社区零售,新零售的发展新趋势
近日，第一家专心服务社区的天猫小店在杭州正式运营，而京东更是抛出“百万便利店计划”，宣布未来5年在全国开设超过100万家京东便利店。一场收编小卖部、士多店的全国性战火又被点燃。之前被业内忽视的，在整个O2O市场，最具深挖潜力、最有辐射民众影响力、最能带来直接营收的——社区零售+线上+线下，在背靠了电商巨头之后，会焕发出新的春天吗？随着居民消费需求的不断升级，小微精品消费需求也在激增：过去很长一段时间，为了追求物美价廉，以三世同堂多子女为主要家庭结构的国人多趋向于“广开仓多囤货”的消费模式。但是随着家庭逐渐小型化及消费升级的大潮，国人开始更倾向于少而精的消费，每次多选择几种品类并少拿取一些数量，即实惠又丰富。而且为了争夺最后一公里的差距，便利店大量进驻社区已经成为常态，消费者的消费半径也正在不断缩小。但是社区电商的痛点依然存在：一方面是快递的实效，短则一两天，长则一周，如果是购买海外商品，这个周期则会更长。而便利店虽然便利，其价格高、品类少则是不争的事实。社区电商的供应链成本高也是一个不争的事实：传统供销模式需要经过采、供、销等多个环节，再加上层层代理商，到消费者手中的价格就不会便宜了。同时在实效性上，这一商品流通模式也不利于特殊急需商品的供给。想要解决这些痛点，作为O2O的典型业务线，“社区零售”发挥了包括线上电商和传统线下零售的双重实力。事实上，社区零售也是新零售的一个重要形式。作为具有跨境电商资质的企业，星家加强大的跨境供应链优势和电商技术及运营能力能够很好地解决社区电商的痛点。&星家加致力于打通上下游供应链，降低流通成本，打造行业内的产业生态圈，供应链服务囊括了金融、通关、仓配、物流、缴税、外汇等，不依赖于任何第三方，具有成本可控、风险可控的明显差异化优势。正是因为有了强大的供应链优势，星家加可以为社区电商提供优质、丰富、保真且具有价格优势的商品。此外，星家加还能为社区零售提供轻松操作的零售一体化解决方案，高效搭建管理系统，助力零售业从技术升级到业态升级到消费场景的全渠道升级。一方面通过智慧数据服务，同时接入供应链管理，为O2O带来精准互动，提高商业运营效率；另一方面助力场景化运营，拓展零售业务范围，叠加海量服务应用，提升经济效益。&对于不断更新变化的市场环境和更精细更个性的消费需求，星家加在探索着最为行之有效的零售新模式。快速开展‘互联网+智慧社区’建设，探索‘便利消费进社区，便民服务进家庭’的城市社区商业新模式，整合线上线下供给渠道，打造社区便利快捷的网络消费‘微环境’。基于社群的社区电商，是星家加探索的结果，但这是过程，而不是终点。
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新零售思维下 中国直销行业迎来发展新机遇
近年来，中国直销行业飞速发展，行业规模和销售业绩快速提升，产生了可观的经济效益和社会效益。
【直报网北京3月13日讯】(亚太日报)近年来，中国直销行业飞速发展，行业规模和销售业绩快速提升，产生了可观的经济效益和社会效益。直销将逐渐成为普遍的商业形态，影响到数亿老百姓的经济生活，市场总量将达到万亿水平，中国将成为全球直销行业最为瞩目的国家之一。
新零售思维下的直销行业与时俱进
随着中国经济的快速发展，消费潮流也在不断变革。很多实体零售在拓展线上渠道，同时很多传统电商都在布局线下实体店，大家所谓的新零售表现异常火爆。
新零售这样一种模式在直销行业的应用前景如何?原广东省打传办某权威人士认为新零售说的是线上、线下和物流连在一起，新零售和直销，尤其是当今中国直销模式的发展方向是异曲同工。过去，直销就是面对面的销售，直销是不做店铺的，后来根据中国的市场实践，要求直销必须开店，这十年来直销企业开了许多实体店，业内超过5000家线下实体店的直销公司大概有五六家，像无限极、完美这两家公司的专卖店都是超过一万家的。所以说直销行业在线下的布局并不比传统行业少。
近年，经过电子商务的洗礼，直销行业对线上工具的使用也非常积极，做移动工作室、商城、APP、云商的企业很多，有意识的企业也已经在建设自动化的物流，所以直销行业对新零售的理解一直是与时俱进的。可能有的企业没有意识到这是新零售，但他们在做的事情实际上就是新零售。根据该权威人士的的分析，线上线下结合正在帮助直销企业提高营销和服务的效率，他也非常看好它。
当前，越来越多中国消费者开始看重品牌和品质，尤其是海外大品牌，品牌营销的渠道近几年也在随着新媒体平台和技术的演进不断升级。直销企业该如何打造品牌，吸引并留住消费者?该权威人士表示，就目前来说，直销企业打品牌一方面是在一般的品牌营销渠道上，另一方面还依靠直销员的口口相传。
在一般的品牌营销渠道上，他建议企业首先要做好基本功，尤其是初步尝试品牌营销的企业，要梳理好、明确好企业的文化、定位，然后再谈品牌营销的问题。实际上直销行业中很多企业都还没有系统地做到这第一点。
其次要根据自身的实际，选择适合企业现阶段实际的途径，而不是今天大做特做，明天悄无声息。品牌毕竟是一项长期事业，知名品牌都是依靠重复专注积累起来的。直销企业更应该有耐性。
第三是聚焦，做品牌要想越做越省力，唯有聚焦。例如赞助的公益活动，坚持做、长期做，就会形成企业的品牌。
对于直销员这一块，当前行业只要做好直销员的监督和规范，就会给品牌加分。这还是要靠企业平时多多对直销员耳提面命，加强培训和自我监督。
&一带一路&背景下的机遇与挑战
近几年，中国直销市场在多年高速发展下，市场体量也在不断增长，到2016年已经突破了2000个亿。但目前中国直销与国际直销没有完全接轨，在&一带一路&的大背景下，直销企业要更好的&走出去&机遇与挑战将分别是什么?
在该权威人士看来，其实中国直销企业从来就没有停止过走出去，只不过过去只有少数企业，现在一带一路政策提出后，走出去有了国家的政策支持和鼓励。
近几年，本土直销公司在国内积累了实力后，已经在陆陆续续走出国门，例如印尼、乌克兰、菲律宾、俄罗斯就有很多中国直销公司在那里开分公司。
对于直销企业来说，这些国家大部分是发展中国家，轻工业薄弱，生活资料类的产品普遍没有那么丰富。这正可以帮助企业去产能。还有沿线国家的资源、全世界62%的人口消费市场，这对直销企业是一个巨大的市场。并且，&一带一路&是中国主导的&一带一路&，这些地区首先在文化认同上对中华文化是有认同感的，这也是一个机遇。
至于挑战，就是这些地区的政治体制和法制不成熟，市场监管没有那么透明，可能会增加经营的成本，还有宗教、文化的差异性，稍不注意可能会触犯红线。另外在这些地方要以一种什么样的模式开展直销，&套路&能不能通用，这些都是需要企业在实践中总结的，企业都是靠吃亏摸索出来的。企业回来跟我们谈海外的经验，那都是靠一点一点吃亏、碰壁走出来的。所以呼吁多关注直销，多关注企业的需求。
市场配置的权力放归市场易激发活力
《直销管理条例》规定中国的直销产品限制在目前的六大类产品，中国直销产品种类单一、发展不平衡。而现在几乎所有的行业都在谈供给侧结构性改革，直销行业的供给侧改革需要在哪些领域发力?
原广东省打传办某权威人士表示供给侧的对应面是需求侧。从目前整个行业来看，直销产品的种类的确是越来越多，特别是拿牌的企业现在有82家了，每年都有企业扩建生产基地、扩大产能，每年企业都要新增产品，当然这些企业扩大产能上新产品肯定是有市场需求的。
整个行业处于成长期，体量和产能扩大很正常，但是由于直销产品的范围被限制在六个大类里面，所以为了符合规范，企业一些有特色有优势的产品就没有办法在直销里面卖。相反为了适应要求，又有许多企业不得不上线一些大家都有的产品，这就会造成某些产品同质化、过剩，有些又无法在直销里面卖，所以目前直销行业的供给侧改革更应该从这个层面着手。像中央简政放权所说的，把该由市场配置的权力放归市场，如果这点能够有所变化，相信市场的活力还会释放更多。
(原标题：新零售思维下 中国直销行业迎来发展新机遇)
责任编辑：佟佟
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2017关于发展百货零售业的新思考
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内容摘要：随着我国零售业对外开放的扩大和步伐的加快，外商零售业纷纷进入我国市场，导致我国的百货零售业面临着国内多种业态和国外零售巨头的双重竞争。为了生存和发展，我国的百货零售业应从扩大经营规模和提高内部经营管理效率上重开新思路。 　　关键词：连锁经营 自有品牌 企业文化 经营控制 　　 　　我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。从23年上半年社会消费品零售额增长的势头看，整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中，23年第一季度全国社会消费品零售总额为135亿元。据专家预测，这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。但由于外部环境及零售多业态竞争的影响，百货零售业的发展举步维艰，销售额和利润逐年下降。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志，其在零售业中的地位仍无以取代，百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。为此，百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整，以适应新的市场形势和新的零售环境。 　　 　　实施连锁经营，实行强强联合 　　 　　连锁经营，其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。其特点是：规模化经营，采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强，因而连锁经营具有强大的生命力，成为当代零售业发展的主流。在西方发达国家，连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。从国外企业的发展过程来看，百货商店主要是依托超大型的百货企业集团，以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。对我国的百货零售企业而言，经营规模的扩大，不应以单纯追加新的投入为主，而应在保持适度投入的前提下，打破地区、部门和行业的限制，实行百货零售业的强强联合，以提高企业的组织化程度，扩大企业规模，发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。 　　连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。我国零售市场主要存在两个问题：一是商品供过于求。二是零售企业供过于求。在这种市场态势下，我国零售业要想在经营方面有所发展，必将面临三大困难：一是想进一步扩大市场占有率已十分困难；二是想不断扩大商品销售额已十分困难；三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。从国外大量的经验看，解决这些困难的最有效途径只有两个：一是提高零售企业的管理水平，二是提高零售企业的规模化经营水平。 　　连锁经营方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平，提高市场占有率和商品销售额；可以大大提高零售企业的管理效率，降低经营成本，减少单位商品价格中的费用比例，提高企业的经济效益。 　　连锁经营的核心是集约，实行统购分销，对大中型百货商店搞连锁经营，当务之急要解决分散进货问题，要从分散采购到集中统一采购，从进销合一到进销分离。对已解决店内集中进货的企业，要积极创造条件，加快实行连锁经营和集中供、配货。作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。 　　 　　创立商场自有品牌 　　 　　我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”，经营的都是制造商的品牌，曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。但属于自己的自有品牌却几乎没有。现代零售业的竞争非常激烈，企业要抓住顾客，就要突显自己产品与别人产品的差异性，充分利用自身的无形资产，开发自己独有的商品，创立他人所没有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。 　　目前，我国的百货零售店经营着大致相同的产品，提供着几乎雷同的服务，缺乏个性经营行为，使百货零售业没有经营特色，要么随波逐流，要么被动适应市场，以不变应万变，千店一面，惊人的雷同，使消费者失去了购买欲望，百货业失去了市场，难以确立起自身的竞争优势。百货零售业竞争的个性化，一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面，其实这只是营销的配套条件而已，它们营造的只是一个营销氛围，缺乏最根本的实质——品牌。品牌按传统的看法只是制造业的专利，零售企业在实际的经营活动中，更多的是侧重于两方面的动作：一是注重“名店效应”，即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场；二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色，实际上依赖于名优产品生产企业，长此以往，使商业失去了持续发展的后劲和动力。 　　目前，我国总资产在1亿元以上的百货零售企业有1余家，利润5万以上约有2余家。许多大型零售企业不仅在当地家喻户晓，而且在全国也相当著名，如北京王府井百货大楼、上海一百等。这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件，因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证，极易被消费者认可。百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。 　　 　　创立以人为本的企业文化 　　 　　“企业文化”是指可以对消费者及企业员工产生连续影响的一种经营文化。企业文化包含这样几个内容：企业的形象宣传、企业的服务质量、企业商品的定位及对企业的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大厦，银泰百货等商业企业，都是典型的潮流式服装在引导消费者的穿着习惯。在企业的形象宣传中，要避免单纯意义上的为了促销而不断搞的打折活动，每次活动也不应该是由厂商的品牌宣传占主导地位，而是企业文化的一种宣传和引导，品牌宣传和促销打折只是企业宣传和活动中重要的几个环节。服务质量是企业的生命，由于现代百货商店有良好的购物环境，因此配备的人员应该具有较高素质。无论是企业的管理人员、营业员或是收银员，都应该受到本企业文化的培训，清楚自己在这个岗位上应该做些什么。商品定位也是企业文化的一种，商品定位应该面对主要消费群体。企业决策者需要每时每刻关心消费群体对自己商场的定位，应尽量顺着顾客认同的方向去改变自己，更换商品档次的比例，使主力消费者有更大的选择度，创造更高的利润空间。其中最关键的：一是策划好企业的形象工程；二是建立起以人为本的企业文化。转贴于 看准网
　　策划企业形象工程。企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务，将自身的文化内涵展示给公众，使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类，有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等，无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。 　　建立起以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。现代营销理论强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提供产品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化，才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。 　　塑造以人为本的企业文化，一是要通过企业目标管理，使员工明确奋斗目标，激发竞争的心理，产生前进的动力；二是要通过宣传教育，使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值，从而热爱企业和本职工作，焕发更大的工作热情；三是要通过尊重、理解、关心人，使员工亲自感受到企业领导的信任，激发员工的主人翁责任感；四是要通过召开评奖颁奖会议，建立荣誉册等形式，满足员工的荣誉感，以鼓励先进，鞭策后进；五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要，调动员工的积极性；六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡，只有这样，才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。 　　 　　采用信息化管理，加强企业经营控制 　　 　　在百货企业中，经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。在当今我国的零售市场上，跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低，而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。因为在日益激烈的市场竞争中，产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀，高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。只有这样，才能加强物流与销售在时间、空间上的联系，尽可能减少存货，使盈利能力得以大大提高。 　　作为百货零售企业，其核心竞争力不是服务，不是所谓的“豪华购物环境”，而是成本，优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本，才能争取尽可能大的利润空间。降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法，而是最大限度地将资源用在实处——能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。 　　跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。依仗这一优势，跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置，使其商业资源在最广阔的领域内，最大限度地提高使用效率。 　　加强企业经营控制先从采购工作做起。沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止，但实际做法却很简单，对于采购人员有一系列详细的制度规定，例如，采购人员的差旅费规定，旅费自付，不吃不拿，不要供货商的一分钱。采购员定期轮换，甚至规定除办公室外不得约见供货商，在办公时约见供货商等具体要求。而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。 　　低成本一直被认为是零售业的核心竞争力之一，因为低成本能转化为集客力，零售企业只有低成本运行，才能以低成本支撑低价位，最终给消费者带来实惠。要实行低成本进货，低成本占用资金，低成本管理，必须要用新的理念、新的技术、新的手段达到这一目的。迄今为止，中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位，百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持，这正是外资零售业竞争优势的主要所在。全美最大的零售商沃尔玛公司，在利用信息技术方面堪称一流，各个商场有关顾客的购物习惯通过卫星传输到各地商场的经理那里，经理们通过电视会议对购物习惯进行分析，再及时地传达到商场的全体员工那里，这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出，成为世界零售业的巨头。因此，广泛利用信息技术已成为零售业取胜的关键。 　　总之，百货业这一零售业态有自己的独特性，但不断创新永远是这一业态生存的灵魂，发展的动力。
　　参考资料： 　　1.姜鹤，实施连锁经营是我国零售企业的必然趋势，《商业研究》，22-6 　　2.靳医兵，自有品牌—未来商企的制胜法宝，《中国商贸》，21-9 　　3.贺继红，中国商业企业自有品牌研究，《科技与管理》，2-3 转贴于 看准网
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无人店：“新零售”实践样本 >
无人店：“新零售”实践样本
【万联导读】对于无人商店而言，技术成熟了，只是商业化的第一步，但是技术替代不了经营。一个商业的成功，除了技术，还需要在商业模式、店面选址、供应链管理、人员管理等各个环节做好，才可以成功。葛甲认为，国内无人店的商业化最少还需要10年时间。
2017年7月，在杭州国际博览中心的淘宝&造物节&现场，出现了一家夺人眼球的&无人店&。
在一个面积大约为200平方米的&购物店&门前，排了几十米的长队，有的顾客为了进去体验这个新型的购物店，竟然排了一个小时，目的就是为了&尝鲜&，目睹它的与众不同。这个特殊的购物店就是淘宝&造物节&上新推出的无人店&&&淘咖啡&。
目前的无人店&淘咖啡&，虽然只是一家&概念店&，但整个购程已经非常成熟，从进店购物到出店结算支付，都是借助新技术完成。用户进店之前先登录淘宝账号，输入支付密码后，便可以进店点餐购物，拿了商品后，无需排队收银，就可以直接走出商店，省去了支付环节。整个&淘咖啡&内并无店员。
最近两年，互联网电商的发展遭遇瓶颈，增速开始放缓，而线下实体店的日子也不好过，纷纷进行场景化改造，希望把顾客拉回实体店。于是，无论是线上的电商平台，还是线下的零售连锁，都有了转型&新零售&的想法，希望借助自己的线上或者线下的优势，实现线上与线下的融合，打造更好的消费体验。
关于线上线下融合，说过一段意味深长的话，&既然传统企业活得不好，互联网企业活得也不好，合在一起就应该活得很好&。
所以，从2016年下半年开始，各大零售企业和电商平台纷纷推出自己的&新零售&战略，率先在去年&双十一&提出&新零售&的构想。此后，苏宁易购、国美集团纷纷推出&新零售&战略，一时间，&互联网+零售&&智能零售&&6+1&的概念纷纷出街。
而淘宝无人店&淘咖啡&的出现代表了阿里&新零售&战略背后的技术驱动力和创新思路，&淘咖啡&作为国内市场&无人结算&的实践样本，通过物联网技术和大数据的能力，将阿里巴巴在电商方面的天然优势和线下场景进行实测与提升。
未来零售商业效率与低价或将兼得
一个成功的零售业态，无论是传统的零售连锁，还是电子商务，不管是O2O还是&新零售&，要想成功都要基于两点：一个是成本效率，给消费者带来最大的价格实惠，例如、、天猫；一个是基于用户体验的提升，便捷的购物体验，一站式的购物体验，吃喝玩乐的娱乐体验，例如7-11便利店、新型的购物中心的出现都是基于购物体验的满足。
在欧美市场，人工昂贵，尤其是北欧国家人工成本非常高，劳动力人口又不足，劳动力密集型的便利店经营普遍不是很好，这也是为什么在日本、欧洲国家自动售货机在大街上很密集的一个原因。随着人脸识别、感应、支付技术的逐渐成熟，&无人超市&在人工成本高昂的欧美市场率先出现，据悉，亚马逊线下食品便利店Amazon Go已经在美国总部开店内测了。
而国内的阿里巴巴不甘落后，也推出了自己的无人店&淘咖啡&。在阿里鱼（定位于IP授权交易平台：在天猫等平台商家和影视剧、游戏等版权方之间，扮演中间交易角色）事业部总经理应宏看来，阿里巴巴不做传统超市，推出无人化的&淘咖啡&是基于新零售带来的变化，主要是两个关键词：效率和乐趣。基于新技术的推动带来了效率上的提升，而乐趣是淘文化的延伸。&新技术带来的交互式的购物体验，提升了购物的效率，而淘宝自己的IP则带来了消费乐趣，这两点是相辅相成的。&应宏表示。
那么，效率和乐趣是如何体现的？
&淘咖啡&无人零售店是一个占地200平方米的线下实体店样板，集商品购物、餐饮于一身，同一时间可以容纳50位消费者购物和用餐，而实际容纳规模可随场地面积而增加。当消费者第一次进店，需要打开&手机淘宝&，扫码获得电子入场码，通过闸机，开始购物，此后手机不用再掏出。
在购物区，消费者看到自己喜欢的商品就可以放进自己的购物篮或者包中，结账不需要到付款台支付，直接走出&淘咖啡&就可以，系统直接就完成了扣款；点餐区，消费者只需要对&服务员&&&大屏说&我要一杯冰摩卡，一份淘公仔马卡龙&，&服务员&回一句&确认&后，则可自动下单，相应款项就已从消费者的账户中扣除；如果逛累了，可以坐下来喝杯咖啡，在店内进行&网购&，桌子会自动识别消费者的身份，大屏上跳出推荐商品列表，跨屏加购，最后走人，消费者会经过一道&结算门&，几秒钟后，完成扣款，一旁的提示器会提示：&支付宝共计扣款&&元&。
由于整个过程都实现了无人化，是否会因为购物的人数过多，造成识别出现错误或者无法识别等问题，对此，蚂蚁金服技术实验室的工程师们做了一次内测：把商品放进书包里、塞进裤兜里；多人拥挤在一个货柜前抢爆款；戴墨镜；戴墨镜+戴帽子??测试结果显示，常态场景均能被识别，非常态场景大多数情况下也能被系统识别出并准确扣款。据蚂蚁金服技术实验室高级技术专家曾晓东介绍说，这套技术方案混合使用了计算机视觉和传感器感应，再叠加非配合生物识别技术，以降低误判率。
在曾晓东眼中，&无人商店&是这样的存在：每位进店客人都会被单独辨别；每一个商品都是数字化的商品，每一个订单都是一个数字化的订单，而支付是电子支付。无人商店不只是为了让客人在逛无人商店时有酷炫的体验，也是带领线下实体店体验零售业的新尝试，也可以说是&新零售&的一个实践样本。
事实上，每个消费者进入&淘咖啡&后，其购物行为都会被记录下来。消费者的购物行为和偏好都能被系统性地数字化并沉淀下来，通过一套算法模型整理后，会让实体店老板前所未有地了解自己的店铺：客人逛超市最喜欢走哪条路线？哪个货架客流最密集？哪个货架客人停留的时间最长？
实体店老板可以通过这些数据和分析结论，针对性地做出决策：爆款商品是不是应该调整一下摆放的位置；客人最喜欢走的路线是否应该再优化一下货架以及商品摆放策略；客流高峰期间的销售业绩如果表现平平，是不是该考虑更换一下高峰期间的推荐商品？
&新零售发生的变化，并不是把原来主动付款、购物变成自助购物、无人服务，这就叫新零售了，这只是其中的一个方向，更重要的是整个体验发生变化，自助是其中一个方面，但是围绕着以大数据为基础的人、货、场的重构，包括服务、人、实物商品、服务等，是一个场景的重构。&阿里巴巴集团CEO张勇表示。
无人店背后的&黑科技&
&走向新零售非常重要的一个标志，就是要完成可识别、可触达、可洞察、可服务，最终每个企业都要变成一个大数据支撑的公司，每个企业都要变成一个数据公司。&阿里巴巴集团CEO张勇在提到新零售时表示。
而&淘咖啡&无人零售店要想流畅地实现无人化，就必须实现这些目标，而这背后其实是一整套的无人店解决方案，具有整体学习和感知能力的体系，比如通过多路摄像头和传感器融合，加上计算机视觉、机器学习、人工智能等深度学习算法，组成的一套完整自感知和不断优化的智能系统。
天猫新零售技术事业部负责人赵鹏表示，这套体系主要包括三套系统，包括自主感知及学习系统、目标跟踪及分析系统、意图识别及交易系统。
当消费者走进无人店，首先要进行的就是人脸识别，这就需要自主感知及学习系统。通过多路摄像头和多传感器融合技术，在非配合情况下，实现生物特征识别真实的人，这在业内公开范围内，率先应用于商业领域，特别是实体零售行业，首次通过生物特征完成自动支付的应用。这种技术可以识别用户针对不同商品的购物情绪，了解商品用户反馈，进一步优化货品陈列和货品结构，逐渐打造用户&我的店&。
而消费者在店里的消费行为信息的抓取和分析，则需要借助目标跟踪及分析系统。目前主要是店内的数据分析，方便门店运营商对店内数字化真实的了解，比如消费者基础的移动轨迹、选购时的心情；店内的货架实时库存状态、访问情况等。这种针对实体零售行业的统一本地IOT（信息技术外包）解决方案，可以实现新零售线上、线下一体化的衔接，使阿里电商在会员、营销、等体系更方便赋能线下，同时线下实体的数据更高效地融合到阿里大数据，形成闭环。
而消费者在无人店内的行走轨迹和购物偏好则需要借助意图识别及交易系统。通过视频分析（目标检测和跟踪），以及生物特征识别和物体检测（商品），精准判断用户行为轨迹，包括动线，货架停留时长，商品PV/UV（PV：页面浏览量，UV：独立访问用户数）等，通过分析穿着打扮，识别消费者不同搭配风格等。目前，已经打造了线下版的手淘、天猫用户行为体系，且信息维度更丰富。
&据了解，天猫新零售技术未来有望考虑提供IOT接入协议、数据标准，联合更多的硬件厂商、服务商，以及统一服务开放给实体店运营商使用。包括从硬件、芯片、IOT、人工智能到大数据体系，以及接下来和阿里的融合，会是一套完整的无人零售解决方案。&赵鹏表示。
在曾晓东看来，&无人结算&也许是一次尝试，在以消费者为中心，在人、商品与服务、等各个环节数字化的基础上，通过数据流动串联各个消费场景，利用数字化技术实现线上线下的全面融合，提供给消费者覆盖全渠道的无缝消费体验。最大程度地提升全社会从购物、导购到结算流通等零售业的运转效率，才是新零售背景下&无人结算店&真正的方向和目标。
&总之，无人超市背后的技术，就是想提高超市的效率，降低超市的成本，让超市变得更智能、更善解人意。&曾晓东说，蚂蚁金服做的，不是无人超市，而是一套能开放赋能的物联网支付技术。
未来，阿里巴巴将以天猫为主阵地，通过数据的运用，帮助零售企业乃至整个商业对人、货、场商业元素进行重构，并由重构产生化学反应。作为五新战略的重点之一，借力于技术创新的新零售将成为未来商业变革成败的关键。
无人零售店的未来
根据中华全国商业信息中心的数据显示，我国大型零售企业的销售额从2011年起就开始断崖式的下滑，到了2016年增长率已经跌至-0.5%。随之关店潮席卷全国，以沃尔玛、家乐福为代表的大型商超，以苏宁、国美为代表的家电连锁，以李宁、美特斯邦威为代表服装连锁都在纷纷关闭效益不好的门店。
一系列大型零售商关店、倒闭的事件，也敲打着普通零售商的神经。2016年，中国社会零售总额为33.2万亿元，同比增长10.4%，33万亿元的社会零售总额和持续的增长，说明零售行业依然有发展空间。
但是结构性的问题，也迫使传统零售企业的线下实体渠道进行转型，一种转型方向是强化线下零售店的场景化，提升体验和互动的效果，把消费者重新拉回线下，例如国美电器的场景化改造；而另外一种转型就是尝试&无人零售店&，以人工智能切入传统零售市场，让消费者感受到科技的力量，例如&淘咖啡&无人零售店就是阿里巴巴新零售的一次探索。
在租金日益高涨、人工成本不断提升的今天，传统零售店的日子并不好过，因此，无人零售店以不需要人工投入的&卖点&就成为投资者和资本眼中的宠儿。国内有代表性的无人店包括缤果盒子、F5未来商店、Easy Go便利店等。资本对这种新型的业态也很感兴趣，据悉，缤果盒子等无人店项目就融资1.3亿元以上，其他的项目融资也正在进行中。
在中国的一线城市，开一个面积20~30平方米的零售店，一天的流水大概在2000元，扣除店租每月10000元~15000元和商品成本及水电杂费，毛利率大约在20%~30%，也就是说一个月下来的毛利为12000元~18000元。对于一线城市的&夫妻店&而言，这笔收入也就是主要利润了，夫妻两个人扣税之后大约可以赚一万余元，这是在不请店员的情况下，如果再额外聘请店员1~2名的话，那基本就利润微薄、无利可图了。
在中国的城市中，随着租金和人工成本的逐渐增加，已经成为传统零售店经营越来越艰难的一个因素。以遍布各大城市的某国际连锁便利店为例，一家24小时营业的便利店需要7名员工三班倒，一个月的人工成本需要4万余元。而在中国开设连锁店超过2000家的这家便利连锁2014年在华亏损超过1000万元，也就是说平均一家店亏损5000元。
对于线下零售店而言，低价是最好的竞争武器，因此，对于一个零售企业而言，如何降低营运成本，推出低价优质的商品就显得尤为关键。在欧美市场上，当以&低价&作为其经营战略的沃尔玛不断收缩其市场，在很多国家败退时，亚马逊却开始在线下推出无人店Amazon Go，其最大的优势就是人工成本很低。传统的欧美商超一般的人力成本占到8%~13%，而传统零售的毛利率也就18%~25%之间。这一次Amazon Go无人店铺的出现，将大幅减少门店人力成本，某种程度上是对传统零售的一种颠覆。
&由于欧美市场人工成本高，对于劳动力密集型的便利店、超市而言，推出无人店具有现实的意义，从欧美、日本大街上遍地都是的无人售货机就可以看出其现实需求。然而，在劳动力成本低廉的国内市场，无人售货机暂且还没有普及，就直接推出无人店，显然还为时过早。&知名互联网分析师葛甲表示。
葛甲认为，无人店也有着明显的不足，比如说，初期阶段，单个无人零售店造价高，难以普遍推广实行，&无人零售&需要有规模效应才能迎来低成本时代。其次，上货速度影响消费者使用感受。据了解，除了支付方式繁琐以外，出货速度慢也是消费者吐槽&无人零售&的一个重要槽点。
无人零售店作为一种新兴的商业模式，在商业运营上还处于探索和实验阶段，真正开始商业化运作的还没有一个成功的样板。毕竟，一家店运营的成功需要很多因素，选址、、内部管理、技术支撑等都需要市场的检验和考验。
无人店大规模推广还为时过早
以&淘咖啡&为代表的无人店已经在淘宝&造物节&上亮相，引起很多的关注。而缤果盒子、F5未来商店、EasyGo便利店更是在资本市场上获得支持后，开始在国内试点开店。似乎未来的零售业，即将要被无人商店所颠覆和取代。
然而，阿里集团给出的答案是&淘咖啡&目前还只是一个概念店，只是一个样板，至于什么时候商业化还没有提上日程。这就像汽车行业的概念车一样，更多的是为了参展用，展示汽车公司的科技实力，至于什么时候量产，则完全不在商业规划当中。所以，无人店即便技术已经成熟了，可是做到无人销售，要真正的商业化，还需要很多现实的条件。
首先，无人店是否一定会降低成本，提高效率，目前看是否定的。无人店的前期投入巨大，每家店都要安装传感器、防盗设备、通讯设备、支付系统，这笔投入前期已经是一个巨大的成本，还不算后期的维护和维修成本。而无人店仅仅是减少了收款台收银人员的人工成本，但是一个支撑商店运营的供货、补货、理货、店内服务、咨询、清洁等一系列环节都是需要人工来完成的，没有这些人工的投入，商店根本无法正常运营。因此，无人店只是降低了部分人工的成本，而这部分降低的人工成本和前期的技术投入相比，则显得微不足道。何况相比欧美国家，国内便利店行业的人工成本是最低的。
其次，无人店的商业形态和货品类型存在极大的局限性。在日本和欧美市场，无人售货机很普遍，但是销售的商品几乎都是标准化的商品，以饮料、零食、电话卡等商品为主，品类比较单一，价格又偏高。如果开设无人店，商业形态基本只会局限在便利店这种形态，不大可能开设超市、百货、快餐店等形态。而即便是便利店内销售的商品也基本都是标准化的商品为主，无法销售生鲜、餐食之类的商品，而且SKU的数量也受到很大的限制。试想，在高成本的店面投入下，销售的却都是商品数量有限，品类单一的低价值和低利润的标准化产品，这样的商店能否收回前期的高投入，每天的利润能否养活这个店面？
在中国市场，开设无人店最大的一个现实问题就是安全。在知名互联网分析师葛甲看来，在一个国民整体素质亟待提升的市场，开设无人店安全问题是最大的隐患。在一个便利店内，如果无人看管，首先，防盗问题如何解决？其次，更为极端的打砸抢等问题如何防范？看看国内共享单车到处被破坏的境遇，还有大街上无人售货机遭遇的各种破坏，就可以想象无人店面对的人文环境将是多么严酷。
对于无人商店而言，技术成熟了，只是商业化的第一步，但是技术替代不了经营。一个商业的成功，除了技术，还需要在商业模式、店面选址、、人员管理等各个环节做好，才可以成功。葛甲认为，国内无人店的商业化最少还需要10年时间。
接下来的十年，将会是中国供应链变革的“黄金十年”！作为供…
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