任正非建队伍的秘诀：不让小人得志好人吃亏，不让雷锋穿破袜子|界面新闻 · JMedia作者：吴春波
最近一两年，关于人才流失的问题越来越引起业界的关注，如何利用最灵活的薪酬体系来招聘、留住和激励人才，也成了众多企业领军人物日夜为之殚精竭虑的难题。
中国企业缺什么？
劳动合同法的实施，对中国企业的冲击是巨大的。我个人认为，这是一部出于善意的法律，但其积极效果并不一定像立法者所期望的那样。相反，它会使中国企业的内部机制和核心竞争力受到很大的损伤，会使中国的就业形势受到很大的挑战。有学者指出，这部法律实施后，中国企业的劳动力成本将提高5%&40%，劳动力成本提高40%！这对中国制造业是怎样的局面？很惨。一些行业可能会因此失去一次改变内部机制、用人机制和改变人力资源结构的大好机会。
从实践来看，作为一个有着13亿人口的泱泱大国，中国决不缺优秀的企业家，决不缺规模庞大的人力资源，也不缺潜力巨大的市场，更不缺非常好的历史机遇。
那么，我们到底缺什么？我们缺的是培育人和让人成才的机制和制度；缺的是优秀人力资源成长的土壤和舞台；缺的是人力资源开发的工具和方法；缺的是人力资源的经营模式；缺的是优质的人力资源生态环境。我们的员工为什么往其他行业流失，这就说明我们的人力资源的生态环境出现了问题。
企业的经营管理没有什么秘诀，但有底线和真理。任何一个企业都要找到自己的商业模式，如何赚钱，赚谁的钱？比如对服务行业来讲，商业模式就是客户化，把客户服务好了，企业就会有源源不断的收益。所以，企业文化应该坚持高绩效导向，讲究效率、讲究改进和改善。现在很多的企业一谈企业文化就是以人为本，我认为这里的人首先是客户，企业必须是以客户为本，以员工为本只能是一个结果而不是一个前提。
很多企业都试图贯彻客户化，但在实际操作的过程，味道全变了，变成了&奴性化&，平时多是得过且过，一旦有领导来了，管理立即上去了，服务水平也上去了，不会笑的也会笑了。
俗话说，在商言商，企业不要把更多地精力关注商业之外的东西，做企业最大的秘密就是回到企业的基本面去思考，下雨打伞，实事求是，该干嘛就干嘛，哪里不足，就及时改进。
人力资源管理做什么？
如今，人力资源的概念已经深入人心。绝大部分企业把人事部已经改称了人力资源部，但干的还是人事那点儿事，一切似乎还仅仅停留在嘴上，&说的时候重要，做的时候次要，忙的时候不要&，人力资源部成为了一个很尴尬的部门，人力资源管理者成为了最容易受伤的人。
人力资源管理不是简单的发工资，记考勤、培训和招聘，其目的是要建立一支队伍，有了这支队伍干什么都可以成功的。这支队伍不是乌合之众，应该是三高荟萃：高素质、高境界又能够高度团结。
最好的管理是没有管理。人力资源管理就是要建立一种机制，使员工自我激励，自我约束，这样优秀的人才才会脱颖而出。
要培育一种良好的工作氛围和企业文化。此二者也是生产力，也创造价值。优秀的企业总孕育着优秀的文化，但我们的文化很多是有问题的，还是卡拉OK、歌咏比赛、运动会之类的，这是文体活动，而不是企业文化。企业文化是构建企业的愿景、使命和核心价值观，并使之得到制度的支撑。
建队伍、创机制、育文化。这就是人力资源管理的最关键所在。人力资源管理就像农民种地一样，浇水施肥，使人力资源的种子开花结果，创造价值。中国绝不缺优秀的人力资源，问题是我们的行业如何在企业内部耕耘一片肥沃的土壤，使每个人都能成长，并能达到其所追求的职业生涯的高度。
现在的时代，已经不是那种靠一二个人就能打天下的，更是讲究协同作战。一个企业如果依附少数几个所谓人才是非常可怕的事。我将人才比喻为铀235，搞好了就可以核发电，搞不好就要核辐射。所以，机制重于人才。
吸引到优秀的人力资源后，如何让他们持续地努力工作？很多企业提出感情留人和事业留人，我持不同意见。在今天物价飞涨、人们的经济压力日益增大的时代，这种提法都是虚的！竞争对手多出1000元，你朝思暮想的人才很可能就此一去不回。每个员工进入企业，都是渴望回报的，因此构建一套有活力评价体系和激励体系，使人力资源在得到回报过程中，不断地为企业创造价值，就成了众多企业的一件大事。从这个角度来讲，人力资源管理也就成为了企业管理的核心内容。
企业机制如何有活力？
如何构建充满活力的企业机制？简单地讲，就是三句话：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。托尔斯泰讲，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但凡有活力的企业，必定都是将上文提到的三句话施行得很成功的。
所有有活力的企业都可以做到这三点，而那些施行大锅饭的企业，干好干坏都一样，最终的结果只能是导致企业活力渐失。
这句话从改革开放到现在讲了30年了，但非常遗憾在许多企业还没有落地。问题就在于：让谁上，让谁下？有人说，让好的上，让不好的下。可问题又出现了，什么是好，什么是不好？
关键在于制度建设，关键在于有活力的机制。
任何一家酒店的人力资源都可以划分为三类人：奉献的，打工的，偷懒的。
人力资源是一个动态的选择，在一个不好的机制下，奉献者（投入大于回报）老是吃亏的，他就会反思，对自己的行为作出怀疑，进而减少自己的投入，使投入与回报在低层次相等，他就变成打工者（投入等于回报）。同样，打工的也会想偷懒者（投入小于回报）转变。结果是，奉献者变成了打工者，打工者变成了偷懒者，最后大家都偷懒了，没有付出和贡献。
因此，我们要构建一个不让雷锋吃亏的好机制，让奉献者得到更合理的回报，奉献者拿得多，打工者就会因为羡慕而向他们看齐；偷懒者将会收到惩罚，他们只有两个选择，要么离开公司，要么增加投入将自己变成打工者和奉献者。让小人不得志，让好人不吃亏，这样的公司就有了正气和正义。
一个有活力的机制的核心，关键是对员工利益进行调整，奉献者得到合理的回报，让雷锋不吃亏，会涌现出更多的雷锋。华为的总裁任正非先生说，华为绝对不让雷锋穿破袜子，你为公司做出了贡献，我就给你体面的回报。这样就是在用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。
企业构建有活力机制的一个关键，是要建立科学的评价体系，也就是应建立科学的绩效管理体系。
我们很多企业的考核体系还非常落后，搞所谓的反向考核，下级评价上级，到了年底将干部搞得灰溜溜的；另外还有所谓的民主考核，考核哪里有民主的？本来就应该是人考人，上级考核下级。但上级评价下属，下属也会做戏。很多的企业，再小的事领导不关注都解决不了；再难的事情，领导拍桌子骂人了，就可以解决了。
如果我们能把考核制度从人评价人转为制度评价人，就会避免考核当中存在的腐败。制度评价人，就是定性评价余定量评价相结合，这个员工属于哪类人？是奉献的，打工的，还是偷懒的？
除了考核个人，部门也要考核，要弄清楚，哪些是奉献的部门、打工的部门和偷懒的部门。解决了这些，薪酬问题就变得简单了，也就实现了从给&人&发工资到给&事&发工资的转变，从以前的给工龄、学历、职称发工资，到现在的给绩效发工资，这样就是将钱这用到刀刃上，发多少都不冤枉。
在绩效管理上有几个关键性的东西：第一个是绩效考核必须自上而下，而且是承诺制，下级给上级的承诺；第二个是考核一定要量化，而且指标一定要水涨船高，这样就能促进人均效率，使持续的改良、改进和改善得到制度上的保障。
薪酬体系如何保持激励力？
为实现这一目标，企业必须构建在现代人力资源管理理念指导下的人力资源管理的机制、制度与体系。
第一，企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领。而不是把文化做成口号或仪式。
第二，企业必须建立清晰的职位描述和职位价值评价体系，明确地确定不同职位的价值创造职责，明确地确定不同职位在企业价值创造过程的相对价值，从而为现代人力资源管理搭建科学的基础平台，而不是仅仅罗列一些岗位职责。
第三，企业必须建立科学合理的价值评价体系，对员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。
第四，企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对员工的价值贡献以合理的回报与激励，而不是把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据。
第五，企业必须建立适应职位与任职资格要求的培训开发体系和招聘选拔体系，以不断地提升员工的职业化能力和员工整体的素质。
当这些体系、机制和工具真正建立起来以后，中国企业才能有人事管理走向现代人力资源管理，人力才能真正变为资源。
企业必须建立三大评价机制：对人资格和能力的评价；对职位价值的评价；对绩效行为和结果的评价，并将评价结果与薪酬酬挂钩。从而使薪酬回报与激励能力、职位和绩效，而不是回报与激励工龄、年龄、学历、职称和职务。因后者是不可激励的。
在薪酬设计时，要注意遵循以下三个基本的原则。
薪酬战略中的第一个原则&&对内公平，即明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对员工的价值创造以回报。
薪酬战略的第二个原则&&对外公平，即与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才。在一些行业，员工流失率较低的企业，例如常常荣登最佳雇主榜的万豪国际集团，其薪酬水平在同业中都是相对比较高的。
薪酬战略的第三个原则是&&员工公平，也就是严格遵循公司的价值评价体系，对同性质的工作员工的价值创造与贡献进行客观评价，让每个员工都受到应有的重视和尊重。
至于员工薪酬的具体回报方式，除了上面讲到的短期激励（包括基本工资、奖金等），还包括长期激励，例如良好的工作氛围、学习与提高的机会（包括在职培训、脱产培训、职业生涯设计、岗位轮换等机会），以及其他福利，例如医疗保险、带薪假期、住房补贴、低息贷款等。
对于那些在一个公司干了二三十年，为公司创造了大量价值的人，应该有一个长期绩效的激励机制，例如给予持股和股票期权。员工持股有很多好处，可以奖励那些给股东创造价值的人，可以使股东的利益与员工的利益紧密结合，可以让员工分担公司的风险，可以让员工分享公司的成功，最关键的，可以使对公司作出持续贡献的员工把根留住、把心留住。
中国的企业该如何构建以绩效因素为基础的充满活力的薪酬体系呢？主要有三个方面：第一，根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬；第二，根据职位大小付酬；第三，根据绩效目标达成的情况付酬；此外，还要奖酬那些对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。
很多企业都对自己的薪酬讳莫如深。这里要作出区分：企业的薪酬战略与薪酬政策一定要公开，一定要大张旗鼓，让全体员工都知道，企业的薪酬向哪里倾斜，企业激励的是什么，回报的是什么？激励恰当的人和事，用适当的事激励适当的人，这才是一个企业正确的薪酬战略。至于员工的薪酬收入，应该保密，这属于个人隐私。
经过三十多年的发展，中国的企业已经到了重新洗牌的时候，这是大势所趋。在个关键时期，谁能制定具有活力薪酬体系，谁能吸引到最优秀的人才，谁就能在激烈的市场竞争中幸福地活下来！
文章选自《华为没有秘密&&华为如何探索和坚守常识》，来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
作者吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一，出版有《华为没有秘密》、《下一个倒下的是不是华为》等
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管理者决不让“雷锋”吃亏
职场上的那些事
在《华为基本法》中有这么一条规定，即“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。很多人都认为“雷锋”属于另类人——傻子，但是这样的“傻子”却是一个企业得以长久生存的支柱。在当下，许多企业都以华为为标杆，也确实把华为的一些理念应用到了自己的企业当中，也因此聚拢了一大批兢兢业业的优秀人才。王哲在一家教育公司做策划工作。说是策划，那也仅仅是名义上的。因为他所做的工作有很多，除了策划的本职工作以外，还要兼带着文案、网站运营、资料整理等，如果再加上他的顶头上司临时安排给他的工作，他就更加焦头烂额了。所以，他每天呆在公司的时间最长，相对于其他同事来说也是最辛苦的。有一次，他的上司在没有跟他商量的情况下，很不负责任地答应了一个客户随口提出的要求，即在网上看到他们前些日子参加活动的一些照片和视频。而他的上司根本没有考虑到实际的网速和素材大小这些客观因素，就一口承诺当晚就让对方看到效果。自然，这个任务就落到了王哲身上。王哲当时就提出了质疑，并希望上司能够把时间推迟到第二天晚上。但是他的上司却以关系到公司的信誉回绝了他。王哲没有办法，因为他的董事长本身就是一个很守信誉的人，不能因为这么一个工作就让客户失望，于是，他决定加班完成这项几乎是毫无意义的工作。凌晨四点的时候，王哲终于把照片和视频筛选完并上传到了网上。拖着疲惫的身体回家后，他就把这件事忘到了脑后。不曾想，在中秋节这一天，董事长除了安排聚餐和发放礼物之外，还专门为王哲的家人准备了一份丰厚的礼物。董事长说，他已经知道了王哲加班的事情，并且表示，在他这里决不会让“雷锋”吃亏的。在上述案例中，我们不难看出，对于王哲来说，作为下属和公司的员工，竭尽全力去维护公司的声誉是再正常不过的事了，却没想到董事长已经把他的付出看在了眼里，记在了心上。然而，话说回来，如果他付出努力，而上司却不闻不问，公司也没有任何表示的话，很可能在以后的工作中他就不会表现得那么尽职尽责了。很多公司都不缺少像王哲这样的“雷锋”，他们勤勤恳恳、任劳任怨地工作，凡事以公司的利益和名誉出发，在工作中从不计较个人的得失。可是，很多公司的行为却深深地伤害了他们。因为，他们的付出并没有得到公司的认可，反而有些管理者因为舍不得支付过多的奖励就对这些“雷锋”的付出充耳不闻，当作看不到的样子。如此一来，“雷锋”就慢慢地变得懈怠了，随波逐流地跟随着其他同事的脚步，仅仅盯着自己的本职工作。而如果公司的所有人都处于懈怠状态的话，那么，这样的公司也是无法长久的。那么，企业管理者如何才能做到不让“雷锋”吃亏呢？（1）相应的奖励所有的企业都希望也都强调员工的奉献精神。然而，当员工付出了自己的时候，企业反而退却了——对于已经并长期任劳任怨、不计得失的员工视而不见，认为他们的付出与努力是理所应当的。这就使得企业形成这样一个状态：管理者找不到值得重用的人，“雷锋”员工只盯着本职工作，普通员工总想着见缝插针地偷懒。设立相应的奖励制度，不仅可以补偿“雷锋”的无私奉献，更可以激励普通员工为公司发挥自己最大的价值。当然，这种奖励应该是区别于其他奖励制度的，比如，对于长期艰苦奋斗的员工，在年终的时候给予特别的惊喜；对于有新想法、新创意的员工，及时给予表扬等。如此，企业便会形成一种在各司其职的同时也纷纷献计献策的良好状态。（2）改革工资制度华为推行的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度，实行的就是基于岗位责任和贡献的报酬体系，在很大程度上为更多新人的成长提供了上升空间。众所周知，华为在创业之初根本没有足够的资金，创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只拿很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房。而正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献精神，才让华为挺过了最困难的岁月，支撑起了华为的生存、发展，才有了今天的华为。所以，华为一直秉承着“不让雷锋吃亏”的理念，其基于评价给予的激励回报也是对付出者的一种肯定。（3）完善基本保障管理者应该视员工为财富，把员工当兄弟姐妹一样对待。在这一点上，海底捞对待员工的方式是值得所有企业学习的。海底捞的管理者把员工当作兄弟姐妹一样对待，尽最大可能地为员工着想。举个例子，海底捞给员工提供的都是正规住宅，里面有空调和暖气，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。不仅如此，还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单；宿舍里可以免费上网，电视电话一应俱有。这些看似小事，却体现了公司对员工的重视程度。总之，如果企业或者管理者让一直努力付出的下属“吃亏”了，势必会引起下属的不满，也会由此引发一系列的连锁效应。所以，为了不让“雷锋”心寒，不让公司失去最优秀的人才，管理者一定要在机制上保障不让些“雷锋”吃亏。
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职场上的那些事
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简介: 专注各种职场杂谈,谈笑职场多样转变。
作者最新文章2017年朴素的企业文化与真正的核心竞争力(2)(8000字)
日19:58 &佚名&
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& 管理才是核心竞争力
那么究竟什么是核心竞争力？概括一句话：管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源，这些技能和知识。现在很多人都在讲经营和管理。经营和管理是不一样的，它们目的性不一样，它们相互关系是一个八卦图，存在着既分又合的一种相互关系，但是经营要的是效益，管理要的是效率，这就是二者的区别。中国人不缺经营，中国人非常聪明，中华民族善于经商。那么中国企业缺的是什么？是管理。为什么？一个企业可以说你的产品、你的技术、你的营销是世界一流水平的。但有哪个企业敢讲你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不赚钱，钱在哪？在市场上，在竞争对手那，在客户那。所以经营要扩张，要效益；而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现效益，这就是经营管理。
对于中国企业来讲，现在面临的问题，是到了转变的阶段了。当企业小的时候，抓经营没错，因为你要赚第一桶金，要活下去，要保命，先赚钱。哪个企业傻也傻不到那种程度，一上来就抓管理，一分钱都没赚到就搞一套严格的管理，这是自己束缚手脚。但是当企业到了一定的规模以后，特别当企业跨领域、跨产品生产后，企业的主题就要由经营转向管理。
我们看中国企业，在经营上许多都是非常成功的，但是为什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。经营上很成功，产品抓了，市场营销也做得非常好，但一年忙活下来，怎么吃进去，又怎么吐出来，原因是管理问题。所以管理它是整合我们企业内部和外部的经营关系的，管理是我们的一个核心，是能够构成核心竞争力的关键性要素。当然我讲这个管理是大管理，不是说制定一项制度就叫管理。
经营要的是效益，管理要的是效率。管理是整合我们企业内部资源和外部资源的凝结剂，管理才是真正的核心竞争力。
竞争力可以有很多，比如品牌、企业形象，很多企业把这些看成核心竞争力，但这些总归不是关键，关键是拥有自己的管理。这个管理本身的含义，我认为是企业文化的管理、企业机制的管理和企业科学规范的管理。这实际上就是我们对核心竞争力的一个概括。
文化的支撑力量在于价值体系
那么企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。
我们经常讲上下五千年，我们老祖宗给我们留了什么？一堆破铜烂铁。他们当时的产品，他们当时的服务，我们今天几乎看不到了。他们给我们留下的就是文化。文化是可以留下的。所以我说中国最有文化的企业应该是一家，同仁堂，它的文化很简单，就是：修合无人见，存心天地知。这个企业流传下了什么？那些所谓的*，可能都是电视剧剧情的虚构。留下了什么？留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这讲得也是文化问题。
企业要走下去，就需要支撑的力量，这个力量，应该就是一个企业的价值体系。
别把文化理念的定位搞错
那么在企业文化建设中，对文化理念有一个定位问题。
例如，我们讲以人为本。我看许多企业，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵，这个可能就有点问题了。
企业文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人为本和管理的宗旨是否一致？这可能有待我们思考。我提供这么几个理由：第一，在我所接触的资料中，国外没有一家领先企业是提“以人为本”的，如果有,那也是中国人翻译过来的。诺基亚讲“科技以人为本”，大家注意，那个“人”，指的不是诺基亚的员工，而是我们的消费者。诺基亚说我们的科技开发、科技创新是以客户为本的，而不是说诺基亚的文化、诺基亚的经营管理是以诺基亚人为本的。诺基亚的核心价值观中确实有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的责任感”。
第二，以人为本需要前提和条件。这个人如果是一个合格员工，我想起码有三点最基本的要求，一是有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。如果我们员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。
第三，以人为本是我们老祖宗的思想，是孟子的思想，不是国外传来的先进经营管理理念。而在企业以人为本这个问题上，不要忽视我们的管理主题。企业文化根本是为了企业的生存与发展。
诺基亚讲“科技以人为本”，大家注意，那个“人”，指的不是诺基亚的员工，而是我们的消费者。
管理的核心是效率
要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。企业就是这么残酷，有位老板讲了，市场竞争对我这么残酷，我干吗对我的员工那么不残酷呢？我傻冒吗？这是实事求是的一句话。如果企业内部相安无事，太平天国，那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则，在企业内部也应该是优胜劣汰，适者生存。
有人说这是不是资本家的剥削？没错，资本家就是这样剥削工人的，问题是资本家都干了，我们有什么理由不干？资本家就是这样把效率提高的，达不到这个效率就有问题，怎么和人家竞争？你认为是剥削，最好的办法就是你离开这个企业，再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业，再去吃他们，把他吃死，你再换单位。这就很简单，我看哪个企业也不会让你不走的。或者你就干个体户，但是那个个体户不是在玩命的干？
但是你离开企业
之前，我给你一个忠告，就是被“剥削”是幸福的，否则你会沦落街头，不被“剥削”是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，问题就是这么简单。所以这里面没有什么以人为本，好的企业肯定“剥削”员工，管理不好的企业肯定被员工“剥削”。当然剥削这个词我觉得加引号比较合适，因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天下没有免费的午餐。
当然刚才我忘了讲一个前提，就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们企业要保证一点，保证什么？保证他兜里装满了钞票。这就是以人为本，所以结论是，以人为本不是前提，而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，我不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，我觉得这是企业文化建设的一个最大错位。
以人为本不应该做为企业文化的一个理念
慎言“以人为本”
我看了太多的企业，一谈到企业文化就以人为本，几乎70％、80％的企业都把以人为本做为它企业文化建设的一个核心纲领。
否定了以人为本，那我们应该以什么为本？我的回答是：“以事为本”，或者讲就是“以效率为本”、“以绩效为本”。我想当一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。所以我觉得千万不要太多地强调以人为本，以人为本是我们企业经营管理的一个结果，而不是前提。作为前提，就很容易对经营管理设置一些障碍。
再比如说主人公的提出，员工到底是不是企业的主人公？可以讲是，因为我们是社会主义国家。但是我们闭上眼睛想一想，如果一个企业有几千员工，都是主人公，黑压压的一片主人公，在一块干活，你想想，是一个多么可怕的景象！事实上主人公概念不管是在国营企业，在民营企业，员工头脑中都是根深蒂固的。我们认为嘴上少谈一点主人公概念，少点主人公精神，应该多点打工意识。对员工来讲，做好本职工作就是主人公，连本职工作都做不好，什么都不是，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。
企业文化就是一个伟大的“设想”
企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。
那么这里有一个问题，就是假设是个理论问题，对企业有什么用？其实什么叫假设，没有经过实践的东西都是假设，假设太有用了。金钱不是什么都能解决的，唯一靠的就是一个核心价值观，没有奖金，没有工资，没有福利，什么都没有，*党人为什么前仆后继，刚成立时的*党，就二十多个人，拿着一本从国外翻译过来的小册子，那时弱小到什么程度？但是经过28年的时间，就取得了国家的政权，靠的就是核心价值观所产生的凝聚力量，就是为*主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的，正因为这个巨大的力量，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。
文化来自对假设的实践
那么我们说企业文化是假设，这个假设又是怎么形成的呢？
华为有一个最基本的假设，叫做我们绝不让雷锋吃亏。用他们老板的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。这样的假设，又怎么形成它的文化的呢？这就是首先看现实，现实是为什么雷锋越来越少了？而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实，雷锋少的原因是什么？是什么？因为谁当雷锋谁吃亏，所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会怎么样？结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，在华为绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来。宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上，然后实施这个制度，推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大家都来做雷锋。这就是通过制度培养雷锋，所以在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”（见《基业长青》
华为有一个最基本的假设：我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。
我们再看，员工这时还是迷盲的，为什么学雷锋会吃亏呢？为什么我做了雷锋，反而不如那些不做雷锋的人呢？感觉到迷惘。这时候老板提出我们公司的雷锋是不吃亏的。员工置疑，怎么可能了？整个社会上学雷锋都吃亏，我们公司也不是独立王国，怎么可能不吃亏呢？于是老板开始宣传自己的理念，员工是半信半疑，这个半信是给予他对企业家的信心，半疑还是对于实践的一种反思。紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度，员工的好奇心决定了他要验证，你说让雷锋不吃亏，那么我当一次雷锋我试试。试完了以后，果然不吃亏，他就会认同这个理念，然后认同结果，他会照雷锋的行为做。雷锋的行为是什么？奉献，产生在实践中。这样，假设经过实践，这就是企业文化的形成过程。
这里的核心是企业家要提出自己的理念，然后强化这种理念，深入到制度中，推行这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，最后形成一个核心价值观，大家都认同学雷锋不吃亏，都做奉献
者，这就是企业文化的产生过程。
企业文化思维的三个假设
所以企业文化不是找几个词，挂得满墙都是，关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化的核心。然后要有实践，有影响。
那么我们怎样从源头上思考企业文化？德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。
其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核价值观。所以我们谈到了两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观它是支撑一个企业长久发展的观念。
一个进步的企业要有良好的战略，有良好的组织结构，要有良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；做为员工要有一流的高素质、高境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。所以企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假，炒作，包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。
企业有两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。
核心价值观的四大内容
德鲁克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。
作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干，和干了为什么，所以这实际上是解决长期牵引的问题。那么企业文化的核心价值观，有四方面内容。
第一它是对是否善恶的判断标准。是否善恶在企业中有许许多多，这件事该做还是不该做。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，是好事，还是坏事，该做还是不该做。
比如上班看报纸，在许多企业都是一种经常看得到的现象，那么上班该不该看报纸，这里面就涉及到一个是否的判断标准。上班看报纸对增强核心竞争力、对企业发展、对提高效率有多少作用？有的企业认为是有用的，因此它像许许多多的国家的政府机关一样，订很多报纸，鼓励员工在上班的时候看报纸。他认为上班看报纸有利于提高效率，有利于增强团队精神，有利于提高核心竞争力，有利于企业发展，不仅鼓励员工看，还给他订报，放在他的眼皮底下，让他看。而员工看了你还表扬他关心国家大事，这就是一个判断标准。
当然这种标准判断，不是每个人的判断，是大家共同的判断。
第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，认同企业的追求和愿景。
第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。
第四，形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷盲了。这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱，对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。
每一个人的行为背後都有价值观支撑，核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。这就是人的行为和目标之间的关系，这是不可改变得。有什么样的需求就会产生什么样的动机，有什么样的动机就会产生什么样的行为，有什么样的行为就会趋向什么样的目标。正是要通过核心价值观的调节，来影响员工的动机，从而影响他的行为，从而使他的行为趋向于企业的目标，这就是企业核心价值观的作用。
核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。
企业文化――是一种心理契约
核心价值观，企业文化是一种心理契约。这里要强调一点，员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去我们对员工的教育，更多是你进入公司要遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的文化价值体系。这里用的是义务，不是权力和责任。义务就是不管喜欢不喜欢，都得做，这就是义务。比如说纳税是每个公民的义务，你具备纳税条件，该纳税，不纳税，就得进去，就得罚款，这应该作为对员工的一种要求。
企业文化――是一种氛围
企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围，企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我经常在企业看，企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。
比如说我们谈到的上班看报纸问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。人力资源部或者总裁办要起草一个上班不能看报纸的决定，起草完了要交给上级审，不知道罚50还是罚100，决定不了。可能还要开会讨论，讨论顺利制度通过；讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁看报纸，就要罚款。其中支付代价是巨大的，但还不一定从根本上解决这个问题。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是好人变成坏人。氛围是把坏人变成好人，好人都这
么干，坏人不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化。
企业文化――具有一种监督力
文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？我们监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了我们的效率。
我们思考一个问题，优秀企业的一线员工的服务谁在监督他们，他们没去过公司总部，没见过公司老板，也没有人在其背后监督，为什么还要严格地按照公司要求的规范做，即使有抽查，被查到的概率也很小，那么为什么一线员工这么做？是这个公司把好人都招走了？还是觉悟高，都是特殊材料制成的？为什么员工这么做？唯一的答案就是有一个核心价值观在他们心中，就像好人让你干坏事，你会感到很别扭，即使干也很别扭。一个核心价值观制约他的行为，他觉得必须这么干，不这么干就对不起自己，对不起良心，所以监督他的是企业文化。
谁来监督老板？企业文化反过来也会制约老板，实际上如果老板失去价值观的制约，老板也会乱来的。而老板的乱来是更可怕，比员工乱来更可怕。什么制约老板？他的核心价值观，他的文化。所以我们提供的是一种无形的，但又是能量巨大的监督力，就是企业文化的监督力。
大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是氛围，这种氛围就是文化。
企业文化――核心是绩效文化
企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。所以一般讲人力资源管理，别人都讲四个模块，选、育、用、留，我加了一块，选、育、用、留、裁，还要有裁的机制，我认为这是关键。核心问题还是效率。
企业文化――要提供变革舞台
企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使我们的员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。
我这里用变革一词，我没用改革。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的，记住这一点。当我们的竞争对手不改革，我们大张旗鼓改革的时候，我们可能就会损失很多很多，包括机会的损失。所以我觉得在企业少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断地改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给我们改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。我们更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。
企业文化的定位。
我们归纳一下，通过上面的内容，对企业文化做一个定位，第一企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。第二企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对于企业长期业绩具有重要的价值。
2017年朴素的企业文化与真正的核心竞争力(2)(8000字)
管理才是核心竞争力 那么究竟什么是核心竞争力？概括一句话：管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源，这些技能和知识。现在很多人都在讲经营和管理。经营和管理是不一样的，它们目的性不一样，它们相互关系是一个八卦图，存在着既分又合的一种相互关系，但是经营要的是效益，管理要的是效率，这就是二者的区别。中国人不缺经营，中国人非常聪明，中华民族善于经商。那么中国企业缺的是什么？是管理。为什么？一个企业可以说你的产品、你的技术、你的营销是世界一流水平的。但有哪个企业敢讲你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不赚钱，钱在哪？在市场上，在竞争对手那，在客户那。所以经营要扩张，要效益；而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现效益，这就是经营管理。 对于中国企业来讲，现在面临的问题，是到了转变的阶段了。当企业小的时候，抓经营没错，因为你...
2017年朴素的企业文化与真正的核心竞争力(1)(5000字)
企业文化不是唱歌作赋 第一个误区，是把企业文化形式搞得轰轰烈烈，作为一种让员工兴奋起来的东西。如北京有的商场，每天早上都起来折腾，又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏，但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？还常常花数十万，聘请歌手、出书、卖飞机，什么都干。这似乎是为了扩大企业影响，或使员工亢奋起来，但到头来，企业就被别人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞，不是上街学雷锋，不是春游、秋游，不是仅仅让员工兴奋，不是浅层次的文体活动。这是第一个误区。 第二个误区，用一些美丽的辞藻堆砌企业文化。许多企业你说它没有文化，都有。在它的网站，在它的企业简介上，有一系列关于企业文化的美好词句，几乎世界上美好的词都进入了企业文化。但遗憾的是，企业文化没有落地，没有扎根，这也不是企业文化。 第三个误区，企业文化更不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后放在那儿，客人来了就送一本...
2017年企业文化与核心竞争力的关系(1000字)
企业文化与核心竞争力的关系 不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。这里所说的个性包括两个层面的含义:一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念;另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个...
2017年企业文化与企业核心竞争力关系研究(800字)
企业文化与企业核心竞争力关系研究 假如本文对你的写作有帮助，请联系本站代为购买， 论文范文( http:// )专业代写，全程服务，助你腾飞! QQ: 引言 5-6 第1章 企业文化的系统结构与特征分析 6-17 1.1 毕业论文提纲 企业文化的概念界定 6-8 1.2 透析企业文化系统结构 8-15 1.3 企业文化的共性特征 15-17 第2章 企业核心竞争力及其要素分析 17-21 2.1 企业竞争力的内涵 17-18 2.2 企业竞争力的要素分析. 18 2.3 进步企业竞争力的发展方向 18-21 第3章 企业文化与企业核心竞争力关系研究 21-33 3.1 没有企业文化就不会有核心竞争力 21-25 3.2 诚信是企业文化与企业核心竞争力之基石 25-27 3.3 企业文化是企业核心竞争力的源泉 27-28 3.4 核心...
2017年企业文化是最具威力的企业核心竞争力(1800字)
什么是企业的核心竞争力？是资本、技术或产品，还是价格、规模或人员？恐怕都不是。因为这些都很容易被竞争对手所超越。本月初，在由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“首届(2002)中国企业文化年会”上，与会代表一致认为，企业文化最不容易被人模仿，是最具威力的企业核心竞争力。 企业文化的整合最难成功的企业文化都有个性 年末岁初，正当中国的企业家们坐在一起细述企业文化的地位和作用时，远在大洋彼岸，一场惊动全球的最大规模的购并危机正在酝酿。有消息说，2000年1月，美国在线与时代华纳合并组建世界最大的跨媒体集团有可能分家。 “这多半是由于文化冲突而引起的。”金蝶国际软件公司副总裁徐文辉分析说，美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。这不...
2017年企业文化:决胜市场的核心竞争力(2000字)
国有企业只有站在世界形势深刻变化的高度，用战略眼光、世界眼光深刻认识国有企业文化建设的重大意义，牢牢把握国有企业先进文化的前进方向，才能在激烈的市场竞争中不断增强其市场竞争能力。 我国加入wto后，面对经济全球化、信息网络化、世界多极化、国内竞争国际化、国际竞争国内化的复杂多变的形势，随着社会主义市场经济的深入发展，企业文化在国有企业中的地位和作用越来越突出，也深深熔铸在国有企业的生命力、创造力和凝聚力之中。文化竞争力已成为国有企业发展壮大的核心竞争力。 企业文化统一核心价值观 企业文化是国有企业的灵魂，是国有企业员工的精神支柱，是国有企业生死存亡和发展的基本条件。加强国有企业文化建设，能增强凝聚力，激发创造力，使员工发扬团队精神，拼搏进取，从而提高国有企业核心竞争力。 企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。任何国有企业都会遵循“人的价值高于物的价...
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