主要什么样的产品
HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。在截止至日过去的四个财季中，HP的营业额达852亿美元。HP在美国财富500强中名列第11，在全球财富500强中名列第24，在全球最有价值品牌中排名第12位
其他答案（共9个回答）
公司介绍　　惠普公司 Hewlett-Packard是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。　　该公司在其1998财务年度营业纯收入为424亿美元。　　HP总部设在加利福尼亚州的Palo Alto,该公司有雇员8万多人。HP公司在美国许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉本美洲和加拿大都设有分部。该公司通过设在100多个国家的大约600个销售和支持办事处以及经销商，并通过转卖商和零售商出售其产品和服务。　　从汽车库起家　　HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。该公司建在Palo Alto的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影"Fantasia"开发和测试创新的音响系统。　　计算机和计算机系统　　今天，HP公司的大多数营业收入来自计算机，从掌上型计算机直到超级计算机，加上外部设备和服务。HP是世界上发展速度最快的个人计算机公司。此外，该公司还制造和服务于连网络产品以帮助客户连接HP计算机以及其它制造厂商的计算机。　　HP公司于1966年推出第一台计算机，用于搜集和分析 HP电子仪器的数据。该公司于1970年代以HP 3000中档计算机投入市场，派生出商业计算系统部门，扩大了业务范围，开创了分布式数据处理的新时代，把计算机带出计算机房，并使它们可供整个机构的人员使用。　　HP无处不在　　HP在美国的28个城市和其他许多国家拥有产品开发和生产设施，这些国家是：澳大利亚、巴西、中国、法国、德国、印度、爱尔兰、意大利、日本、韩国、马来西亚、墨西哥、荷兰、西班牙、新加坡和英国。　　HP公司无论在UNIX(R)系统和Windows NT(R)平台方面还是在成功地把它们集成入今天的企业方面都处于领导地位。HP在降低客户总体成本的同时，还帮助他们最大限度地提高计算资源的生产率。　　1997年，HP公司并购了电子商务解决方案领域的领先厂商VeriFone。现在HP拥有用于Internet支付系统的卓越技术，该公司已经是Internet的安全保密、企业计算解决方案以及服务和支持方面的领袖。　　 HP是最大的计算机服务和支持公司之一，建立了35个响应中心为120个提供支持服务. HP公司也提供一系列范围广泛的咨询、管理和金融服务以使客户经济合算地、及时地和轻而易举地访问信息。　　打印机的世界领先　　HP是世界第一流的打印机供应商，该公司为打印机制订技术、性能和可靠性标准，其中包括HP LaserJet和DeskJet打印机、DesignJet大格式打印机、ScanJet扫描仪、OfficeJet单体和CopyJet彩色打印－复印机。　　研究和开发　　HP公司的中央研究机构－－(惠普实验室HP Laboratories是世界最重要的工业研究中心之一。在该公司的Palo Alto总部以及在英国、日本和以色列的实验室，研究人员开发和应用前沿技术，支持HP的当前业务部门，并为该公司创造新机会。1997年，在HP Labs和大约70个产品分部之间，HP公司在研究和开发方面的投资达31亿美元。　　无与伦比的文化　　HP公司的管理实践基于相信人们一定会干得很出色并能作出正确决定的信念。七大公司目标为组织和个人目标的确定提供所有雇员都参与的管理框架。HP公司倡导一种公开和不拘形式的文化。雇员通过固定的现金利润分成和股票购买方案分享其参与实现的HP的成功。　　慷慨的慈善家　　由于HP认为科学和数学在培养人们为今后做好准备方面至关重要，该公司是教育的最主要捐赠厂商之一。1997年，HP公司向教育捐赠了4670万美元的设备和现金。占该公司向慈善事业总捐赠额6140多万美元的76％。HP在中国　　 1981年、惠普公司在中国设立的技术服务处在北京成立，由两位创始人姓氏字头组成的中文译名“惠普”，开始在古老的华夏传扬。这既表达了对曾经以纸张和印刷术影响全人类的伟大的中国人民的一种心愿，又奠定了惠普公司与中国信息产业紧密合作，迈向现代化的坚实基础。　　作为改革开放中国的老朋友，惠普（中国）投资有限公司的建立，标志着惠普与中国跨世经合作的新开端。企业文化　　“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”　　　　 －－比尔.休利特惠普创始人之一企业价值　　　我们信任并尊重个人　　　我们面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。我们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，我们承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。　　　我们关注高层管理的成就和贡献　　　客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。 我们坚持诚实经营、毫不妥协 ---- 我们希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。　　　　我们通过团队精神来实现共同目标　　　我们十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。　　　我们鼓励灵活性和创新精神　　　我们努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。我们努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，我们鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。经营策略及管理方式　　　走动式管理　　　这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。 走动式管理的特征： 经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。 员工在公司中的横向联络。 举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。　　　目标管理　　 公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。 目标管理表现为： 指导和制定企业内部责任的书面计划。 协调工作、相互配合，达到一体化。 共同认可为之努力的工作计划和目标。　　开放式管理　　 确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。信任和诚实是开放式管理最重要的内容。 开放式管理可用于： 以积极的方式分担员工的感受与挫折。 更好地了解不同的解决办法。 讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。　　公开交流　　公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。 公开交流可以达到： 惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。 加强成就和奉献精神。 建立在信任和尊重基础上的客户关系。人才培训　　 戴维.帕卡德先生曾说：“实现改进。需要更好的工作方式，更先进的技术，更优良的设备，更要靠大家不断找出更好的工作方法并且更好地协同合作。在我看来，这种改进是永无止境的。”　　 比尔·休利特 一语道破：“惠普之道归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”　　 惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系，这对惠普产品和技术始终处于世界前列，关系非浅。　　 1954年，这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。惠普的合格工程师可以利用在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。事实上已有数百各工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。　　惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。 　　同样，教育培训也是中国惠普工作的一个重要组成部分，重视对员工的培训和发展这一的方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。公司组建十年来，随着公司业务量的不断增加员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。下表为1989年至 1996年中国惠训费用统计表，总额为870万美元。　　 惠普（中国）投资有限公司将继续遵循这一原则，在中国招揽英才，培养出更优秀的人才。工作机会内部销售代表两年以上跨国公司或大型企业的销售，市场，技术支持或客户服务经验良好的沟通技巧，外向性格，乐于接受挑战具一定IT技术背景或熟悉电脑，销售能力强大学本科或以上学历，普通话标准，英文熟练，中文输入快捷具有电话呼叫中心（Call Center）工作经验者优先考虑有意者请将简历（包括联系电话号码、身份证复印件及学历证明等情况）email to800_820call@ 或传真至021-请务必在简历上注明应聘职位。 (以上联系方法仅适用于本职位)
IT领域、电脑、打印机、服务器、影响及成像系统
& 桌面计算机与工作站& 笔记本电脑与平板电脑& 掌上型电脑& 投影仪& 数码娱乐& 打...
惠普公司 Hewlett-Packard是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。 该公司在其1998财...
Dell于 3月22日开始交付其1U（1.76英寸）机架式PowerVault 725N网络附加存储（NAS）服务器的替品745N。除了处理器速度更快以外，74...
答: 北京乘澳航QF108在悉尼换QF149去奥克兰，是否需要落地签
答: 这是一个很重要的问题！这个问题一些赛车人及媒体多年前就呼吁到现在。赛车运动属非奥运项目,政府在这方面投入非常之少,国内的车手根本就没有什么运动员标准级别,有的只...
答: Self-confidence.KIMI让我看到了、感受到了，并且试着、学着去一点点地增加。
答: F1可以在上视体育频道看 网络电视也会有上视体育频道
不过不知道为什么QQLive上现在看不到上视体育频道不过有时候会放在纪实频道放 因为体育频道会直播其他体...
大家还关注
确定举报此问题
举报原因(必选)：
广告或垃圾信息
激进时政或意识形态话题
不雅词句或人身攻击
侵犯他人隐私
其它违法和不良信息
报告，这不是个问题
报告原因(必选)：
这不是个问题
这个问题分类似乎错了
这个不是我熟悉的地区什么是一个企业？
那国毅 彼得德鲁克管理学院教授 企业存在于社会的目的，是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。 在回答什么是一个企业 这个问题之前，我们首先来看一看企业是如何建立的，这也许会有助于我们对企业的理解。德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一
那国毅 彼得&德鲁克管理学院教授
　　企业存在于社会的目的，是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。
　　在回答&什么是一个企业& 这个问题之前，我们首先来看一看企业是如何建立的，这也许会有助于我们对企业的理解。德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中这样解释一个企业创建的过程：
　　大约在20世纪初，美国最大的百货零售商&&西尔斯（Sears）宣告成立。西尔斯的创办人认识到美国的农民代表着一个被隔离而又独特的市场。说到被隔离，因为农民的闭塞使他们无法与当时的销售渠道接触；说到独特，因为农民的需求在某些方面与城市消费者不尽相同。就个体而言，农民的购买力是低水平的，但是，农民在总体上却代表着一个巨大的、几乎未被开发的市场。
　　为了能把生意做到分布在全国各地的农家，在创建西尔斯时，需要对客户和市场进行分析，尤其要分析什么是农民的认知&价值&。此外，还需要在五个独特的领域进行创新。
　　首先，需要系统的营销规划，即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民所需要的数量和质量以及他们所能承受的价格供应商品；第二，需要邮购商品目录，该目录应能消除农民无法进城采购之苦。考虑到这一点，这份目录必须定期出版，而不能像拍卖商品的告示那样，无固定的发布日期。必须摒弃传统的邮购商品的做法，学会不以浮夸的语言来诱使农民购物，而是实事求是地向农民介绍所提供的商品。通过使农民相信该目录和目录背后的公司的可靠性来发展一个永久的客户。这份目录应该成为农民的&福音书&；第三，陈旧的&买主自行小心&的观念应转变为&卖主自行小心&的观念。西尔斯公司著名的&退您货款，不问任何问题&（无条件退货）的政策充分表明了这个观念；第四，必须寻找一种方式廉价快捷地满足客户大量的定货。没有邮购工厂，企业的经营是完全不可能的。最后，必须组建起有关的人力组织。
　　正是基于以上的创新，到第一次世界大战结束时，西尔斯公司已发展成为一个全国性的机构，它的&福音书&是除了《圣经》之外唯一的一份可以在许多农户家庭里找到的印刷品。
　　基于西尔斯创建的过程，德鲁克得出的第一个结论是：不能以利润来界定和解释企业。对&什么是一个企业&这个问题，一般的工商界人士可能会这样回答：&企业是一个创造利润的组织&（An organization to make a profit）。一般的经济学家可能也会这样回答。但是，这样回答不仅是错误的，而且是答非所问。
　　同样，流行的有关企业和企业行为的经济理论，即：利润最大化&&这不过是用复杂的方式来表达&贱买贵卖&这句老话&&也是错误的。当代经济学家已经认识到这一点，他们试图修正这个理论。当代才华横溢成果斐然的企业经济学家乔尔&迪安（Joel Dean）就一直坚持这个理论，但他是这样来解释的：
　　经济理论中的一个基本假设是，追求利润最大化是每一家企业的基本目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大修正，用来指长远的目标；指管理人员的收入，而不是指企业所有者的收入；还包括一些非财务上的收益，如向工作负担颇重的经理人员所提供的越来越多的休闲；同时还应包括用于特殊用途的津贴，如限制竞争、维持对管理的控制、满足工资要求、防止反垄断的起诉，等等。这个概念已变得如此笼统，以至于它似乎包括了人们生活中的大多数目标。
　　这种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业，特别是大企业，就边际成本和收入而言，并不是根据利润最大化的原则经营的。
　　今年以来，纳斯达克指数狂跌，很多高科技公司股市价值损失惨重。让我们听一听SUN公司总裁兼首席执行官爱德华&詹德是怎样看待股市与企业运作之间的关系的：&遗憾的是，有许多人把企业在股市的表现等同于企业的发展。我认为对于我们而言，应该按照自己的意愿去建设企业。每天早晨起来的时候，我并不是去看纳斯达克股市有什么变化，我脑子里想的是去做我们想做的业务。我们所做的投资是长期投资，这一点我们已经和华尔街的人说清楚了，我们不想采取那些短期行为，把利润扩大到最大化。&
　　但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。
　　德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。
　　是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。
　　由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是&成本&。
　　营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供服务。任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。
　　1900年以来，美国的经济革命在很大程度上是一场销售革命。20世纪初，美国企业界人士对待营销的典型态度还是：&销售部门销售工厂生产的任何产品。&今天，人们日益认识到&市场需要什么，我们就生产什么。&这标志着以产品为导向的时代的结束，以市场为导向的时代的开始。
　　只有营销一项还不能构成一个企业。在静态经济中，不存在所谓的&企业&，更不存在所谓的&企业家&。静态社会中的&中间商&只是一个收取佣金的&经纪人&或不创造任何价值的投机者。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是经济社会成长、发展和变革的一种特殊器官。因此，企业的第二项职能就是创新，即提供更好更多的产品和服务。
　　需要强调的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而非技术术语。非技术性的创新&&社会创新或经济创新&&与技术创新至少是同样重要的。
　　蒸汽机的发明固然非常重要，但对现代经济的兴起起同等重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员起购买力；把概率数学应用于经济活动的实际风险，即保险业。&有限责任&概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有同样的重要性。&分期付款购买&概念的创新则大大提高了人们的购买力。
　　大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。例如，不久前，我在电视节目中偶然看到一条有趣的报道：生产伏特加酒的俄罗斯厂商，对酒瓶盖做了一项创新，在酒瓶盖里安装了一块小芯片。当消费者打开酒瓶时，会听到一曲悦耳的劝酒歌，为饮酒者助兴。这种创新只是利用了简单的变化而已，即：将音乐贺卡的概念移植到酒瓶的包装上。然而，这种简单的变化却促进了销售，满足了客户的需求，给厂家带来了可观的收益。
　　德鲁克在《管理：任务、责任、实践》中提出了企业经营的八大目标，即：营销、创新、人力资源、财务、实物资源、生产力、社会责任、利润。企业经营成功与否应从以上八个方面来衡量。无独有偶，美国《财富》杂志开设了&美国最受敬慕的公司&的评选活动。测验内容包括：公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用等方面。每一个评分因素的最高分为10分，各项的平均分是排序的依据。
　　由此可见，企业的绩效应该是各种目标的平衡。衡量企业绩效应采用&平衡计分卡&(注①）。事实证明，不论新经济还是传统经济，不论是劳动密集型的服务业，还是高科技产业，企业必须回答的问题是：是否能为客户提供令他们满意的产品或服务？这是验证企业能否存在的试金石。同理，作为一个经理人，一个企业家，应铭记企业存在于社会的目的是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。只有这样，企业才能在变化莫测的社会中，顶住各种压力和诱惑，在正确的轨道上前进。　　
　　注① &平衡计分卡&的发明人是美国哈佛大学商学院的教授罗伯特&卡普兰（Robert S. Kaplon）和美国复兴全球战略集团总裁大卫&诺顿（David P. Norton）。他们对在绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，发明了&平衡计分卡&。这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案：　
　　1. 顾客如何看我们？（顾客角度）
　　2. 我们必须擅长什么？（内部角度）
　　3. 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）
　　4. 我们怎样满足股东？（财务角度） 　　
　　任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。
　　企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。
------分隔线----------------------------
那国毅 彼得德鲁克管理学院教授 要成为一名经理人，只有官衔、大办公室以及其他表示级...深度扒一扒，华为究竟是一家什么样的公司？
这一阵，华为在机场排队等出租车的照片和排队在内部食堂吃饭的照片迅速走红，一时间任正非像网红般地刷遍朋友圈。同样，前几天华为与支付宝的合作也被媒体迅速解读为华为要与在移动支付领域抗衡，尽管种种迹象表明，这只是华为生态合作中很小的一次合作而已。如果是五年前，即使是任正非有战略远见的内部讲话也未必有今天这么高的关注度，即使是华为企业业务的超常规发展的发布会，会上的媒体也是寥寥。在华为历史上，也许从来没有像现在一样，被媒体、行业和公众如此关注。华为在企业级市场上的主要竞争对手的前总裁钱伯斯以前每年会针对华为发表一次讲话，这位通信行业的翘楚，之所以十多年来一直密切关注着华为，也许是来自于自已超越常人的商业敏感，另一方面也可能是早在十多年前，就发现华为这间公司身上的气质让他和思科感觉到可怕。早在2003年，有传言就称钱伯斯制定了一项打击华为的计划。事实上，华为正是在思科、、阿朗，甚至三星和苹果的眼皮子底下，用了二十多年的时间迅速长大。2015年，钱伯斯退休后曾对媒体称，“任正非是一个好领导。他领导的华为很成功，组织规模也在不断扩大和成熟。我一直关注他的言论。我们对于为中国带来数字化，以及数字化带来的好处的理解是一致的。我们在这方面是竞争对手，而且会在此方面继续竞争。华为正在经历的很多转型对其公司而言都是很好的。”得到敌人或竞争对手的尊重，或许真正说明了华为最为强大的能力。同样，在中国如日中天的BAT，占据着中国最大的社会资源和媒体资源，但至今仍然没有人敢与华为对标，无论是公众还是BAT自已，可能潜意识里，觉得BAT与华为根本就不在一个水平线上。虽然如此，如果说以前我们可以明确知道华为是一家通讯设备行业的国际性企业，但在今天公众和媒体如此关注的情况下，华为的面目却越来越模糊了。华为究竟是一家运营商设备制造商？一家网络设备制造商？云服务支撑系统服务商？还是手机厂家呢？是，却又不全是。一、超越爱立信，赢的不仅仅是市场，更多的是技术的必然在通信设备行业（华为称运营商业务），华为在全球已领跑两年。2014年华为以310亿美元的总营收微超爱立信的293亿美元营收，成为全球第一，之后通过%的增长，到2015年末，华为的运营商业务便以358亿美元（2323亿人民币）的总量与爱立信294亿美元营收拉开距离。正如思科钱伯斯所言，“对于为中国带来数字化，以及数字化带来的好处的理解是一致的”。华为不仅是在中国，通过自己对运营商业务的深入研究，正在以ROADS模式，推动全球运营商业务的数字化转型。如果我们跳出运营商业务的数据层面，变换一下角度，我们站在全球个人化通讯方式变化的角度，会惊讶的发现，华为超越爱立信的时间，正好与全球4G网络普及的时间点相吻合。这绝对不是巧合。在3G时代，虽然标准是爱立信、等企业制定的，但真正的核心专利却掌握在手里，后面欧洲演变出的WCDMA的标准和中国的TD-SCDMA标准，也正是针对高通专利垄断而产生的必然反弹。华为的研发2002年开始起步，不久便迅速加速，早在3G未普及的时代就开展了4G核心专利的研究。到目前，华为为LTE网络提交了500多件核心标准专利，占到了LTE标准专利的25%。事实上在4G标准的最核心专利上，华为拥有足以和高通等专利大户对抗的能力，只是这一点并不被外人所知。而这些技术和专利的储备，无论在设备制造和网络覆盖上，帮助华为进入全球140个首都城市，几年时间里成功部署了400多张LTE商用网络和180多张EPC商用网络。而在全球4G建设方面，华为目前占到了46%的市场份额，全球领先。可以说4G的商用，让华为长久积累的技术优势得以迅速释放，同样也将随着4G及4.5G（华为倡导的这一技术得到了3GPP的正式命名）网络的市场的进一步放大，华为将进一步拉大与爱立信、阿朗、诺基亚之间的距离。技术实力的积累，确实不是一日之功。我们今天所看到的华为的强大，更多的来自于十多年间华为在通信技术领域的深入研究。虽然就总体实力和专利储备而言，华为与同行仍然有一些差距，但现在双方的差距并非量级差别，而且这一差距正在一步步缩小。在2015年IEEE发布的全球专利实力排名中，在通信和互联网设备领域，华为以365的专利指数排名第12，爱立信以1297指数排名第4，阿朗以469的指数排名11。同样，在2015美国专利服务机构（IFIClaims）发布的2015年度美国专利授权量排名中，华为以800件的数量排名第44位（这是华为第二次进入TOP50的榜单），在这份榜单上，思科以960件名列第36位，而爱立信以1407件名列第20位，从专利授权数量上看，华为已与爱立信、思科处在同一量级上。从这个意义上讲，我们大致可以理解华为所说的，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”的意义，虽然在技术总量上华为可能还存在差距，但在关键领域，比如4G、未来的5G等核心技术方面，华为远远走在了行业的前面。根据GSMA的预测，到2020年全球LTE用户数将从现在的10亿增长到38亿，而LTE在无线技术中所占的份额将从现在的15%增长到44%，如此看来，华为在运营商业务方面的增长潜力仍然巨大。未来的5G，华为已经开始与爱立信等行业巨擎们合作，这是否意味着未来华为将成为主导全球通信领域的一支重要力量？中国的技术性企业是否会带领全球步入数字化时代呢？我们把答案留待未来回答。二、增长生猛的企业业务，是否会成为运营商业务的另一个版本？严格意义上讲，华为明确进入企业业务市场应该从2011年算起，到目前只有不到五年的时间，而华为企业业务BG的前身是以专网市场部为班底组建的企业业务部。这块市场原来一直是由占绝对优势的思科占据，无论是企业级的交换机、路由、NAS还是行业整体解决方案，思科都是无可争议的大哥。这就是当初华为刚进入企业业务时广泛不被看好的原因之一，而另一个原因就是华三被收购后，华为的企业业务基本接近于零市场，当时没有多少人相信华为能在企业市场取得和运营商市场一样的成绩。同样，这也就是华为身上特有的坚持，在别人认为不可能的地方，硬生生地开避一块绿地来。经过年的试错调整和渠道建设，到了2013年，华为的企业业务就显示出其生猛的本质来，全年销售达到了27亿美元；到了2014年企业业务增长27%，服务超过100家世界500强企业，在存储市场一举拿下了31.7%的市场份额。这一次，华为再次让行业惊呆了。到2014年下半年，IDC的统计数据显示，思科在中国网络设备市场的份额已经下降到了18.2%，而华为同期则上升到了34.7%。这一变化的结果，也预示了未来华为在中国企业业务市场的增长空间。到了2015年，华为企业业务成长为中国市场第一。应该说从2014年下半年就显示出来了这一结果，但实际的增长量公布后还是超出了许多人的意料。2015年华为企业业务实现销售收入42.5亿美元（276亿元人民币），同比增长43.8%，而自2011年至2015年的复合增长率更是达到了35%。事实上，拿思科来和华为的企业业务相比有许多不的地方，这是因为思科不仅为企业市场提供设备，而且还为运营商提供通讯设备（因为思科的业务未能进入前三名，在运营商业务中并没有提及），但在通信厂商中，很少有对企业市场的业务进行单独分类公布的，很难找到一个可行的参考标准，唯一接近华为企业业务的也只有思科了。而从全球的业务看，2015年思科营收492亿美元，体量依然巨大，但同比增长却只有4%，2016年第一财季，思科全球总销售额127亿美元，同比增长3.6%。以2015年华为企业业务的销售总量42.5亿美元计算，仍然只有思科的20%左右。但别忘了，华为企业业务2015年的增长率是43.8%，而华为在2016年分析师大会上的期望值是在2017年达到100亿美元的营收，也就是说，按目前华为企业业务的增长率，到2019年左右，华为企业业务的销售额可能达到200亿美元左右。但这只是一个常规的估计，华为企业业务的增长可能远远没有这么简单。很多人喜欢习惯性的把华为的业务增长归结于“狼性”的市场团队，但事实上，华为官方从来没有提出过狼性文化这样的概念。华为企业业务的增长，更多的得益于“业务驱动的ICT基础架构”设计和“被集成”的开放策略。这可能不太好理解，与其它厂商卖设备相比，华为更偏重于基于行业和企业用户以业务需求为核心的整体解决方案实施以及与合作伙伴的广泛结盟。企业业务的市场未来比运营商业务可能还要大，想像空间也足够大，仅仅靠企业自身很难有几何倍数的增长。华为“被集成”策略的提出，不仅仅解决了企业和渠道商的关系，更重要的是构建了一种开放式的产业生态。截至2015年年底，华为企业业务在全球的渠道伙伴数量超过8000家（中国区5000家），解决方案伙伴超过350家。对于企业业务而言，这是一支非常有强劲的部队，而他们才刚刚施展才能，当这些8000家（未来可能更多）的合作伙伴产生合力的时候，华为企业业务BG发生什么样的奇迹都不奇怪。华为二十多年来无论是在无线网络还是固网、通信标准以及产品方面的技术研究，都聚焦在了“全联接”这个细分领域，从而构建起了足够强的技术体系和能力，而这种技术能力的释放，不仅仅会表现在运营商的数字化转型过程，同样也会在行业和企业的ICT基础业务上为企业提供更为高效的联接。所以华为企业业务的快速增长，同样得益于华为长久的技术投入和技术积累。当然，当这种技术和产品优势释放到更容易让公众接触和理解的电子消费品领域时，其带来的裂变效应就更加明显和更加令人震惊。三、华为手机，打通华为与公众之间的一道桥梁在2012年前后，每次当我给身边的朋友讲到华为时，很多时候对方会疑惑地问，“你讲的是深圳的一家小公司吧”。尽管当时的华为已经不是什么小公司，在通信领域，华为已经成为国际型大公司了。但中国普通公众很少有人熟悉电信运营商业务的，对生产运营商通信设备的厂家更是不知道是何方神圣，在他们的眼里，华为根本不是什么科技企业，只是一个设备制造商。在2013年华为P6出世之前，尽管当时华为的手机销量也不小，但媒体和行业普遍认为，华为是做不出像苹果iPhone类似的产品的，华为手机也不可能成为一个独立的品牌存在。两三年过去了，随着身边用华为手机的人越来越多，华为是什么的问题早就不是问题，对于普通的电子消费品的用户而言，华为手机不错的认知已然形成。如果我们抛开华为手机的业务数据不谈，华为手机在三年左右的时间里，让普通公众认识到了华为品牌的存在，这本身对华为而言就是一件极为有价值的事情。与三年前一样，华为同样的尴尬和行业的短视发生在了2016年初，当任正非在华为市场大会上提出希望华为手机（华为消费者业务BG）“终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入”的目标时，行业一片惊呼，许多媒体引经据典来论证华为这个目标是不是太远、太夸张而显得不切实际。然而及至华为公布2015年财报，行业才可以静下心来审视华为手机未来1000亿美元的销售收入能不能实现。2015年华为整体业务营收达到了3950亿元人民币，其中消费者业务实现销售收入人民币1291亿万元（超200亿美元），同比增长72.9%，全年智能手机发货量达到1.08亿台，成为全球前三的智能手机品牌。2016年第一季度全球智能手机的销量显示华为在手机行业的位置，今年第一季度华为手机以2700万部的出货量继续位列全球智能手机的第三位，市场份额9.3%，与第位列第二名的苹果14.4%的市场份额相比，有5个点左右的差距。事实上，如果以华为手机2015年的营收和增长率为基础计算，也许用不了五年，到2018年，华为消费者业务的营收将达到近1000亿美元。这当然是理想的预计。对于华为手机而言，其目前面临的竞争对手是拥有独立生态系统的苹果和多年占据市场份额第一的三星，未来华为手机的路可能比前三年更为艰难。但1000亿美元的梦想依然令人向往，如果华为手机实现1000亿美元的销售额，那又会是什么样一种行业地位呢？2015年三星的财报显示，全年营收1800亿美元左右，其中三星移动部门（三星手机业务）收入达到870亿美元，运营利润为85亿美元，收入比前一年同期下降7.3%，利润下降30%。对比这个数据，我们应该大致可以明白，华为手机的千亿美元的销售收入有可能是针对三星移动业务制定的。也就是说，在此消彼涨中，华为消费者业务的销售收入达到1000亿美元，将超过三星手机业务，成为与苹果直接竞争的智能手机厂家，而那时华为手机的市场份额将达到全球第一。当然，要达到1000亿美元的市场收入，光靠价格竞争远远是不够的。回顾华为手机这三年的历程，华为在移动网络端和产品制造端的优势基本完整的幅射到了移动终端，在过硬的产品质量支撑下，华为手机成功的避开了中国手机厂家的低价血拼，将华为手机成功地打造成了高品质的时尚电子消费品，令华为手机的品牌影响力在全球有了极大的提高。2015年华为第二次登上Interbrand全球品牌百强榜，排名第88位；在BRANDZ的全球百家最具价值品牌中位列第70位。据全球知名调研机构IPSOS报告显示，华为品牌认知度增幅位列全球第一，其中整体知名度由2014年的65%上涨至76%，有超过3/4的消费者知道华为手机，在素以品牌高地著称的欧洲市场对华为手机的品牌认知同样大幅度提升，在中国市场，华为手机的认知度达到了97%。华为手机在收获真金白银的同时，意外地通过手机让华为品牌与公众之间产生了更紧密的联系。这种品牌延伸和互哺，还表现在了华为分布在全球的17个研发中心对华为手机的快速增长的扶持上。无论是美学设计、新材料应用、工艺制造还是通信技术，华为根据全球不同区域特点和资源建立的研发中心吸引着全球最顶级的专家和科学家、艺术家为华为的未来储备足够丰富的技术，还可以源源不断地为华为手机提供足够的营养。而以上种种，表现在华为手机产品上，则表现出了无论从外型设计、工艺制造还是产品质量，华为手机都高出了国产手机许多，也是目前唯一无论从产品综合表现还是价格上可以叫板三星、苹果的厂家。自2014华为陆续推出的Mate7、P8，再到MateS、Mate8、P9，华为手机的进步令人刮目，而Mate7的热销则更是国产品牌挺进中高端手机市场的一次革命，及至MateS到P9，华为手机已然从一个国产品牌转型为国际科技时尚品牌。华为手机对自身品牌高端时尚化的塑造，不仅帮助华为手机摆脱了国产手机价格战的泥潭，而且为其跻身国际一线品牌创造了条件。在国产手机厂商还在价格战和各种噱头中自嗨之时，华为手机已然转身向国际一线品牌挺进，三年多的时间，华为手机的成长出乎了太多人的意料。在华为近三十年的成长，以及三大业务集团的发展中，华为出现过危机，但最终并没有偏离航道，这与任正非的管理思想有关系，更多的与华为的体系有关系。无论今天我们讨论华为决策层的轮值CEO制度，还是华为近期所阐述的“蜂巢”结构，其最终都可以归结为一点，通过全员持股形成的类似“众包+众筹”的制度体系，从而保证了华为高效的自我纠错能力和容错机制。2014年至2015年间，华为消费者业务BG的多位高管离职，曾有同行问到是否会影响到华为手机业务时，我表示了自己的看法，对华为而言，走几个人，对华为的平台无伤筋骨，因为华为拥有太多名不见经传但能力超群的管理和技术人才，长期以来，华为的成长靠的不是个人的力量，它的发展完全依靠制度安排上的合理和先进性。而正是在这种合理的制度安排下，华为用核心技术打穿一个产业链的各个环节，又通过技术幅射将业务延伸到主要节点，深耕细做，并构建起一个与合作商、用户拥有共同利益的生态环境，我们今天看到的华为正是在完善着这样的一个产业生态。而在这个生态里，无论是云化战略还ICT基础架构，都透露出华为的节制和专注，而在技术层面，华为的激进和活力又显露无遗。透过华为以“全联接”主线的业务结构，我们已经能够隐约看到未来华为的样子，一个以通信技术为核心、全产业链布局来拉动世界经济转型的技术巨人。未来的华为是什么样子的？打个不恰当但相对容易理解的比喻，“爱立信+思科+三星”是什么样子，未来的华为就是什么样子。精彩视频推荐
正在加载...
[责任编辑：zhihuiwang]
您认为这篇文章与"新一网（08008.HK）"相关度高吗？
Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved
还能输入140字