
能够遇到缘创派的用户，当然不容错过。于是请他们坐下聊，既然他们成功的找到了合伙人，肯定有很多经验可以分享。
这两位非常有代表性，一位从事技术十多年；一位不懂技术，但曾多次创业，折腾过各种项目，如视频、天猫店。
我问他们：“你们为什么会合作？”
其中一个人说：“能坐下来安静的沟通是最重要的。要能够正常的沟通，没有这样的基础，什么样的人都不要合作！”
“什么叫正常的沟通呢？”
“正常的沟通就是顺畅的沟通，双方都感觉舒服，愿意和对方聊。”
“那你觉得什么样的沟通方式不好呢？”我问。
“首先，不要上来就谈事。我见过很多创业者，上来就谈他的项目，要给我看商业计划书。这种沟通方式就会给对方很强的压迫感，双方还没有建立基本的了解，直接跳转到具体的事情上，这种很难。”
“其次，还是要找相对同档次的人。我遇到过有刚毕业的学生，上来就介绍他的项目，说是做路边的o2o的淘宝店。从来没有过工作经历的他，来找我已经工作了十几年的，这很难有合作的可能。因为双方没有共同沟通的基础，他说的我不理解，我说的他不理解。”
那怎么更好的找技术合伙人呢？
昵称叫老猫的这位合伙人认为，要给予技术合伙人三个层面的东西：
一、保障：这部分的理由内容请参看《为什么很多技术合伙人参与创业时会先谈钱？》，愿不愿意给技术合伙人相应的保障，这个是很关键的因素。所以，那些希望忽悠别人给自己免费干活的创始人肯定是不靠谱的。
二、尊重：其实尊重某种意义上就是平等，这种平等是让每个合伙人要能够感受到。合伙人并不是要求绝对的平等，但从做事上需要相互的尊重。
老猫认为，大部分技术人员的智商可能很高，但情商不高。正因为如此，就更加需要创始人抱着一个尊重的态度来对待技术合伙人。创始人的情商必须要足够高，这样才能包容对方，满足技术人员的自尊心。
曾经有位在互联网圈混了多年的朋友，想做个网站，找到技术之后，直接要对方的简历，或者告诉对方，你做哪些哪些事情，我给你多少多少股份。在听他讲述这个故事的时候，言语中根本没有尊重技术人员的意味，给人的感觉就是：你就是干活的，做成了有你好处。对于这样的创始人，很难得到技术合伙人的认同。
老猫讲了一个他遇到的一位技术人员，原来在爱奇艺工作，后来来了一帮谷歌的技术牛人，对方指着代码对原来的程序员说：“你们做的就是狗屎！”第二天，这帮人就辞职了，因为程序员很在意自尊。
三、方向：真诚的沟通接地气的方向，而不是画大饼。
技术人员因为不擅长商业思维，所以需要讲述创业的方向和价值。
但是这个价值并不是诸如“再造一个淘宝，未来到几十亿的收入”这样的大饼。但经常有一些人，认为这些可以吸引技术合伙人，镇住他们。
其实，技术合伙人的思维根本不会被这些所打动。因为他们是逻辑性思维，要的是可实施性的方案。技术合伙人往往听到一个方案的时候，第一反应是如何实现。你的饼画的越大，他越会感觉你不接地气。而那些讲述具体实施步骤的创始人，才能和他们的逻辑对接上。
有技术合伙人就说：“我遇到过做网络金融的，上来就跟我谈，我们一年后就能达到几十亿，给人感觉就像个骗子！”
既然是合伙创业，技术合伙人也需要相应的心理准备和预期。
一、要有共同的目标。既然是合伙人，就必然是基于认可的共同目标。如果对方是为了做事，而自己只是为了拿钱，那就不是合伙的心态。从感觉上，需要技术合伙人有一起战斗，战友的感觉。需要在理解业务的基础上，能够从技术角度出发，对整个创业项目做出全方面的参与。
二、要能够积极的沟通。技术人员参与创业，在合作中要积极的反馈。不能像在公司工作一样，只单方向接收信息。没有反馈，就会变成一个执行者。在创业中，如果只有单向逻辑，是很要命的，因为会造成时间浪费，而时间是创业中最大的成本。
要想做技术合伙人，也不能刻板。因为，创业项目最后是可能做大的，而技术合伙人要承担管理研发团队的工作，太刻板的话就很难管理。
三、要承认自己在商业上的欠缺，才能有找合伙人的心态。
我问那位朋友有十多年的经验，为什么不自主创业。他说：“我曾经两次创业，一次参与，一次主导，都失败了。我认识到自己技术还行，但市场，营销推广，商业方向的确不是我的擅长，我希望能够这方面经历和能力的互补的人。”
同时，还要有一定的商业思维，否则很难匹配未来的产品和商业需求。当一个Leader内心是反抗的时候，嘴上虽然不说，但肯定会很影响进度。
最后我想说，任何一位朋友，如果你厌烦办公室政治，要不然就是接受它；要不然就找其它的机会，或者一个合适的合伙人一起创业。
缘创派（）
找互联网创业合伙人
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(window.slotbydup = window.slotbydup || []).push({
id: '4740881',
container: s,
size: '200,200',
display: 'inlay-fix'前段时间，市场上掀起了一阵关于O2O的争论。优势大家其实都有共识，争议的焦点其实集中于两个字：烧钱。O2O模式的特性，决定了启动一个项目往往需要一个不小的，用于品牌建设及研发投入，而在一开始盈利模型并没有跑起来的时候，又很难立即实现盈利。所以，在下半年资本市场趋于恐慌的时候，你会发现，为了省(shao)支(shao)出(qian)，大家不约而同的放慢了扩张速度。怎么破?大胆预测一下，越来越多的O2O公司会采用城市制度，这可能是这个冬天逆市扩张的最好姿势了。先给大家讲讲我们的故事，功夫熊和城市合伙人一起赚到钱的故事。【直营遇到的问题】以功夫熊举例，功夫熊一开始的模式，就是绝大部分公司进行城市扩张的经典姿势：直营，城市经理制。在当地设立城市经理，逐一建立全套班子，进行本地化运营。在运营了一段时间后，我们发现了其中几个关键的问题：1.很难吸引到在这个城市有行业资源的人。人是做一切事情的基础。城市团队的从业经验与行业资源，往往对打开一个城市的局面起到关键性作用。而拥有这种资源的人，往往已经在当地都有了一定的积累。我们尝试找到每个城市最适合做这件事情的人沟通，虽然情怀满满，但发现并不能吸引到TA的加入。无利不起早，本质上，城市经理的利益激励再多，也很难与其拥有自己的公司相比。2.成本控制不当，造成资源浪费。机制设定总是不尽完美的，城市经理的个人收益，往往很难与这个城市经营的情况完全直线对应。负责人往往又是市场销售出身，对于经营本身并没有太多经验，对于成本控制也并不敏感。在这种情况下，很容易造成资源的浪费。招不该招的人，花不该花的钱，很多事情并没有算清楚，当然，他甚至都有可能认为，计算这些成本并不是他的职责，他只需要去『战斗』。3.管理沟通成本高昂。直营模式免不了需要总部与各个城市分配任务，协同作战。在只有一两个城市的时候，管理并不会成为什么问题。但当我们拓展到7个城市之后，我们发现，沟通成本极其高昂。让每一个动作能够不变形的执行到每个城市最基层，并解释清楚其前因后果、注意事项，是一件并不容易的事情。为了达成这个目标，往往会投入非常多的额外精力、配置相应的人员、设计专门的机制。然后，你发现，事情变得比之前复杂多了。【为什么非要管理】开到7个城市就遇到了这些问题，那当拓展到70个城市的时候，维持这个组织的效率成本将难以想象，功夫熊会变成一个彻头彻尾的『大公司』。大公司并不好。如果此时并不具有大公司的稳定且强大的盈利能力，烧钱速度就会极其迅速，很容易导致资金链断裂。既然管理总会带来效率的下降，那么，换个思路：为什么非要管理？能不能不管理?有没有什么方法，让每个城市的负责人都像一个公司的CEO一样，考虑全面、能力强悍、团队拼命、回报丰厚?答案只有一个：让城市的负责人真的成为CEO。或者说，让真正的CEO来负责这个城市。【奇妙的化学反应】在意识到这个问题后，功夫熊开始了一些改变。我们率先将已开通城市中最大的两个城市：北京、上海进行了改制试点：试行城市合伙人制，成立独立公司，并由城市合伙人担任CEO。我们不是上下级关系，而是合伙人关系。功夫熊把现成的模式、系统、经验和资源都毫无保留提供出去，并设计合理的机制均分回报及资本收益。然后，安心在副驾驶上坐定，由城市合伙人来操盘这个城市。很快，奇妙的化学反应产生了：1.成本迅速降低。因为每一分钱都是自己公司的，所以当家的非常懂得柴米油盐贵。不需要任何管理，只需要给出建议。2.能动性大幅提高。城市团队直接控股城市公司，自己就是公司的老板，一分努力，一分收获，利益强绑定。3.业务扭亏为盈，城市开始盈利!当每个城市成为一个个小公司时，事情会更容易回归到商业本质，公司追求利润终于变成了天经地义的事情。城市现在就开始赚钱了，并且，赚的还不少。本质上，这是两种思维的碰撞：大公司设立分支机构的思维 vs 投资与创业的思维。世界在渐渐被改变，优秀的人总是更容易成为创业者。既然我们自己本身就是创业者，为什么还要在另外一面去扮演一个『大公司』的老旧形象呢?【不是随便能实现】看起来合伙人制还不错。但是，并不是一个新公司可以零基础实现的，至少需要以下积累的支撑：1.一个强大的城市运营系统。要实现高效的管理控制，需要分城市监控统计关键指标、分城市设定策略，同时实时监测每个个体的行动，一切用数据驱动，才不会像瞎子一样一头雾水。现在，每个城市就是独立的公司，在北京上海试点的过程中，我们将之前功夫熊总部持续开发了一年多的内部系统按照城市剥离开来，并加入城市所特有的众多定制化功能，开发了一套功能强大的城市运营系统。这样，宏观上，城市合伙人能够看到该城市运营的每项关键数据，微观上能看到每个细节。有的放矢，才能弹无虚发。2.一个迈过冷启动大关的品牌。陌生的品牌很难被用户信任，特别是涉及到上门服务，品牌信任的建立是需要时间的。之前一年多时间功夫熊的持续市场投入，能够为合伙人在城市的拓展上助力良多。毕竟，钱不是白烧的。3.一套经过验证的运营模式。经验。这是最为重要的核心价值。很多事情并没有捷径，必须完整走过一遍才能知道每个地方的G点在哪，坑又在哪，功夫熊最大的价值积累就在这里。我们通过一年的直营，两个最大城市的合伙试点，将城市合伙人模式已经验证清楚。结论很明确：按照模式做，就能挣到钱。这是和我们共同创业的城市合伙人，最大的信心来源。【开始这段征程】既然，系统已就绪，模式已验证，钱一起赚到;并且，为了推动城市合伙人事宜的发展，我们新完成了一轮专项融资，由新加坡集团旗下的祥峰资本继续领衔;那么，开干。之前说过，接下来功夫熊有三件重要的事情。今天，功夫熊正式启动了第一件：全国范围内，招募城市合伙人。我们将在全国分多批合计招募150个城市的合伙人。本文来自于功夫熊创始人王润微信公众号iamwangrun
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