百思买退却：为何无法在中国生存？_网易财经
百思买退却：为何无法在中国生存？
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三月初的上海，颇有些春寒料峭的滋味，倒很契合百思买此时在中国的真实心情。
就在十多天前的2月22日，百思买宣布，关闭在中国的9家门店，曾经被广泛争议的百思买模式黯然退出中国市场。一抑一扬，恰在此时，百思买重启了旗下五星电器的扩张之路。
突如其来的变故，把百思买推上了风口浪尖。当天，得到消息的众多消费者、供应商，匆匆赶往百思买各家门店查看究竟，而被突然抛弃的员工则从突兀到不满，甚至有员工打出了“还我青春，还我工作”的抗议条幅。
22日，百思买对内部员工“N+1+4”的补偿方案曝光。
24日，为处理善后事宜，百思买决定重开上海两家门店及杭州、苏州门店一个月，不过当天即迎来数量庞大的消费者围堵，等候的人群更是与门店员工发生了冲突，4家门店不得不延迟到25日陆续开放。
中国市场，成了全球第一大消费电子零售商的伤心之地。
然而，百思买并不缺少同病相怜者。在其关店前后，同为世界500强的家居巨头家得宝及建材霸主美颂巴黎，关闭了各自在北京及上海的所有门店。
一时间，媒体惊呼，跨国零售商在中国迎来了“坏时代”。
按理说，百思买的“买断经营”、“现款现货”及“体验式服务”回归到零售本质，更有利于商业生态的和谐。相比国美、苏宁以压榨供应商获取进阶空间的商业模式，百思买模式无疑代表了更高的商业文明。
稻盛和夫讲“善是可以传达的”，经营企业应该“思善、行善”。转化过来，某种程度上，一种先进商业模式的海外拓展也可以看作一次传达善的过程。进入伊始，百思买更是强烈地表达了这方面的意愿——改变中国不成熟的商业规则。
那么，作为一家试图以更优秀的商业模式传播善意的国际巨头，为何无法在中国获得生存空间？果真水土不服，败退于被柳传志所描述的“沼泽地”竞争？或者这片土壤里确实缺乏百思买赖以生存的基因？抑或，百思买自身出了问题？
带着这些问题，记者联系采访了百思买中国总部、五星电器、部分供应商以及员工，希望真实还原百思买在中国遭遇的瓶颈。这个过程颇费周折，有人欣然配合，也有人婉言拒绝，不过随着采访的深入，百思买带给我们的疑问逐渐清晰。
3月上旬，记者在上海与各方采访对象深入交流后，特意赶往百思买上海徐家汇店。巨大Logo下紧闭的铁闸门以及蓝底白字的《告顾客书》，似乎已经宣告这里成为“历史”，只不过，侧门电梯上进进出出的顾客，围聚在铁闸门前的人群，依然讲述着百思买未尽的故事……
百思买高管：
“我们没能改变这个行业”
动身前往上海前，记者多次致信百思买中国区总裁宋大卫先生，希望跟他取得直接对话，作为百思买战略在中国的执行者，他如何为百思买做总结陈词？他又如何解读百思买的败退根源？
不过，彼时他已返回美国，当面采访未能如愿。在邮件中他回复记者称：
“百思买在中国已经拥有一批忠实顾客和会员，也曾引来竞争对手纷纷考察和效仿，因此百思买仍然是先进商业模式的代表。但先进的模式也需要相应的运作体系来达成协作，在中国的商业环境下，我认为百思买的模式可能过于‘西方’。”格式化的行文中依然流露着固执的骄傲。记者顺着这份固执，开始梳理百思买高管层的战略反思。
模式扭不过“市场”
“长期来看，我怀疑你能否使（中国的）行业结构发生革命性改变——我们已经来了5年，但行业模式一点都没有改变。”
据说，这句话是百思买亚洲区总裁唐思杰在决定关闭中国门店的总部会谈中说出的，此言一出，也意味着百思买的中国试验终于到了停摆的节点。
记者无缘当面向唐思杰求证，但从他门店关闭当天的讲话中，亦可看出端倪，他反思说：“当你做得非常非常成功时，有时候你可能会做出一些有违理性逻辑的事情。甚至，仅仅在看过一些市场数据后就表示：‘我能够改变这个行业。’”
5年前，百思买正是带着“改变这个行业”的自信，以及全球第一大消费电子零售商的名头，踌躇满志地来到了中国，畅想着这个异常庞大的市场。
从2003年在上海设置办事处，再到2006年开出首家门店，百思买足足花了3年多的时间深入调研中国市场，不可谓不用心。调研过后，百思买信心满满，宣称对中国消费者的需求已有充分的了解。
显然，百思买做了功课。彼得•德鲁克曾提出“真实营销”的理念，即一切以“消费者”为出发点，包括“消费者的人口学特征、实际状况、需求以及价值观。不问我们想卖什么，而问消费者想买什么？不说我们的产品或服务能实现什么，而说消费者所寻找、所看重、所需要的都能得到满足。”
2005年，百思买宣布进军中国时，就说到了点子上：其“试验门店”将由“对客户需求有着深刻洞察力”的“本土领导人”管理，以“加速了解中国各种类型的消费者”。如果不是因为行文枯燥乏味，这篇新闻稿简直就像是出自德鲁克本人之手。
但，或许是出于改变行业的强烈使命感，又或许是功课没做好，反正，百思买最后给出的规则仍然是“体验式差异化服务”。也就是说，经过3年的市场调研，百思买得出的结论是，坚持自己的东西，不作任何修正。
这似乎是一种对既有成功经验近乎偏执狂式的服从和信仰。
自置物业、自购商品、自雇员工销售，对消费者提供一种类体验式营销服务，相较于国美、苏宁，消费者在百思买不仅享受到了更多自主权，无偏向性导购更是让消费者真正认识到商品的特点，而不用再忍受专柜人员推销式的服务。单从文字组合上看，着实让人心动。
不过，百思买新任全球副总裁、五星电器CEO王健坦承：“百思买的模式是高成本，但是也需要高销售和高毛利的支持，就目前中国市场而言，有点超前了。即便在上海，也有不少用户是价格敏感型的。”作为百思买以后的战略重点，记者希望透过五星的视角来审视百思买在中国的困境，因此王健也成为记者本次采访的主要对话人。
“更为重要的是，我们认识到，在中国，你无法一下子就彻底转变商业规则。相反，你得适应中国消费者的节奏。”唐思杰似乎看得更为透彻。
“如果继续这个模式，我们得不到任何回报，也无法向股东交代。”宋大卫倒是直截了当地道出了关店的直接原因。
五星电器被软禁
如果说，消费者定位不准、商业模式不适合中国，他们有不熟悉中国国情的理由。那么，百思买在进入中国的时机上、在收购五星电器上却踩得相当精准，但他们同样没有把握好这个难得的机遇。
日，根据WTO规定，中国零售业全面开放。2005年3月，百思买宣布进入上海。此时，中国家电零售业务年增长率高达15%，而国美、苏宁以“吃供应商”为特色的类金融模式正饱受诟病，国美先是与联想为定价权争得不可开交，后又与空调老大格力翻了脸，对于百思买来说可谓东风正渐。
一个更大的机会也悄然而至。日，百思买和五星在江苏省工商局顺利完成了注册并拿到正式执照，两者的合资正式生效。随后，百思买收购了五星75%的股权。
并购总部设在南京的五星电器，无疑是百思买在中国市场下得最好的一步棋：吃下五星电器，一方面意味着扎根南京，直取苏皖市场，另一方面也意味着直插当时行业老二苏宁的腹地，形成钳制。即使百思买在上海将和永乐正面冲突，控股五星电器短期内已经使其从人力储备到门店数量都有了对战基础。
恰到好处的登台时机，绝无仅有的并购机会，百思买不可谓不幸运。
但之后的戏码，跌破了众人的眼镜。不仅百思买自有门店发展缓慢，陷入进退失据之境。坚持本土化经营的五星电器，也患上了“慢速度”病，从2006年的140家仅扩张到2010年的166家。而同期，苏宁电器由351家门店扩张至逾1400家，国美电器虽然经历过内部动荡，但其门店数量也由587家扩张至1255家。
转变为外资身份之后，扩张有了更多的政策制约，或许是“慢速度”的一个因素。但被收购之后，五星电器从未得到百思买足够重视，甚至一度有被撤销之虞，这才是根本原因。一个可资佐证的例子是，2008年五星电器欲进入百思买中国的根据地上海，被百思买一纸勒令，限制在原有的7省范围内不得动弹。
如今，在全国棋盘中，当年排行第五的五星电器相比国美和苏宁，已然失去同级对抗的能力。
不过，王健却不这么看：“每个企业都有自己的活法。市场这么大，只要能找到自己的特色定位，实现业绩的不断增长，就是成功的。”
现在王健更愿意谈的也是五星。他在百思买宣布关闭自有门店之时，高调公布了陡然加速的开店计划：2012财年，五星将新开40～50家门店，并将大力开拓7省之外的市场。
某种程度上，这种转变同样来自唐思杰。2010年百思买进行了全球架构的调整，唐思杰在彼时上任，负责百思买亚洲区业务。而在此之前，百思买中国的大部分决策和操作都来自美国总部，跨国公司管理上一致性的缺陷，让百思买中国和五星电器都处于十分尴尬的地位。
王健告诉记者，唐思杰上任伊始，即对团队提出要求，论证百思买模式能否适应中国市场。正是在上述论证之后，他做出了两个决策，一是将重点放在盈利的业务，即五星电器上，投入重金支持其发展；二是关闭自有品牌门店。
在唐思杰看来，“亚洲的营收和盈利仍能实现每年20%~30%的增幅，而中国的扩张将成为主要推动力。未来五星电器就是百思买在中国的竞争舞台，而百思买将在不久的将来选择一两家店面以新的模式重新开张。”
“百思买没有采取让五星电器承接原有店面，而是直接关店的方式，就是希望能够保留火种。”王健对此有一个很有意思的补充，“这不是失败，是调整一下，让这个儿子暂时先歇歇，让另外一个唱得不错的儿子多唱几首歌。”
可以预见的是，就算每年以50家速度递增，且战略不出任何差错，五星电器10年内也仍赶不上国美、苏宁。王健对此并不回避：“规模不是衡量成功的唯一标准，短期内五星电器也不会追求规模，而是强化服务第一。”
回过头来看，即便是其他的一切都错，并购五星依然是百思买在中国最成功的一次战略选择，只是，自大和固执让本来可以避免关店以便寻求更佳回旋方式的机会也丧失了。
本文来源：商界评论
作者：陈 力 代永华 李 伟
责任编辑：王晓易_NE0011
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国际品牌在中国失败的八个原因
DDB中国 | Tim Schlick
导读：中国，以其庞大的市场和快速的发展一直吸引着众多跨国公司趋之如骛。然而，在众多进入中国市场的跨国公司中，不乏诸如Bestbuy, ebay, google这样的折戟沉沙者。那么，这些国际品牌在中国市场失败的原因何在呢？著名4A公司DDB最近发布黄皮书，结合DDB大中华多年来帮客户开拓市场的经验，化繁去简，提炼出八条可能导致国际品牌在中国市场败北原因。学如不及，犹恐失之——孔子在中国做生意在google的搜索栏中输入 “在中国做生意”时，你会得到一个庞大的搜索结果：2,750,000条记录。在亚马逊上，若你用同样的关键词来找书，也会搜到35,284个商品。那么，我们可以放心的假设：在中国做生意，对在肯塔基州之外开展业务的每一个公司都非常重要。中国经济，已经成为全球经济的重要支柱和驱动力。在过去三十年中，中国经济的年均增速达到10%。现在，中国已经成了全球第二大经济体，而且这种繁荣的势头丝毫不见衰败。此外，中国还是一个拥有独特历史、独特文化及独特政治系统的市场。多种因素的交织融合，对所有想进入中国、想实实在在接触到这13亿潜在消费者的全球品牌来说，形成了一种独特的挑战。DDB的诀窍过去15年中，DDB曾为许许多多全球品牌提出建议：在中国，如何灵活运用各类渠道才能实现有效的市场沟通，并获取可观的沟通成果。在这条路上，我们也略有收获，发现了什么能够成为你的驱动力，什么又将成为你的阻碍。于是，结合DDB大中华多年来帮客户开拓市场的经验，我们化繁去简，提炼出八条原因，简单明了，国际品牌若是踏足其中数条，惨痛败北就几乎已是定局。1. & &完全依赖全球经验大部分全球品牌，在进军本土市场之外的市场时，大多都能收获累累功绩。西方市场如美国、西欧，对于大部分类别的商品来说，基本都已是成熟市场，因此对市场沟通的手段和途径，要求也极其类似。即使消费者的文化背景和当下的市场情況可能各有不同，然而，从波士顿到巴黎，日常的市场营销始终都在遵循一种同质化的沟通过程。即使这些全球市场领军者已经攻克了许多更具挑战性的市场如日本、印度、迪拜等，中国的鲜明特色，仍然使得他们的进入面临着重重困难。许多全球通用的经验，在这里却无丝毫用武之地。a. 中国与其他市场的最显著区别，在于其巨大的市场规模，以及本土竞争者在市场上占据着显著优势，尤其在招募使用大批劳动力，和官方机构建立良好工作关系等方面，本土竞争者的优势无可替代。b. 人才。在中国这样的泱泱大国，适合全球公司的人才却非常稀缺。他们所面临的挑战，打个粗俗点的比方：饥饿的人面对着不洁净的食物，是选择吃了以后得霍乱呢，还是选择不吃被饿死？ 本土的人才对市场及相关事物都非常了解，拥有着文化和语言上的优势，但是很缺乏在一个全球机构内工作的经验。外国人才在全球运营机构内的经验丰富，可同时对中国市场又缺乏深度了解。c. 独特的系统。美国的法律系统，或者欧洲的税收系统，大概都可称之为“独特”；但中国的政治系统和司法审判系统，不仅仅是独特可以概括，他们完全构成了对全球品牌的新挑战（例如，新的规章制度，或者中国对新公司的高度优惠政策。）2. & &在国际品牌方针上极端严苛当然，一致性是一个品牌在全球范围内成功运营的关键。不管你的市场是在爱尔兰，还是在越南，一个品牌向市场提供的产品必须始终拥有一致的价值和功能。这一点，对于品牌的可管理性、及最终经济规模的大小，才是最关键的因素。然而，中国的语言和文化，催促着全球品牌必须获得本土的合作和支持才能在此处生存下来。大多数中国消费者不会说英语。事实上，只有53%的中国人能说普通话。寻找中国本土力量的支持是势在必行的。中文的独特性还在于——它有292种不同的口音！对于全球品牌来说，这意味着品牌传播中的关键要素，如品牌名称或商标，随时面临着被误解或出局的危险。“Just Do It”也许非常引人注目，但是如果人们无法理解，就没有任何意义。正如“李宁官方网站”在美国人心目中的形象一样。有一个全球品牌的做法歪打正着。法国的连锁超市巨头家乐福，它的中文拼音是“家乐福”，直接传达出的信息是：“服务所有快乐家庭的超市”。配合着专门设计的中文标识，家乐福已经在中国遍地开花，成为市场上的领导者。3. & &价格竞争怎样来形容价格对中国消费者的重要性？简单点说，鱼天生就爱游泳。虽然中国经济的增长速度让人瞠目，仅仅在上海，百万富翁就数不胜数；在这个国家的农村，劳动者们每周工作6到7天，月收入也仍然只有200美元。甚至，在各大城市冉冉升起的中产阶级，既然他们拥有大学毕业学历，平均工资也只有每年10万人民币。相当于15400美元。既使中国消费者的日常消费数额比西方国家明显要低，对他们来说，这些在全球都知名的大牌子仍然是偏贵。相当昂贵。这就导致，无数中国供应商们专门制造功能相似、价格便宜的产品，供应给他们在国际范围内同级别的品牌商们。有趣的是，中国消费者们极愿花费大量时间，徜徉在世界各地，寻找最具性价比的商品。百事买已经在中国市场领略了血泪一课。这个品牌在一个三年的市场准备和五年的市场发布之后，最终还是关掉了它在中国的九个专卖店。每一家百思买新店开业，它的某个竞争者（如苏宁电器）就会迅速在同一地区开设分店，在价格上把百思买杀的体无完肤。目前，百思买品牌已将精力集中在和一个中国连锁品牌的合作上。4. & &中国就是中国许多公司进入中国时，都会先有个大同小异的“前奏”：CEO访问，而且访问城市基本都是上海或者北京。这类繁华都市可以和纽约或东京媲美——他们拥有高效的市场机制，在每一个角落都闪耀着行业前沿科技。所以，大多数全球品牌都能轻松在这里占据一席之地，丝毫不足为奇。但是中国的大部分国土仍然由二级或三级城市或更低消费水平的城镇组成，如南宁、宁波等等。也许人口规模都差不多，但是他们与大都市无丝毫共通之处。最重要的是，二三级城市的消费者们，他们的思考行为方式及最终的消费方式，与其在上海北京的同类人群风格迥异。商品价值、媒体消费，购物标准和激发购物的刺激点，都截然不同。谨慎的策划、专门的购买路径、市场沟通有效触及人们心灵的那个点，都是一个国际品牌想获得成功的关键因素。5. & 在某个基础性层面，所有消费者都是一样的品牌拥有者们会这样想，也无可厚非。毕竟，激发出人类最基本的情感，是市场沟通能够获得成功的关键。没有什么能像情感纽带那么强烈和牢固，即是这个情感纽带只是联系了一个品牌。许多高效的市场方案都是凭借这条原则，提升了品牌知名度，增加了销量。中国文化在许多层面上都自成一统——谁又不是呢，法国和巴西也有着独特文化。然而，中国又是如此罕有的一个国家：它从一个拥有众多条条框框的典型社会主义国家，转变为非常开明（虽然还是社会主义）的经济体，一方面不惜任何代价获取增长，另一方面又非常注重家庭和脸面。与大多数人相比，中国消费者理解信息的方式与众不同。情感反应上，中国人和非洲的加蓬人一样强烈。但是，触动他们的那个点完全不同，也许还会让人深感讶异。此处举个颇有意思的案例：，吉**的“大猩猩”广告中，一只大猩猩独自打鼓，演奏菲爾柯林斯（Phil Collins）的In The Air Tonight，即使画面中没有出现任何吉**产品，这支广告仍被普遍认为是世界上最具有影响力的广告之一。BrainJuicer的研究显示，这个方案深深打动了观众。IPA研究结果显示，广告带来的市场效果非常出色。但是在中国 ，人们的反应各异，甚至和西方有着天壤之别：有人诧异他们干嘛要让一只猩猩打鼓，也有人不加掩饰的嗤之以鼻。6. & &当怀疑之时，他们大声宣扬。在许多产品上，市场引领者都能得益于马太效应（Matthew Effect）。当某个品牌已经上市很长一段时间，在媒体上获得大量曝光，它通常不仅能获得众多关注、讨论，最终还会获得更大的市场份额。即使是在一个全新的市场。仅财大气粗这一项，也能注定他们是获得成功，而非失败。中国在这点上并不例外。但让人迷惑的是，它仍然与众不同。目前中国是排名美国之后的第二大广告市场，每年的媒体开销达到383亿美元。对某些产品来说，拥有足够的线上广告预算，是进军某个市场，尤其是二三级城市时，获得品牌知名度的先决条件。然而，此类市场上关键渠道的媒体，每年有30% 时间都处在通胀高峰期。庞大的广告花费，超支的宣传费用，导致品牌商的利润大幅度流失。如果想在如此昂贵的市场里竞争，全球品牌需要的是一个更精密的市场沟通架构，社群创意当然要纳入考虑范围之内。如何进行社群创意？DDB中国的麦当劳忘形鸡翅挑战是一个绝佳案例。这一方案仅仅靠一个小规模的在线方案和社交媒体，就帮助麦当劳提升了120%的鸡翅销量。我们邀请人们承诺对麦当劳忘形鸡翅的喜爱，并承诺，如果有一百万人报名‘忘形麦辣鸡翅’活动，麦当劳则在全中国发放七日免费鸡翅。&仅在短短两周内，就有二百万人承诺了他们对‘麦辣鸡翅’的‘喜爱’。任何人持有別的餐馆鸡翅优惠券都可品尝麦当劳打折鸡翅——既使优惠券来自麦当劳的直接竞争者。在活动第二阶段，七天之内，我们在七个城市连开七家店，免费发放麦当劳鸡翅。整次活动的成本，充其量只是一场常规市场营销方案的一小部分。它吸引到众多媒体争相报道，而且，哈佛商业评论也将这个案例纳入书中，并不吝好评——认为它是全球口碑营销的最佳案例之一！7. & &你已经身处社交媒体之中。出于它独特的文化、历史和政治系统，中国的网络营销世界和世界上任何其它地方都迥然不同。它没有Facebook, 没有 YouTube, 没有 Twitter。相对应的，中国有人人、优酷和微博。许多市场营销者在判断和开发中国线上营销策略都犯两个重要错误：1)同样的逻辑使用Facebook 是全世界市场营销者的新圣地。全球的社交媒体专家都非常熟练的运用六度理论，在社交网络上成功的展开市场营销方案。但是中国在某方面是不同的，而这方面又是让人吃惊的：信息传播的速度和力度比在西方大的多，也快的多。在facebook上犯了错，那可能是个非常昂贵的错误；而在微博上犯了错，那可能就是致命的错误，它会摧毁一个品牌。对于中国1980年以后出生的消费者来说，尤其是在一级城市和二级城市中，社交网络是无处不在的。他们几乎把每日里醒着的每一分钟都花在社交网络上，即时与朋友沟通响应。如此依赖社交网络的原因，是因为这些未过滤过的信息和新闻无法在电视和纸质刊物上看到；所以他们对于网络上的信息有强烈的信任感和需求。2) 相同的功能，相同的路径中国的微博和人人，对应于外国的Twitter和Facebook，不过人们并并不被认为这是低级的抄袭。中国的网民相信本土的平台在每一方面都更加胜出：到达度，可用度，以及功能性。他们是对的。许多功能在西方的社交媒体上都没有，如视频会议，全移动集成，最终性能等等。Facebook在中国的发音，乍一听很有点像“非死不可”。-这也是人们对西方媒体在中国处境的普遍看法。8 . & 匆忙，轻率，贪婪中国市场极之诱人。一个国家以火箭发射的速度在成长，一个完全正在崛起的中产阶级，对新产品拥有全新的需求。13亿潜在客户。许多公司进入市场之后，就等不及的开始加快脚步，以尽早占领市场。**和中国公司非常擅于从合资企业中获益，把合资企业中最好的东西全部学走——而外国公司也没有其他路好走。中国人的谈判策略中有一个重要环节：给对手施压——遥遥无期的时间安排或者项目进度能让人抓狂。全球公司有时仍然过于一根筋，开一个新工厂、新商店，或在一个地区成立分公司，让他们的本地代表在一些永远赢不了的条款上吵闹不休。从一个中国人的角度来说，全球品牌的价值只是硬币的一面：潜在的需求；而销售是硬币的另一面。不管在中国哪里，你若想获得一席之地，都请慢慢来，准备好让步。总结：中国是一个以火箭速度快速成长的国家，对全球公司来说都有多到不可置信的机会。规模和增速在全球都无人可比肩。一个公司的成功，依赖于你如何去理解中国和理解中国的的那些细微独特之处，而这些独特之处完全来自你对于中国独特的历史、文化和政治系统更深地理解。这本黄皮书由DDB大中华区策划团队专门撰写。关于中国这一日渐复杂、差异明显、地域间又紧密相连的市场，我们在这篇思想领导系列文章中，和大家分享了我们的集体智慧和观点。本文作者为Tim Schlick，DDB大中华区前战略策划联合负责人之一。
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谁赶走了百思买？文 | 本刊记者 房煜 编辑 | 张刚2月24日下午3时，在上海一所高校就读的晓敏（化名）乘地铁来到位于的百思买店。走到楼下，她看到路边并排停着三辆警车，起初没在意，后来她才意识到：百思买出事了！自2月22日决定关闭在华的9家门店之后，这家全球最大的家电零售商在过去的48小时里陷入了空前信任危机。由于对延保政策（百思买为吸引消费者购物推出的延长保修服务，需另付费）和退货政策理解不一，很多消费者在店内与工作人员发生争吵，善后效率低下。更多闻讯赶来的消费者被防盗门挡在店外，最终消费者破门涌入，上海市政府不得不派出民警维持秩序。一向提倡“以顾客为中心”的百思买做梦也想不到，它在中国的谢幕之旅会以这种方式进行。也有消费者对百思买的离开表示伤感。自2006年进入中国以来，百思买在华经营固然一路蹒跚，但也初步树立起自己专业、高档、精品的卖场形象。不少白领选择在百思买购物赠送亲友。一位背着双肩包在人群中努力站稳脚跟的女学生说：“我喜欢这里的环境，所有都是真机体验。”不过，晓敏属于另一类消费者。“他们的东西比、国美贵很多，如果不是有延保，我才不要买。”她听朋友说，百思买的延保产品，实际暗含着以旧换新的可能（有消费者认为，按照延保条款，如果参与延保的电器、数码产品在规定期限内经1-3次返修仍不能恢复原有功效，可更换一台新样机，这是百思买在没有价格比较优势情况下为吸引消费者采取的变通之举。但这未得到百思买证实），所以买手机时，她才肯多花几百块去交延保费用。消费者的反应不一对百思买无疑具有一定象征意义：或许只有在中国市场，才能将如此众多口音不同、需求不同的消费者聚集在同一个卖场里。百思买中国高层将关店的原因归于自己的模式不够适应中国市场。百思买中国区总裁宋大卫感叹：我从未在价格如此敏感的市场上工作过。将自己的失败归结于中国消费者“要价格不要服务”，某种程度是在推卸责任，说明百思买至今没明白自己输在哪里。因为它无法解释下列事实：中国是世界范围内消费能力增长最快的地区。帕勒咨询公司董事、家电业专家罗清启就反驳说，现在奢侈品品牌都在向中国二三线市场进军，中国内陆市场对于豪车的购买力甚至不亚于一线城市，谁敢说中国人没有消费力？罗兰贝格全球合伙人大中华区副总裁丁杰则指出，买断模式和代销模式，是最常见的两种经营模式，在中国也有外资零售商经营很好，为什么百思买不可以？布道者：慢与自负Dennis是百思买的门店服务人员，在音响产品领域有十年工作经验。签完补偿协议后，他开始谋求新职。他首先前往一家国内连锁巨头面试，但感觉待遇和企业文化都跟百思买相去甚远，就又把目标锁定在外资零售企业。Dennis承认，直到此时，他才发现百思买带给自己的烙印影响深远，习惯了百思买“以人为中心”的文化，有自己的英文名字，靠个性的服务来赢得“回头客”和晋升机会，很难适应国内企业以业绩为导向，强调绝对服从和强力执行的文化。百思买不以业绩为导向的员工文化，让卖场内显得一片祥和，完全没有激烈竞争的“火药味”。不过，在外界看来，正是这种不紧不慢的心态，使百思买最终在竞争惨烈的中国家电连锁市场成为失意者。董事长曾说，五年内，不去关注百思买。国美电器创始人也曾说，百思买在华不是国美的对手，理由是这家公司完全没有网络布局意识。参加过2006年百思买收购五星电器发布会的人一定记得，当时五星电器创始人汪建国兴奋地宣布，要利用百思买的资金投入一年开出300家店，但很快被百思买高层出面否定。随后，汪也被关门“教育”一番，数年后，汪及其团队最终彻底离开。在北美市场击败了靠代销模式（在国内即国美苏宁模式）起家的美国第二大零售商Circuit City（电路城）后，百思买带着“布道者”的高姿态来到中国，他们甚至忽略了自有模式与中国市场之间的鸿沟。百思买店内过道宽度明显大于苏宁国美，产品货架间距较大，陈列商品数量明显少于竞争对手。按照百思买的理念，空间是留给消费者的，而不是产品。苏宁上海地区高管曾指出，北美人比较喜欢开宽阔店面，商品层次感不重，品类不丰富，百思买的风格比较适合强调个性强调自由的北美人，“但中国市场与日本更为近似。”知情人士回忆，百思买第一任中国区总裁吕维民的一些做法很“本土化”。这位中国科技大学少年班出身的华裔管理者，比美国同事们更了解中国家电业的规则。“正是吕维民极力促成了对五星的收购。”这甚至让百思买一度在规模上跃居第一阵营。但百思买仍旧不想放弃已经习惯甚至引以为傲的业务模式，并幻想将更多的五星电器改造成“百思买”。这就造成了过去五年双品牌运作的现实，各种资源被分散使用。五星前高管回忆，吕维民一直在努力促使百思买继续做大规模。吕曾在上海看中多块物业，但按百思买的管理流程，一切开店事宜须向百思买国际汇报，相对于彼时每隔4-5天就会诞生一家新门店的同行来说，其决策过程“简直不可思议”。在自有开店缓慢的情况下，吕希望用资本力量完成飞跃，包括后来被国美收入囊中的山东，百思买也在竞标者之列。不过，很多不熟悉中国市场的外籍高管很难理解迅速开店的重要性和可行性。一位投资人说，他曾听到某消费品公司外方高管高声嘲笑他的中国同事：“什么？他们居然说一年要开200家店！”事实上，这些嘲笑者往往只来过中国的上海和香港，对于中国市场的宽度根本没概念。在百思买的管理下，五星电器也扩张缓慢（2006年门店接近140家的五星电器直到现在只有160余家店）。最终，2007年4月被架空的吕本人也黯然离开工作逾10年的百思买。百思买关店消息传出后，一位离职高层指出，如果说一切是所谓的模式原因导致，那么同样的模式下，为什么徐家汇店能以5亿元的营收位列全球门店50强，且在2010年盈利？—徐家汇店的物业成本以计算，在百思买系统中还是最高的。据知情人士介绍，原因之一在于，徐家汇店的选址和运作都是汪建国担任百思买全球副总裁时的手笔，徐家汇店的位置之佳（位于核心商圈，过街天桥之上，正对十字路口），至今让同行羡慕不已，而汪建国之后百思买派往中国的很多高管，是技术和IT系统出身，擅于打造后台管理流程，却没有选址开店的经验，更何况要去陌生的城市开店。“可以说，他们就是外行！说到底，是人的因素决定的，同样的事，不同的人来做，结果会不同。”
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