考核与惩罚比奖励更重要哪个更重要

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绩效管理:评估团队同时奖励个人
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&绩效管理要强调业绩和个人发展配合。绩效管理的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动,以及评估个人的优势和需要改进的地方。我们发现很多企业做绩效考核对于业绩更关注,但对个人发展方面不是很关注,我们绩效考核实际上是什么作用?企业绩效考核跟绩效管理到底有什么不同?我们的观点就是:绩效管理更强调业绩和个人发展配合。但绩效管理和个人发展又是不同的,在绩效管理过程里,要了解每个人的优势和不足,同时在评估完之后,要关注给予他什么样的培训。我们做完绩效管理后,对每个人的优势和不足做了评估,但他的发展意向是否得到了评价呢?我们有没有判断出该给他提供什么样的培训?比如的2002年联想公司,公司有800多人,每年的培训经费是37万元,那时候每个部门都不太支持做培训,一是本来工作很忙,另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右,费用增长的背后是需求的支撑,也就是说业务部门现在关注培训,在他们评估完以后,可以看出员工的哪些方面能力还需要提升,大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的,所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。 当然,还应辅以其他的辅助发展措施进行培训,比如个人教练,我们称之为企业内部辅导。这非常重要,把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分,这也是提升人才储备很重要的一个措施。怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等,其实都无所谓,但是对能力的评估应该纳入公司绩效管理制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制,如果强制排序的话,对最后的5%或10%,都要做绩效管理的继续,帮助他来提升。不管哪个公司,对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效改善计划,否则就很可能形成大锅饭。以百事为例,他们采用岗位轮换制度,同时对个人进行360度评估以后,加强对个人能力的反馈。公司高层经理对所有有潜力的员工进行审核,通过每一个人的发展计划,包括对新员工进行技术技能培训、专业技能培训、领导才能培训、文化以及价值观的培训等,来设计培训体系。公司强调的是个人发展的重要性。关键人才的绩效评估。无论在什么样的公司,不管从什么层面来讲,对关键岗位的管理,都占有举足轻重的地位。在传统行业里,关键岗位相对是固定的。但是在快速变化的企业里边,有些岗位每年都会更新,所以要强调对关键人才的管理,而不是去强调某个岗位是否关键。着眼于关键人才,因为关键人才决定了企业是否能实现相应的发展战略。我们制订了后备人才的档案和培训计划。很多公司都有后备人才库,他们把管理人才和专业人才分开排序,我们做法不同之处在于,我们关注前一百名或前二百名的那些关键人才,进入他们的档案。有个很简单的方法,某个部门的档案,在员工晋升一定级别后就能够打开一个文件夹看到。公司在发展变化的时候,往往很难关注到每一个人,但是如果关注20%到30%的关键人才,那么对公司来讲,就不会因为人员的流失导致手忙脚乱。&对关键人才管理重要一点,就是考核并区分关键人才和一般人才的业绩潜力。&对公司内部的组织人员情况,要进行定期的评估。在百事,很多子公司都有一个大表,叫做后备人才计划。在档案里面,包括姓名、服务年限、工作水平、业绩、是否具有提升的潜力、提升的潜力、等级等。一看这张表,就会非常清楚,在某个岗位上面有哪些后备人才,这个人的姓名、是否有某些心理准备、受过相应的培训、工作状况如何,一目了然。在公司内部贴了组织结构图,是一千多名经理人员的简介,公司可以模拟各种人事安排,从而找出最佳的人员流动计划,做出相应的人员调整。 关键岗位的任命和流动程序,决定于两个指标,一个来自于业绩评估,主要业绩的评估,关键绩效的评估。他的业绩完成情况比如每个季度考核一次,并且是能够考核的。我们用了360度的能力考核,但是在实施的时候,要建立一个有效的评估系统,软性指标包括很多方面,比如/h/q管理能力、个人品德、领导力等。如美国要对公司员工的职业道德和反欺诈行为准则进行评估和审计,这个方面也是评估的一个因素。至于多种奖励成果,就不一一阐述了。总之,在评估完了以后,应该配合多种计划,不应该评估完了以后没有结果,薪酬体现只是其中的一部分,并不代表所有的东西,非物质性的奖励可能更重要。我们在做绩效管理的时候,有一个很重要的原则,就是评估团队同时奖励个人,即评估这个团队的业绩同时奖给业绩超标的人。在原来做绩效评估的时候,刚开始发现有70%的奖金奖给了70%的人,结果好多人才,尤其那些业绩超标的人,认为像吃大锅饭,干得好也拿不了多少工资,干得不好的也少不了多少,觉得没有劲头。我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金,理由是没有达标不是他的原因,是外部市场变化快,所以这种绩效激励对整个团队是有害无利的。
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