普通产品经理的一天可能是这样的。&br&&br&&br&早上到公司想一想，这几天有哪些事情要处理。打开记事本，按照上面要求的任务一条一条开始做。&br&&br&这里有个需求，是要给产品的聊天模块增加历史记录。嗯，看一下常见的几款社交工具 APP，他们的做法，心里大概有数。打开空白的 Sketch 文档，开始作图。&br&&br&这时工程师同事来找，说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚就行了。大家心满意足地散会。&br&&br&继续做文档，已到中午吃饭时间。刚要去吃饭，老板突然喊住，说哎昨天安排的那个整理产品简介的 PPT，有没有做好。才突然想到这事儿，记事本里倒是记了，还没来得及做。&br&&br&于是叫了外卖，赶快先做 PPT。花了一小时终于搞定，赶快发邮件给老板，然后继续做聊天模块的方案。&br&&br&方案做完，发给 UED 部门。再看还没做的任务。哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。于是翻出转账功能的需求文档来，细细端详。&br&&br&花了一个多小时，做了 5 个优化方案，喊几个产品同事一起讨论了半小时，定好细节，准备第二天完成文档提交给开发。&br&&br&傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。想了想他们真不靠谱，又得晚一天开，可能还要延期，自己又要背锅啦。&br&&br&晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。&br&&br&读到 9 点半，很充实。下班，回家。刚到家老板打电话问 PPT 怎么样了，回答说早就发邮件了啊，可能是漏掉了。老板检查了下，果然如此。&br&&br&&br&&br&&br&高级产品经理的一天可能是这样的。&br&&br&&br&早上到公司，打开 to do list，&b&按照优先级给自己排一个序&/b&。老板说过有个产品简介的 PPT 很重要，所以先做这个。&br&&br&PPT 花 20 分钟&b&先做个初稿，拿给老板看&/b&，问是不是这个意思。老板说有几处不太合适。于是改掉，再继续补充完整、调整排版，最后再拉个&b&设计师同事来帮忙点评下&/b&，调下配色和布局。&br&&br&整理后发给老板。考虑到老板比较着急怕他漏掉，&b&特地到他办公室提醒他&/b&一句东西已做好。&br&&br&这时大概是中午吃饭时间，想到最近跟开发的哥哥们接触比较少，就&b&喊了几个工程师一起吃饭&/b&。吃饭的时候聊了聊近期产品的策略和开发上遇到的几个问题，顺便沟通沟通感情，扯扯淡。&br&&br&吃完饭，开始按 list 里的安排，做聊天模块的历史记录功能。&br&&br&&b&先写出这个功能的需求逻辑来&/b&，比如给谁用的、什么时候用、在什么情况下用、怎么用，这几点也都罗列清楚，然后把场景和需求结合来看，推导出应有的功能。&br&&br&这时，&b&根据功能画了 A、B、C 三个方案&/b&，然后查看常见的几款社交工具 APP，取长补短放在自己的方案里。再观察三个方案的优劣，写清楚。&br&&br&跟产品同事们聊了聊不同的几个方案，一致认为 B 方案最优，因此暂定是 B 方案，发给 UED 部分，&b&顺便发给相关开发&/b&，请他们过目看可行性。&br&&br&这时开发的一个同事来说，有个之前的说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚。然后，&b&再跟大家复盘下出现的问题，&/b&何时出现的、为什么会出现、谁发现的、之前为什么没发现等等。这些搞明白后，一起拟定了一套新的协作流程，以规避会出现的问题。大家散会。&br&&br&看还没做的任务。哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。于是找到运营部门的同事，&b&问他们是谁提的问题&/b&。运营的同事说是有几个用户，于是要到用户的联系方式，直接打电话回访。记录下来 3 个问题，然后思考了对应的 3 个优化方案，&b&给运营的同事过目&/b&，然后准备第二天完成文档提交给开发。并且&b&提醒运营部门的同事&/b&，未来这样的问题，要连同用户的联系方式一并提供。&br&&br&傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。不能再拖，&b&找到今天临时有事的几个同事&/b&，严辞跟他们说清，如果再不一起开成会，这次迭代可能就会延期，后果要他们承担。&b&回到工位再发送一封邮件&/b&，抄送给所有参会者和他们的 leader，说明情况。大家纷纷表示，第二天上午就一定把会开完。&br&&br&晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。&b&读的时候把有价值的观点都整理到 Evernote 里&/b&，并做好索引，方便查阅。&br&&br&读到 9 点半，很充实。下班，回家。&br&&br&&br&&br&要抽象出来几条解释很难，从我的故事里应该能体会到区别。非要说用一句话来描述的话，就是「&b&高级产品经理会关注和参与更多&/b&」。&br&&br&对于普通的产品经理，他只负责份内的事情，诸如产品设计、项目推进、需求分析。所以跟其他部门一样，是独立的职能人员。&br&&br&&img src=&/5d0216530fcdb33262d8_b.png& data-rawwidth=&538& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&538& data-original=&/5d0216530fcdb33262d8_r.png&&对于高级产品经理，一方面是&b&视野和感知&/b&，一方面是&b&负责的事务和工作内容&/b&，都要触及其他部门，成为他们的中枢。&br&&br&&img src=&/c9aeedd2f3f385_b.png& data-rawwidth=&496& data-rawheight=&383& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&496& data-original=&/c9aeedd2f3f385_r.png&&&br&嗯大概就是这样。希望能帮到你。
普通产品经理的一天可能是这样的。 早上到公司想一想，这几天有哪些事情要处理。打开记事本，按照上面要求的任务一条一条开始做。 这里有个需求，是要给产品的聊天模块增加历史记录。嗯，看一下常见的几款社交工具 APP，他们的做法，心里大概有数。打开空白…
刚从新加坡回来不久！这个问题我来答！谁都不要跟我抢！&br&&br&由于我们公司今年8月要进入新加坡市场了，前阵子派我过去待了一周，走访了一些本地的互联网公司，和他们的技术负责人、HR、程序员们聊了聊。&br&&br&去新加坡前，我对这个国家的互联网行业一无所知，只是经常听我司boss@贾智凡 念叨：新加坡互联网发展潜力大啊，是好几年前的中国啊，程序员在那边要多抢手有多抢手啊balabala之类的。&br&&br&于是我两手空空地去了，干货满满地回了。采访资料太多，能整理多少是多少吧，先简单介绍下新加坡，做个背景科普。&br&&br&(不好意思这里插一句：最近太多人私信问我怎么去新加坡，让我给意见或帮他们推荐职位了。这里统一回复一下：我的职业不是猎头，我们公司也不是猎头公司，而是一个用新颖模式帮助2年以上资深互联网人找到更好机会的平台。如果你确定想去新加坡工作，而不是随口问问，可以直接使用我们公司的新加坡网站申请那边的机会：&a href=&///?target=https%3A//.sg& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Discover your best future&i class=&icon-external&&&/i&&/a& ，审核通过了自然有职业顾问解决你想咨询的一切问题。如果还不确定自己是否要去新加坡，只是感兴趣阶段，请继续看下去...)&br&&br&新加坡是东南亚上的一个岛国，与印度尼西亚相望，与马来西亚、印度、泰国、越南、菲律宾等国为邻。713平方公里土地上生活着553万居民，虽然人口数量和土地面积不能和大多数东南亚国家同日而语，但其经济发展水平、互联网普及率、智能手机普及率却是整个东南亚地区的NO.1。&br&&br&&img src=&/0bb2ddadd19f2_b.png& data-rawwidth=&912& data-rawheight=&358& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&912& data-original=&/0bb2ddadd19f2_r.png&&&br&&br&&b&东南亚市场&/b&&br&&br&&p&虽然新加坡国土面积仅是北京的1/23，人口是北京的1/4，但作为连接全球一半人口的十字路口，其天然的地理优势使许多国际巨头视其为撬动东南亚市场的入口。&br&&/p&&br&&p&谷歌在新加坡组建工程中心时就曾说过：&strong&新加坡是最能给互联网带来「新的十亿用户」的国家。&/strong&&/p&&br&&p&东南亚人口众多，单单印度尼西亚就是世界第四人口大国和第十六大经济体，但由于其经济水平和互联网、智能手机普及率却普遍较低，作为“世界第三大金融中心”、互联网普及率全球第一的新加坡，自然就成了国际巨头们开发东南亚市场的跳板。它们把亚洲总部设立在新加坡，力求在有无限发展潜力的东南亚市场分一杯羹。&/p&&br&&p&「近几年，很多类似Google、Facebook的国外互联网巨头，开始纷纷在新加坡收购本地公司、建立技术中心，虽然不是核心技术团队，但是他们都在新加坡积极地投资。」新加坡忍者物流公司Ninja Van 的 CTO Shaun 告诉我。&/p&&br&&p&正是因为新加坡市场体量太小，又背负了发展东南亚市场的使命，大部分想要发展壮大的本地互联网企业，只能寻求向外发展。&/p&&br&&p&「在新加坡创业不难，只要有好的idea政府就会支持，但是想活下去却极其困难。因为新加坡市场太小，养不活一家企业，公司想要长远发展就必须去其他国家发展业务。但不同国家文化、宗教、语言的不同，又会让业务发展遇到重重阻碍。」这是Garena实验室的副总裁叶群峰说的。&/p&&br&&p&2012以前的东南亚，由于互联网的普及率太低，一直没能得到海外重视。&/p&&br&&br&&p&这几年得益于廉价智能手机和移动互联的发展，东南亚地区的互联网渗透率已经超出了许多人的想象。对比2015年中国和东南亚的互联网普及率会发现，2015年，许多东南亚国家的互联网普及率甚至超过了中国。&/p&&img src=&/2e125abcf939aa4b4b73_b.png& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&375& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/2e125abcf939aa4b4b73_r.png&&&img src=&/e2897d82cce39b2bcddf7ad_b.png& data-rawwidth=&550& data-rawheight=&317& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&550& data-original=&/e2897d82cce39b2bcddf7ad_r.png&&&br&&p&虽然印度尼西亚只有20%的人口拥有银行账户，但是许多印度尼西亚人拥有不止一部手机，手机普及率达到130%。&/p&&br&&img src=&/0a6e8dcde4f_b.png& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&375& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/0a6e8dcde4f_r.png&&&br&&br&&p&「东南亚这几年的智能手机普及速度很快，但仍和国内有5-8年差距。现在东南亚手机市场平均每年约70-80%的增长量，前几年甚至达到200%、300%的增长。」Garena的叶群峰告诉我。&/p&&br&&p&2015年，东南亚地区的app安装率为47%，其中菲律宾、马来西亚和印度尼西亚是主要安装地区，在这些国家，愿意并渴望使用app应用的人在逐渐增多。&/p&&br&&p&和已经成熟的国内互联网市场相比，现在的东南亚显然存在更多等待挖掘的机会。&/p&&br&&p&&b&投资环境&/b&&/p&&br&&p&下面是我在国外网站CrunchBase统计出的「新加坡创业公司增长趋势图」。从中可以看出，2009年以来，新加坡的创业公司数量呈逐年增长趋势，2013年最多时可达134家。虽然这个数量和全民创业的中国无法相提并论，但对人口数量仅是北京市1/4的新加坡来说，已是不小的数字。&br&&/p&&br&&img src=&/7b78f05eee85e2bfda0550_b.png& data-rawwidth=&752& data-rawheight=&452& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&752& data-original=&/7b78f05eee85e2bfda0550_r.png&&&br&&p&新加坡的人口数量决定了它的市场体量。因此前几年投资市场并不繁荣，起初大部分创业项目都靠政府投资。后来，随着越来越多的互联网公司发展起来走向东南亚市场，越来越多本地和海外投资机构看到新的商机，纷纷来到新加坡，对当地企业进行投资。&br&&/p&&br&&p&比如，硅谷创投巨擘红杉资本从去年起开始从新加坡直接对东南亚进行投资，这家公司投资了移动交易平台Carousell和房地产搜索网站&a href=&///?target=http%3A//99.co& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&99.co&/span&&span class=&invisible&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&等几家当地公司；日本电商巨头乐天和中国的阿里巴巴等亚洲企业也纷纷进入新加坡市场。&/p&&p&据科技媒体e27上的作者Zach Tan 统计，2014年，新加坡有62家移动、网络、软件领域的创业公司获得了来自73家投资机构共6034万美金的投资。&/p&&br&&img src=&/1a0e645c591fe2c1fee3_b.jpg& data-rawwidth=&690& data-rawheight=&390& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&690& data-original=&/1a0e645c591fe2c1fee3_r.jpg&&&br&&p&从上图可以看出，在2014年拿到融资的这62家公司中，两极分化比较严重，融资金额小于100万美金的公司占据大多数，而融资金额在千万美金以上的公司只有五家：Grabtaxi、iCarsClub、Redmart、Myrepublic、Adnear，它们一共融资4958万美金，占据所有公司融资总额的82%。&/p&&p&据统计，在2014年参与投资的73家投资机构中，85%的投资机构投资了种子到B轮的公司。&/p&&br&&p&当然，这是2014年的情况，从去年开始，新加坡就有越来越多的创业公司获得千万美金甚至亿万美金的融资，比如我此次走访的公司 Ninja van 和 Garena 就都于今年4月分别获得了3000万美金的B轮融资和1.7亿美金的D轮融资。&/p&&br&&p&一方面，越多越多海外资金涌入新加坡市场，另一方面，各领域市场竞争并不激烈的新加坡很容易在发展初期培养出一批东南亚巨头企业来，这些公司让投资者看到了希望，使新加坡的可持续投资成为可能。比如，2014年，全球科技企业孵化器Rocket Internet在新加坡扶持的两家大型电子商务初创公司Lazada和Zalora，营收都超过1亿美元。&/p&&br&&p&这是一个良性循环的投资市场，和创业项目同质化已经非常严重的中国相比，属于新加坡的创业黄金时代，才刚刚开始。&/p&&br&&b&政府扶持&/b&&br&&br&&p&我深深地觉得，新加坡这几年互联网环境越来越好，一半功劳要归功于新加坡政府！因为政府几乎把创业公司初期会面临的一切问题都解决了！&/p&&br&&p&下面看看别人家的政府是怎么做的！&br&&/p&&br&&p&2000年互联网泡沫破碎后，新加坡政府意识到仅仅引进大型跨国外资企业发展经济远远不够，于是从教育机构开始，到处开设各种「创业中心」，对创业项目给予补贴和税收减免。比如从新加坡国立大学和清华大学共同研发的政府项目中孵化出来的视觉搜索公司ViSenze，创业初期就得到了50万新元的政府支持。&/p&&br&&p&此外，新加坡政府还对中小企业设有3年免税政策，并报销40%公司用于提高生产力的资产投入，比如电脑，打印机等设备的费用。这一系列举措都为新加坡的创业公司及中小企业免去了创业初期的资金烦恼，使得企业能够快速发展。&/p&&br&&p&而这仅仅是政府支持创业公司最直接明显的方式，除此之外，政府还建立了一个被称作“新加坡硅谷”的创新工厂，以廉价的租金为初创公司提供办公场所。&/p&&br&&img src=&/beedf77d41baffb22d09d3c_b.jpg& data-rawwidth=&5184& data-rawheight=&3456& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&5184& data-original=&/beedf77d41baffb22d09d3c_r.jpg&&&br&&p&这次我走访的其中一家公司ViSenze就在这个名为Blk71的创新工厂里办公。在一群五颜六色的厂房式建筑里，入驻了250家公司和30个孵化器和投资者。&br&&/p&&br&&p&&b&人才供不应求&/b&&/p&&br&&br&2000年，世界上最好的offer来自微软，在中国互联网兴起之际，本就稀少的技术人才都纷纷流向了微软、IBM等知名外企，刚成立不久的阿里巴巴甚至连本科生都招不到。&br&&br&新加坡现在也面临着同样的问题。根据Compass2015年发布的全球20大创业圣地的各项指标来看，排名第十的新加坡在创业氛围、资本基础、市场范围等方面都能够进入前十阵营，唯独在人才基础上排在了末位。&br&&img src=&/fddd865ab3eb_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&465& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/fddd865ab3eb_r.png&&&p&Garena是新加坡最大的互联网公司之一，但是从创立之初直到现在都面临招不到人的问题。&/p&&br&&p&「我2010年加入Garena，那时公司刚成立一年，一共就二三十人，和国内的许多小型创业公司一样，面临着招不到优秀人才的难题。那时候，新加坡的一流人才去美国，二流人才去银行或投行，剩下的一些人满足不了我们的招聘要求。所以创业初期，我们的大部分员工都是从国内招来的Garena在新加坡本地招的员工，大部分都是从新加坡国立大学（新加坡最好的大学）过来的。早期招不到人时，CEO甚至会去大学一间间教室敲门，请教授给Garena推荐优秀的学生。」&/p&&p&这是Garena副总裁叶群峰的原话。&/p&&br&&p&&img src=&/528e346cadb51aaffa9b930_b.jpg& data-rawwidth=&5184& data-rawheight=&3456& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&5184& data-original=&/528e346cadb51aaffa9b930_r.jpg&&&img src=&/e65654afaee827995bee95b3bcc79047_b.jpg& data-rawwidth=&5184& data-rawheight=&3456& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&5184& data-original=&/e65654afaee827995bee95b3bcc79047_r.jpg&&&img src=&/d0e6773fab73ec952df6bb0f4c90d88e_b.jpg& data-rawwidth=&3456& data-rawheight=&5184& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&3456& data-original=&/d0e6773fab73ec952df6bb0f4c90d88e_r.jpg&&?我拍的Garena办公室&/p&&br&&p&现在，Garena虽然已成为一家员工数达到5000+人、业务范围覆盖7个国家、估值达37.5亿美金的大型互联网公司，却依然面临着招不到人的难题。&/p&&br&&p&一方面，新加坡没有培养互联网人才的环境，再加上这几年Google、Facebook等国际巨头纷纷在新加坡建立技术中心，在本就人才稀缺的本地市场和Garena展开了人才争夺战。&/p&&br&&p&另一方面，Garena对人才的要求极高，无论人才多么难招，也从未放低过招聘标准。在Garena，新加坡本地大学的毕业生CAP一般都在4.5分以上，而国内BAT过去的程序员一般都是腾讯3.2-3.3，百度T6-T8左右级别。因此，Garena不得不大量引入海外人才，来支撑公司高速发展中的用人需求。&/p&&br&&p&据Garena的HR透露，Garena的目标是打造一个300人左右的全亚洲最棒的研发团队，目前研发团队已有160人左右，今年在国内的招聘计划无上限。&/p&&br&&p&所以，新加坡真的特别特别特别缺经验丰富的技术人才！从国内BAT过去的一般待遇都不差，但问题就是很多人嫌新加坡太远了不愿意去，还有很多自己想去家里人不让去的。&/p&&br&&p&听 Garena
的叶群峰说，他们以前给国内的几个程序员offer都谈好了，结果一个是被爸爸连夜坐火车赶到北京阻止了，一个家里老妈以断绝母女关系要挟着死活不同意...&/p&&br&&p&so...&/p&&br&&p&暂时先写到这里吧，还有好多资料没整理，后面慢慢补充。&/p&&br&&p&总之，我个人感受是：新加坡是个好地方，互联网竞争没国内那么激烈，还有很大的发展潜力，有经验的程序员在那里找工作比国内容易，因为新加坡实在是太缺人了。&/p&&br&&p&最后放一张我拍的新加坡夜景：&/p&&br&&img src=&/62a11bf1d05b50c031d8_b.jpg& data-rawwidth=&1280& data-rawheight=&852& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1280& data-original=&/62a11bf1d05b50c031d8_r.jpg&&&br&&p&===========8.18更新===========&/p&&br&&p&谢谢大家的热情点赞~&/p&&br&&p&拖了好久终于抽空来更新新加坡互联网公司的工作环境和薪酬/社会福利。&/p&&br&&p&关于新加坡公司的工作环境，可以去我的另一篇回答里看：&a href=&/question//answer/?from=profile_answer_card& class=&internal&&新加坡有什么靠谱的互联网公司？ - 林安的回答&/a&&/p&&br&&p&这里主要说下工作方式、薪酬/社会福利和中国程序员在那边的生活问题。&/p&&br&&ul&&li&&b&工作方式&/b&&br&&/li&&/ul&&br&&p&和国内许多动不动996的互联网公司相比，新加坡的程序员们相对压力小一些。大部分新加坡互联网公司的工作时间是9：30-18：30，程序员们一般19：00-20：00之间下班，工作以结果为导向，不倡导加班文化，也不设死板的考勤制度和KPI，做不完的工作可以带回家做。&/p&&br&&p&同时在管理制度上，比较开放扁平，即使是Garena这种5000+人的大型互联网公司，内部也没有BAT那种严格的等级划分，如果很在意等级的人会不适应这种扁平式的管理方式。&/p&&br&&p&而在新加坡本地的一家互联网物流公司Ninja Van有一个非常有趣的现象:许多年轻员工在领导着比他们工作经验更丰富的人。关于这点，CTO Shaun 的说法是：「我们是一个按能力来决定职位的公司，只要你能完成任务、解决问题我们就会用你。」&/p&&br&&p&Shaun非常愿意给工程师们自由去做他们想做的事情，这对于那些真正想要学习新东西的工程师非常有益。 &/p&&br&&p&「我们还在一个可以有很多试验空间的阶段，如果你问我大部分工程师喜欢做什么，我会说是探索新技术。Ninja Van跟很多公司不一样的地方就在于：我们会给你探索新事物的空间。当然，前提条件是你知道自己要做什么，并愿意承担相应的责任。」这是CTO Shaun告诉我的。&/p&&br&&br&&ul&&li&薪酬福利&/li&&/ul&&p&新加坡的薪资构成基本采取12薪制，部分公司年底有1-2个月的花红，一些初创企业还会提供期权，比如前面提到的Ninja Van。&/p&&br&&p&大部分互联网企业给本地应届生开出的工资在4000+新币左右（约20000RMB），给国内有2年以上工作经验的程序员开出的薪资在4000新币到10000新币之间（约20000RMB-50000RMB），具体金额视个人情况而定。&/p&&br&&p&但是在新加坡工作缴纳的个人所得税极低，一般在0%-20%之间，大部分情况下税收是低于10%的(对比国内3%-45%)，所以相同数目的工资，新加坡拿到手的金额会多一些。&/p&&br&&p&在保险和公积金方面，大部分企业都提供基本的医疗保险（如住院险、门诊费等），公积金目前只为新加坡永久居民（PR）和新加坡公民提供。&/p&&br&&p&年假方面，大部分企业的带薪年假都是14天，此外还有11天的法定节假日，而国内BAT如百度等公司的带薪年假最长也只有15天，还只对工龄满20年的员工适用。&/p&&p&&img src=&/ebd36d3ca88c851d4af3acebfaec4107_b.png& data-rawwidth=&580& data-rawheight=&511& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&580& data-original=&/ebd36d3ca88c851d4af3acebfaec4107_r.png&&这是新加坡今年的法定节假日，大家可以自己看看。&/p&&br&&p&签证方面，一般新加坡公司会帮忙办好，并帮助有家属的员工申请家属准证。像Garena不仅积极帮助员工申请移民机会，还报销第一次去新加坡的机票费用，并帮助员工在本地找好住宿，免去了刚去新加坡时找房子的烦恼（但房租还是要自己交的）。&/p&&br&&p&此外，几乎每家公司都提供无限量零食，并有不定期团建活动，比如Garena免费提供工作日的晚餐和新加坡各大旅游景点的折扣门票，Visenze会包游艇带员工出去玩，Ninja Van也会经常组织BBQ等等。&br&&/p&&br&&br&&ul&&li&&b&社会福利/程序员生活状态&/b&&br&&/li&&/ul&社会福利和生活状态这块，由于我为我们公司的公众号写的文章里描述得很详细，就直接当搬运工了。如有信息错误处，欢迎指出！&br&&br&&br&&p&首先，我们先科普一下新加坡&strong&工作签证&/strong&的申请条件：&/p&&br&&p&新加坡的工作签证主要有三种：EP、SP、WP。国内有2年以上工作经验的互联网人大部分申请EP签证的比较多。&/p&&br&&p&EP（高级准证）签证适用于每月基本工资高于3300新币，并且持有认可的学位、专业资格或专业技能的外国人。（但事实上，3300新币更多针对毕业于新加坡的外国学生，从国外直接过去的外国人基本工资至少要4500新币才可以）该签证可以直接申请绿卡成为新加坡永久居民（PR），也可以带家属一起申请。其中，5000新币薪水以上才能申请家属准证（DP）；10000新币薪水以上才可申请父母长期探访准证（LTVP)。&/p&&br&&p&一般情况下拿到EP，月薪5000新币以上，在新加坡工作三到五年申请PR成功率比较高。这次采访的几名中国程序员大部分都拿的EP，少数人已经成为了新加坡永久居民（PR）。&br&&/p&&br&&p&在新加坡工作和生活，享受的社会福利优势基本按照公民＞永久居民＞EP/SP的顺序排列，下面我就从医疗、教育、住宿、旅游等多方面逐一分析新加坡的生活环境。&/p&&br&&strong&医疗：&/strong&&br&&br&&br&&p&新加坡是一个人均寿命比较高的国家，政府在医疗上采取「花小钱办大事」的政策，在健康医疗方面花的钱非常少（占GDP的4%），却能覆盖绝大多数新加坡公民和永久居民的基本医疗保障。&/p&&p&新加坡的医疗保障有三块，可以分为个人、公司和国家，「个人」指自己花钱买医疗保险，「公司」指作为公司福利提供给员工，「国家」指公积金里的健康户头：&/p&&ul&&li&&p&国家：新加坡公民和永久居民可加入健保双全计划。保费从每个人公积金的医疗账户里扣，是比较基础的住院保险，可以报销部分住院账单。&/p&&br&&/li&&li&&p&公司：公司给员工购买集体保险，可以保员工住院手术部分费用，感冒发烧看门诊都可以报销。&/p&&br&&/li&&li&&p&个人：自己找保险公司购买商业保险中的住院保险，可以提供私人医院单人间住院账单100%报销的保障，一年理赔上限60万新币，终身没有上限；如果住政府医院还有150新币或250新币/天的住院津贴。&/p&&/li&&/ul&&p&此外，新加坡医院的服务态度和医疗效率比国内大多数医院高。在彭博社2014年做的世界各国医疗效率排名表中，新加坡位列第一。&/p&&br&&p&ViSenze的徐帆已经在新加坡工作了四年，目前是新加坡永久居民，他的两个孩子一个在上海出生，一个在新加坡出生。&/p&&br&&p&「老大在上海出生时，在选择医院上会受户口区域的限制。而新加坡医院虽然收费上贵很多，但是几乎没有什么选择上的限制，服务也比国内医院好很多。」徐帆说。&/p&&br&&strong&教育：&/strong&&br&&br&&br&&p&对于打算在新加坡定居的人来说，新加坡在教育方面有两大优势：一是双语教育，可以从小培养孩子的外语水平。Garena的叶群峰说他女儿今年四岁，能说一口流利的中英文，每次回国邻里之间都会询问孩子英语在哪里学的。&/p&&br&&p&二是留学优势，新加坡的教育体制沿袭英式教育，学生毕业后可以转移到其他国家深造。并且，新加坡素以「黄金跳板」著称，30%的中国留学生在新加坡完成一至两年学业后，会选择转入欧美等国的大学继续学习。再者，在新加坡申请哈佛大学、普林斯顿大学、剑桥大学等世界名校成功的机会也比国内大得多。&/p&&br&&br&&p&目前新加坡的政策是，父母双方只要有一方是新加坡公民且孩子在新加坡出生，就可自动归入公民，否则孩子需要申请才能成为公民；如果父母是PR，小孩也需要申请才能成为PR。&/p&&br&&p&如果小孩没有申请到公民/PR也没关系，可以申请LTVP（长期探访准证），直接在新加坡上学。持有EP/SP的中国员工如果想让孩子在新加坡上学，可以为他们申请家属准证（DP）。&/p&&br&&p&但总体来说，新加坡政府学校在安排学位时，会按照公民-PR-EP/SP的顺序来安排，没排上号就只能去读私立学校和国际学院，费用上会贵很多。&/p&&img src=&/0ee8e623eac_b.png& data-rawwidth=&590& data-rawheight=&194& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&590& data-original=&/0ee8e623eac_r.png&&&img src=&/bc96b1706716_b.png& data-rawwidth=&574& data-rawheight=&176& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&574& data-original=&/bc96b1706716_r.png&&&br&&p&上图是新加坡教育局今年1月公布的一组表格，从中可了解新加坡公民和非公民就读政府学校各自的费用。可以看出，近几年在新加坡政府学校读书的PR费用呈增长趋势。&/p&&br&&strong&旅游：&/strong&&br&&br&&br&&p&新加坡护照不仅免签170个国家，位居世界免签护照排行榜的第五名，还在大部分国家可以停留1-3个月，这是新加坡公民才能享受的福利。对于拿有新加坡长期签证的中国人，在申请世界各国的签证时，办证效率和通过率还是比国内高很多。&/p&&br&&p&所以，在新加坡工作的中国程序员们出国旅游的选择更多。比如Garena的安卓团队负责人赵聪喜欢在节假日去马来西亚爬火山、去印尼潜水或去日本跑马拉松。工作日的周末他会去新加坡动物园当讲解员，志愿者一做就是三年。&/p&&br&&p&但不得不提的是，新加坡国土面积小，旅游景点有限，演唱会、展览等文娱活动相对国内少很多，所以有时待久了也会感到无趣。&/p&&br&&strong&交通：&/strong&&br&&br&&br&&p&新加坡国土面积小，地铁公交四通八达，很少遇到拥堵状况。&/p&&br&&p&在新加坡出行一般以地铁、公交和出租车为主，虽然人均收入高但买私家车的人却很少。为了发展发达的公共交通系统，政府严格控制私家车数量，且不说高昂的进口税，新车的拥车证费用就高得离谱。比如类似于奇瑞这种中小型轿车的拥车证最新价格是5万8千新币(约29万人民币)，这使得大多数人对买车望而却步。&/p&&br&&p&另一方面，新加坡城市规划合理，学校、医院、商场都和住宅区形成统一整体，市民不必长途跋涉就可以满足各种需求，这也降低了对汽车的需求。&/p&&br&&p&新加坡地铁的拥挤度没国内一线城市这么高，从最西边的南洋理工大学坐地铁到最东边的樟宜机场大概也就1小时车程，4新币左右。大部分地方乘出租车30分钟以内都能到达。&/p&&br&&p&在新加坡工作的中国程序员们住得离公司最近的步行10分钟左右可到，住得比较偏的地铁40分钟以内也能到达，每日单程通勤时间平均在30分钟左右。&br&&/p&&br&&br&&strong&住宿：&/strong&&br&&br&&br&&p&在新加坡住宿分租房和买房两种，此次采访的几名中国程序员多以租房为主。&/p&&br&&p&在新加坡租房，租金比国内一线城市贵很多，按当地本科毕业生正常工资水平新币来算，一间十几平的单间租金一般在600-1000新币（RMB）之间，如果想几个人合租一套房的话一般要2600+新币（13000RMB）左右。&/p&&br&&p&买房方面的政策相对复杂一些。新加坡的房屋主要分政府提供的组屋和公寓两种，组屋只有已婚公民和PR才可以买，200万-300万人民币大概能买一套普通地段的三居室组屋（距离市中心30分钟车程，靠近地铁），还可以享受政府15万RMB左右的补贴。&/p&&br&&p&一对普通的新加坡夫妻，毕业后工作3-5年差不多能贷款买下一套组屋，加上印花税、中介费等，首付60-80万人民币左右。而在北上广深，刚毕业的年轻人可能至少要奋斗个十几年才买得起普通地段的一套房。&br&&/p&&br&&p&PR想买政府组屋的话必须得已婚且是三年以上永久居民，一般只能买二手组屋，价格比一手祖屋会贵20%-50%，要比公民多交5%左右的印花税。&/p&&br&&p&除了组屋，PR还可以选择购买公寓，公寓条件比政府组屋好很多，每一套都自带泳池、健身房、BBQ等设施，但价格大概是组屋的两倍，就算是地段很偏的公寓，至少也要300万-500万RMB左右。&/p&&br&&strong&饮食：&/strong&&br&&br&&br&&p&新加坡是全球食品最安全的地方，和欧美等西方国家比起来，饮食差异和中国不大。&/p&&br&&p&在新加坡吃饭可以去两种地方，一种是商场里的Food Court，类似中国许多商场里的快餐厅，里面有日韩、东南亚、中国等各国美食，平均每餐5-10新币左右就可以吃到饱。&/p&&br&&p&另外一种就是各种中高档餐厅，几乎任何国家的菜系都能找到，人均20新币-50新币之间。&/p&&br&&strong&文化：&/strong&&br&&br&&br&&p&一般初到一个陌生国家时，多少会在文化和生活习惯上产生难以适应的隔阂，但此次采访的中国程序员们大多表示：&strong&新加坡是一个华人为主的社会，刚来这里时很快就能适应当地生活，并没有感受到太大的文化冲击。&/strong&对于想在新加坡长期发展的中国人来说，即使把父母接过去生活，也不用太担心他们的适应问题。&/p&&br&&p&Garena实验室副总裁叶群峰刚到新加坡工作时，家里的父母经常念叨让他回国。后来他把父母接过去住了一阵子，他们回国后就再也不念叨这件事了。&/p&&br&&p&但是当我让他们给想到新加坡工作的中国程序员提一些过来人的建议时，他们的回答却惊人的一致：&strong&学好英语，很有必要。&/strong&&/p&&br&&p&新加坡虽然是一个华人为主的社会，但第一语言仍是英语，在很多正式场合人们更习惯用英语沟通。此外，在工作中也难免要与不同国家的人打交道，能说一口流利英文的中国人在职场竞争中更具优势，也更容易晋升到管理者的位置。&/p&&br&&p&但是和欧美等国家比起来，新加坡对英语的要求还是要低很多。对于那些想在新加坡工作几年再去欧美等国家发展的国内互联网人来说，新加坡无论在地理、资源还是语言方面，都是一个不错的跳板。&/p&&br&&br&总之，新加坡是一个既像中国又不像中国的地方。那里华人满街，随处可见中国餐厅，并且离家只有4-6小时的飞行时间，几乎和成都坐高铁去上海花费的时间相同。同时，那里的消费水平与中国一线城市（北上广深）基本持平，视野却更加国际化。&br&&br&大家有机会可以自己过去感受下！&br&&br&&br&终于码完了，给坚持看到这里的你们点赞！&br&&br&&p&最后...认真脸求赞！&/p&
刚从新加坡回来不久！这个问题我来答！谁都不要跟我抢！ 由于我们公司今年8月要进入新加坡市场了，前阵子派我过去待了一周，走访了一些本地的互联网公司，和他们的技术负责人、HR、程序员们聊了聊。 去新加坡前，我对这个国家的互联网行业一无所知，只是经…
以互联网产品经理和项目经理为例来说说&br&&br&首先，从知识领域来说，项目经理要求技术背景，这是必须的，一般团队的项目经理由非常有项目经验的RD担当，他的职责在于将目标转化为可量化可实现的项目计划，偏重于执行层面。而产品经理的知识领域较泛，且不一定非要求懂技术。&br&&br&其次，从责任周期来说，项目经理职责有始有终，他可以负责完一个项目后，再无缝切换到另外一个项目，而产品经理基本不能，产品经理随着产品一同成长，产品的成长更迭伴随着无数的项目。&br&&br&第三、侧重点不同，项目经理关键词：项目、排期、人月；产品经理关键词：需求、用户、产品。&br&&br&最后，假如把产品比作一个小孩，那么产品经理就是这个小孩的的妈，而项目经理是这个小孩成长过程的一个老师，老师可以教不同的小孩，小学老师可以把小孩从一年级培养到六年级，小孩结业，老师又换教另外一批学生。这样大家就明白了产品经理和项目经历的关系，老师可以换，而小孩的妈能随便换吗？&br&&br&最后补充一点，在大公司，产品经理和项目经理分工是非常明确的，但在初创公司和一些中小型公司产品经理和项目经理通常是一个人，节约人力和沟通成本。
以互联网产品经理和项目经理为例来说说 首先，从知识领域来说，项目经理要求技术背景，这是必须的，一般团队的项目经理由非常有项目经验的RD担当，他的职责在于将目标转化为可量化可实现的项目计划，偏重于执行层面。而产品经理的知识领域较泛，且不一定非…
&b&目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化&/b&&br&&br&凡事预则立，不预则废。如果你不知道要到哪里？给你一张地图也没有用。目标驱动首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么？项目当前状态和我达成目标的差距是什么？我如何解决和应对。&br&&br&项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。&br&&br&风险意识简单来讲就是项目在执行过程中可能发生的各种问题我都事先预见到了而采取了适当的缓解措施，这样才能够真正的让项目能够按照预先制定的计划和目标进行。再简单点就是如果风险管理做得好，项目是不应该失败的。君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。风险管理的重点正是在于要形成风险意识，要能够通过历史经验的积累，能够把项目的关键风险识别出来，使项目能够从事后的救火转变到事前的防备，使项目能够在前面紧张后面轻松。&br&&br&要谈及量化管理首先应该要培训用数据说话的分析思维。在软件项目管理中我们做度量的目的，就是要收集和分析各种历史数据，通过对数据的分析来知道项目真正的效率，同时为后续项目提供各种估算参数数据。以数据说话让我们从全凭主观经验臆断转变到对事物的客观数据分析上。只有能够收集数据，分析数据我们才可能持续改进。有了数据意识后就是要有统计和量化管理方面的意识，利用统计学的思维和量化管理手段不仅仅是让我们的过程稳定和受控制，能够去发现项目执行过程中特殊原因引起的波动，针对特殊波动进行根源分析并采取纠正行动；还能够让我们能够根据预测模型更加准确的预测项目能够达成目标的程度和概率。&br&&br&&b&2016年5补充，谈项目经理&/b&&br&&br&最近对项目管理的文章谈的比较少，大家都知道要做一个优秀的项目经理或者说大项目群管理的项目经理是相当困难的事情，里面对专业技能和各种软技能的要求相当多，也绝对不是我前面文章里面谈到的只靠目标驱动或系统思维就能够解决的。如果要说项目经理的能力，更加重要的就是&b&对项目本身按目标达成的一种掌控能力，项目经理所做的每一件事情都是为了这个目标达成而不断奋斗。&/b&&br&&br&
项目经理核心能力是达成项目目标，这里面包括了进度，成本和质量等多方面的目标，没有成本和质量的进度目标往往也没有太大的意义。那我们对目标的衡量就相
当重要，举个例子来说本身2个月能完成的项目如果我们定义的目标是3个月完成，那即使3个月能完成该项目也无法体现项目经理本身的能力。&br&&br&
根据三点估算法，任何一个项目的完成时间有最乐观时间，最悲观时间和最可能时间，比如一个项目我们会得到三个可能完成的时间如60天(最乐观)，80天
(最可能)和100天(最悲观），如果一个项目能在最可能的时间完成那么这个项目经理能力已经相当不错了，如果能在最乐观的60天就完成，那么绝对就能够
称得上是一个优秀的项目经理。最乐观和最悲观之间相差的40天是什么？&b&简单来讲就是所有悲观估计的风险都转变为项目问题，项目为了解决这些问题而花费的时间&/b&。一个优秀的项目经理的核心能力就是尽早的识别出各种潜在的风险，同时将风险在转化为问题之前消除掉。而这种风险识别和应对的能力更多的体现在主动项目实践经验上，包括了业务，技术，沟通协同，干系人管理等各方面的能力。&b&项目经理之间的能力差距有时候不是体现在做一件具体的事情上，而是体现在诸多变成了问题的事情你去应急的时候，别人已经提前想到并解决了。&/b&&br&&br&
项目经理有一个重点就是对资源掌控能力，有些人虽然被任命为了项目经理，但是要钱没钱，要人没人，如果得不到公司在资源方面的这些支持，那项目按目标交付
就是一句空话，最后项目经理往往还来背这个黑锅，有苦难言。所以当我们被任命为项目经理的时候首先要解决资源的问题，特别是在项目执行过程中需要能够完全
掌控资源的任务安排和绩效考核等。项目在执行过程中就应该是强矩阵式的或者说干脆就是完全的项目型团队，只有这样项目经理往往才有充分的信心去计划和安排
任务分解。&br&&br&
项目经理不要想着能接手现成的团队，&b&牛逼的项目团队往往都是项目经理一手带起来的，原来我们谈到过的项目管理的三件重要时期即招人，用人和留人&/b&。这些看似HR应该做的事情，但确是每个优秀项目经理必须关注的事情，自己带出来的团队你才可能对每个团队成员的性格特点，擅长的工作和团队成员本身的工作效率有清楚的了解，才可能更好的分配工作任务。&br&&br&
一个公司给项目经理最大的权力就是钱和预算，能够让项目经理根据预算情况更好的组建团队和开展工作，但是很多项目经理往往即使有公司预算上的支持往往也很
难磨合一个有战斗力的团队出来。拿到钱怎么花？怎么去招聘合适的人并安排合适的工作，如何做到资源利用率的最大化都是项目经理应该考虑的问题。&br&&br&&b&一个优秀的项目经理不是简单的达成项目进度和质量目标，而里面更加重要的则是能够用最小的成本来完成和交付项目，实现项目利润的最大化&/b&。项目最终交付客户不满意那么很难真正验收和回款，但是项目虽然能够验收但是付出了更大的成本导致最终项目核算亏本往往牺牲了公司和团队的应得利益。一个优秀的项目必须在这个方面多思考，用好每一个人，用好每一分钱，既对客户负责，又对公司和团队负责。&br&&br&
一个团队，如果团队所有成员技能水平都能够达到80分，那么整体协同起来往往协同效率还无法达到80分，一个沟通协同难度大，一个是大家水平都不错反而导致很多时候意见难以统一各自为阵。团队最重要的往往就是整体的战斗力而不是单打独斗，因此&b&一个优秀的项目经理往往则是能够将平均只有70分左右的团队打造成团队效率能到80分甚至更高，这往往才体现了团队真正的价值&/b&。团队本身就是一种金字塔结构，有20%左右的牛人足够，更多的重点还是如何能够通过工作的分工高效的协同起来。&br&&br&
软件行业没有一定的技术背景和研发实践积累，很难真正的做好一个项目经理，如果真正缺技术背景知识那一定要有一个能够跟你高度配合好的技术副手做开发经
理，以统一安排和管控开发端的所有事情。软件项目我们很多时候谈的都是软件需求范围的风险和不可控，但是却忽视了软件本身技术架构和功能交付质量上的风
险。对于技术类风险对技术理解越深入越容易提前识别，对技术团队里面每个人的技能了解越深入越容易识别。所有的工作都无法是教科书般浮在项目外的，而是必
须深入到项目团队里面。&br&&br&
软件类项目管理之所以难于其它类型的项目管理，&b&最重要的还是人，对外有诸多干系人的管理和沟通协同，对内有团队成员的培养和磨合&/b&。只有这些问题解决了才能真正成为一个优秀的项目经理。
目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化 凡事预则立，不预则废。如果你不知道要到哪里？给你一张地图也没有用。目标驱动首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活…
大二的时候帮某985念书的发小做了一个校级的“创新项目”，项目题目挺高大上的，叫什么下一代智能化照明控制的研究。&br&&br&他找我的时候只剩下两天答辩了。&br&&br&我用STM32点亮了8个LED流水灯，美其名曰“基于ARM Cortex-M3的智能灯光控制系统”。&br&&br&后来他很高兴地打电话告诉我，他的项目不但过了，而且老师还给了很高评价，说他动手能力强。
大二的时候帮某985念书的发小做了一个校级的“创新项目”，项目题目挺高大上的，叫什么下一代智能化照明控制的研究。 他找我的时候只剩下两天答辩了。 我用STM32点亮了8个LED流水灯，美其名曰“基于ARM Cortex-M3的智能灯光控制系统”。 后来他很高兴地打电…
Update log:&br&&br&Rev00, 原始答案。&br&&br&Rev01, , 更新了&The practice of project management: A guide to the Business-Focused approach& by Enzo Frigenti&br&&br&Rev02, . 更新了《项目管理方法论（第2版）》，汪小金著。&br&&br&分两类推荐：&br&&br&1，通识类：&br&a—— &Project Management& the fourth edition, by Harvey Maylor&br&（最佳入门教材，没有之一。在没有阅读PMBOK之前是最好的入门教材，不需要读者具备额外的领域知识即可流畅的阅读。英语阅读上的难度大概与CET6级水平相当，拥有6k左右的词汇即可阅读，但需要配备电子词典随时查阅陌生单词。）&br&&a href=&///?target=http%3A///Project-Management-MS-Rom-4th/dp/X/ref%3Dsr_1_1%3Fie%3DUTF8%26qid%3D%26sr%3D8-1%26keywords%3Dharvey%2Bmaylor& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&: Project Management: (with MS Project CD Rom) (4th Edition) (4): Harvey Maylor: Books&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&（嫌价格太贵可以自行寻找电子版然后打印装订，X宝上你可以同时找到卖电子书的和提供打印装订的）&br&&br&b—— &The practice of project management: A guide to the Business-Focused approach& by Enzo Frigenti&br&（较高阶的教材，但是如果能了解书中描述的战略目标和项目管理之间的关系，相信会让你的视野更上一层楼，书中的文档模板也是很好的启发，如果你熟悉Excel，可以很快根据你所在公司的具体情况制作出大批实用的表格和模板。本书英语阅读上的难度较高，个人体会在单词量8k左右时可以基本流畅的阅读本书，但依然需要配备电子词典。）&br&&a href=&///?target=http%3A///Practice-Project-Management-Business-Focused-Approach/dp/X/ref%3Dsr_1_1%3Fie%3DUTF8%26qid%3D%26sr%3D8-1%26keywords%3Denzo%2Bfrigenti& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&: The Practice of Project Management: A Guide to the Business-Focused Approach (2): Enzo Frigenti, Dennis Comninos: Books&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&c——《项目管理方法论（第2版）》，汪小金著。&br&（这本书我目前读到了一半，个人感觉与a——&Project Management&的作用比较类似，由于作者是国人，并且是最早一批参与大型工程项目管理的经理人，文化背景、语言上较之a的难度要小很多，但是书本本身的质量是没的说的，用于项目管理的入门是非常值得参考的。在没有阅读PMBOK之前也能顺利的读下去，并且会触及现代项目管理中所有重要的知识领域，同时配备直观的案例说明；与PMBOK同步阅读学习，则更能深刻的理解PMBOK中的术语、概念、定义。）&br&&a href=&///?target=http%3A///.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&《项目管理方法论（第2版）》(汪小金)【摘要 书评 试读】&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&2，专门的技术工具类：&br&a—— &The handbook of technical writing& the eleventh edition,
by Gerald J. Alred, Charles T. Brusaw, Walter E. Oliu&br&（项目经理必备的技术写作参考书，当PM没有一个好文笔可是不行的。&br&注意到目前国内也有一些冠以公文写作的书籍，但无论是深度还是用途都无法与本书相比，目前国内尚未出现一本与本书的作用和涵盖范围类似的书籍。无论个人的英文水平如何，请务必要把这本书耐心的完整阅读一遍并确保透彻理解，同时要辅以相应的读书笔记。本书英语阅读难度在CET4级-6级之间，单词量在4k~6k之间即可流畅阅读，本书中基本没有特殊的术语和行话。无论是否以项目管理为自己的职业发展路线，都强烈推荐将阅读本书放在最高的优先级。）&br&&a href=&///?target=http%3A///Handbook-Technical-Writing-Gerald-Alred/dp//ref%3Dsr_1_13%3Fie%3DUTF8%26qid%3D%26sr%3D8-13%26keywords%3Dtechnical%2Bwriting& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&The Handbook of Technical Writing: Gerald J. Alred, Charles T. Brusaw, Walter E. Oliu: 2: : Books&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&（同样可以在网上找到电子版，不过只能找到第九版的）&br&&br&b—— 任何三本讲述Word, Excel, 还有Microsoft Project的书&br&（作为一个合格的PM，一定要拥有自己的核心竞争力，它可以是技术实力、也可以是业务能力，更可以是管理能力——要想说服别人你在项目管理上的能力，没有比能熟练应用Excel制表、用Word写作进度报告、用Project绘制甘特图和EVM分析更有说服力的了，当然如果你会Oracle P6更厉害！）&br&（这类书籍多如牛毛，可按照自己喜欢的风格随便挑选）&br&&br&c—— Project Management, Planning and Control, Sixth Edition: Managing Engineering, Construction and Manufacturing Projects to PMI, APM and BSI Standards&br&（一本非常扎实的实用型项目管理书籍，重点在传统的项目管理应用领域：建筑业、重化工业等传统工程领域着墨，尤其是其关于网络图技法——AoA和AoN技法的介绍极为详尽充实，由于整本书籍都偏重以工程实例作为辅助来讲解技法，因此实际可操作性很高。而且不同于现今完全依仗电子化办公的潮流趋势，这本书很重视纯粹传统的纸笔手动规划项目的做法，这对于深刻理解项目管理的各项基本工具和技法有很大的裨益。强烈推荐对项目经理的硬技能——排程有兴趣的同学们参考！大推荐！）&br&&a href=&///?target=http%3A///Project-Management-Planning-Control-Sixth/dp//ref%3Dsr_1_3%3Fs%3Dbooks%26ie%3DUTF8%26qid%3D%26sr%3D1-3%26keywords%3Dproject%2Bmanagement%2Bplanning%2Bcontrol& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/Project-Mana&/span&&span class=&invisible&&gement-Planning-Control-Sixth/dp//ref=sr_1_3?s=books&ie=UTF8&qid=&sr=1-3&keywords=project+management+planning+control&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&我推荐题主你在至少阅读过Harvey Maylor那本教材之后（结合自己的项目工作经验），再来看Body of Knowledge类别的书会更好。因为像PMBOK（亦即《项目管理知识体系指南》）这样的书是默认你拥有项目管理的基本知识的。&br&对于其它类型的BOK类书籍同理，比如说英国的APM BOK和PRINCE 2。&br&学习的顺序应该是先感性认知——&理性统合——&实际应用，而非学到一大堆自己都未必理解准确定义的高深莫测的名词来唬人。
Update log: Rev00, 原始答案。 Rev01, , 更新了&The practice of project management: A guide to the Business-Focused approach& by Enzo Frigenti Rev02, . 更新了《项目管理方法论（第2版）》，汪小金著。 分两类推荐： 1，通识类…
呃，谢邀，然而我并不是项目经理，目前是项目经理助理，再上一级就是项目副经理，至于项目经理。。。中建系统就没几个女的项目经理啊女同胞们！&br&&br&说正经的，经历过三个项目，平时在工作上跟项目经理接触比较多，不能说体验，仅从我了解的层面说说项目经理的日常工作。&br&&br&从项目层面而言，项目经理是项目组织架构最顶层的管理者，统筹管理整个项目的生产运营工作，分管生产部门、质检部门、技术部、商务部、安全部、材料部、办公室等。&br&&br&中建系统内一名合格的项目经理必须具备的基本条件：项目经理证、一级建造师证，这两个硬性条件就要求必须具备5年以上的工作经验了（当然工作能力必须出色，不然公司也不会提拔你），其他的安全A证等一般是锦上添花的证书，并无强制性要求。&br&&br&项目经理的角色基本是连接甲方、监理、分包单位、政府部门的核心人物。如果整个项目运行正常：分包单位服从指挥、现场施工各方面完美、甲方监理满意度爆表、甲方批款豪爽、总包付款大方、各阶段验收合格，循环往复一个项目做下来，楼盘出售后甲方赚钱，总包赚钱，分包赚钱，皆大欢喜，建筑业蒸蒸日上，GDP蹭蹭上涨，政府喜笑颜开，国家一片繁荣。&br&&br&但是，上面描述的毕竟是乌托邦的项目，凡事顺风顺水那也不需要项目经理了，这个世界也根本不需要所谓的管理了。由此，项目经理的日常工作就可以归纳为：&br&&br&1、分包：现场劳务队及分包单位的施工理应由技术部门指导、生产部门管理、质检部门及安全部门监督进行施工的，如果以上四个部门的监管失效就需要项目经理出面协调了。工地上常见的项目经理发火的常态是：你他X到底派不派人过来做？你他X还想不想要钱？明天还不加人（劳动力不足）/整改（安全or质量）现在就给老子滚蛋！如果项目经理层面还不能完全解决（比如付款不及时劳务队拒绝加人）就需要上报分公司解决。&br&&br&2、甲方监理：主要是接收甲方监理反馈的各种问题，比如现场的各种问题、、于是就辗转到了上一条(⊙﹏⊙)b……另外一方面就是涉及到请款的问题，如果商务部门请款、变更、签证上报遇到困难（比如进度、质量、安全等达不到要求），这个时候也需要项目经理出面协调各种承诺各种保证，然后还是辗转到上一条(⊙﹏⊙)b。&br&&br&3、政府部门：建设局、人防质监站、质检站、检测中心、各种论证组的专家、档案馆、派出所、城管以及其他你能想到的任何相关政府部门。毕竟工程能不能竣工、获奖、顺利验收就靠他们了。&br&&br&有事去了，想起来再更。&br&还有，你们都默默关注我从来不点赞是几个意思？
呃，谢邀，然而我并不是项目经理，目前是项目经理助理，再上一级就是项目副经理，至于项目经理。。。中建系统就没几个女的项目经理啊女同胞们！ 说正经的，经历过三个项目，平时在工作上跟项目经理接触比较多，不能说体验，仅从我了解的层面说说项目经理的…
&p&古今成大事业、大学问者，必经三种境界：&/p&&p&1、“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路。”&/p&&p&2、“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”&/p&&p&3、“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。&/p&&p&后人归之为：知、行、得三境界。我想用它来比喻IT 项目经理所经历的心路历程倒也贴切。
&b&天下大事做于细，在这里我只从IT 项目经理的感悟和体会，总结一些优秀的项目经理所需要具备的优秀品质。&/b& &/p&&p&&b&一、技术与管理&/b&&/p&&p&管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。很多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是“硬功夫”，管理是打杂，谁都能干。其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。技术是打固定靶，管理则是打飞靶。人形形色色，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易？&b&管理就是在不断地寻求合理&/b&，但合理与否又不是固定的，因人、因事、因时空都不同，所以分寸很难拿捏。管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。
&/p&&p&&b&二、关系与人情&/b&&/p&&p&任何公司都有它独特的历史和文化。公司不大，每个人和老板的关系都不错，对位高权重，和领导私交甚厚的，要让他参与到项目中来，至少不能成为障碍。对这种人光靠行政手段是难以调动的。他们成为项目组成员，也会感到责无旁贷，我对其安排任务是名正言顺，他们可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人赶尽杀绝，因为小人总是躲在暗处。但八仙过海，各显神通，&b&小人也有小人的用处&/b&。从老板的角度和从我们自己的角度看某些人，对“好”和“坏”的感觉是不同的。所以既要团结君子也团结小人，既要团结喜欢的人也要团结不喜欢的人，不管是否出于情愿。况且有人做“坏人”，领导才能做“好人”，而且领导必须要做“好人”。
&/p&&p&&b&三、做人与做事&/b&&/p&&p&做事多靠能，做人多靠德。我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。一个管理者，特别是一个领导者，“能”重要，“德”更重要。&b&中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。&/b&职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就必须重视思想工作和人文关怀。要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。
&/p&&p&&b&四、借势和用人&/b&&/p&&p&项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。所以，要学会借势和用人。借势为项目推进减少阻碍，因为“势”永远比“人”的力量大。&b&借势就是要造成一种氛围，让别人明白项目一旦启动推进便是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。&/b&作为IT项目经理，必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松。
&/p&&p&&b&五、听话和出活&/b&&/p&&p&人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。&b&领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。&/b&我觉得看下属主要看两点：听话、出活。在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。光听话不出活那是奴才，也不能要。
&/p&&p&&b&六、授权与汇报&/b&&/p&&p&项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。就象实施顾问当初告诫我的，&b&项目经理如果我陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。&/b&很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。
&/p&&p&&b&七、沟通与激励&/b&&/p&&p&沟通要注意“说什么”，而且要注意“怎么说”，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。每个人都有自己喜欢的沟通方式，如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。其实管理就是一对一的活动。&b&最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。&/b&在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。作为项目经理要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。
&/p&&p&&b&八、容忍与克制&/b&&/p&&p&企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容人、容事，常言“容得下兄弟才能当大哥”。职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。一般情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。曾经因为BOM进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的BOM负责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。&b&凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。1次责备会让前面99次表扬失效&/b&，在接下来很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。
&/p&&p&&b&九、兼听与偏信&/b&&/p&&p&屁股决定脑袋，在实际管理中，你会深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。我们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。看到自己的下属有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。我从一个被管理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。&b&做领导要广开言路，正的听反的也听，还要亲自调查。&/b&比如，PMC有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。
&/p&&p&信息化只有起点，没有终点。项目完工后，项目组可以松散但不能撤消，建立经常联络机制，服务响应机制，负责系统维护、技术支持、员工培训等工作，让ERP系统发挥出最大作用，也为后续的信息化建设积蓄力量。&b&要建立知识管理体系，把人和脑袋分开管理，实现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。这样可以防止有“独门绝活”的员工耍横或要挟公司，分散了员工跳槽带来的风险&/b&，并有利更多新人的成长。
&/p&&p&项目管理的过程是企业革新的过程，也是项目经理修炼的过程。以上我是对优秀的项目经理所需要具备的品质的一个小结，不当之处，请批评指正。&/p&
古今成大事业、大学问者，必经三种境界：1、“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路。”2、“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”3、“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。后人归之为：知、行、得三境界。我想用它来比喻IT 项目经理所经历的…
相同点：&br&1、都以为自己了解用户&br&2、都以为自己了解手机&br&3、都认为自己的方向有前途&br&4、都用iPhone手机&br&5、都不用自己的产品&br&6、都是SB＋苦B&br&&br&不同点：&br&1、iPhone的产品经理不用Android手机，而Android的产品经理用iPhone手机。&br&2、iPhone的产品经理逼格更高（自以为）&br&3、Android的产品经理更没节操（Android手机能做的事儿更多，传个通讯录、发个短信）&br&4、iPhone的产品经理女朋友比Android产品经理的漂亮。
相同点： 1、都以为自己了解用户 2、都以为自己了解手机 3、都认为自己的方向有前途 4、都用iPhone手机 5、都不用自己的产品 6、都是SB＋苦B 不同点： 1、iPhone的产品经理不用Android手机，而Android的产品经理用iPhone手机。 2、iPhone的产品经理逼格更高…
我来说个大实话哈。&br&&br&其实就是能力得到了更高层次的认可。职权或者任务却并没有明显不同。&br&&br&是不是有点失望。。。&br&&br&&br&下面尽可能举个例子+简单描述下，不耽误大家的时间。&br&&br&描述1：高级产品思考的深度更深&br&&br&描述2：经历的项目更多&br&&br&描述3：团队协作磨合地更好&br&&br&-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=&br&&br&对于描述1举个例子（我知道你们最喜欢我举例子）：&br&&br&老板要求调研一个很牛的产品A：&br&&br&&b&合格的普通产品经理&/b&接到这个需求，第一反应就是去艾瑞、易观智库等等去找报告。&br&&br&如果找到了，一般来说对这个行业的认知是基本大差不差不会出问题了。&br&&br&如果没找到，应该会对这个行业的竞品去开始挖掘。然后也能得出一份次之的认知。&br&&br&然后会发掘这个产品的产品线本身。有哪些功能。我们可以参考/致敬的有哪些？更牛一点的可能还会发掘一下别人的盈利模式，运营策略。&br&&br&over。&br&&br&&b&高级产品经理&/b&接到这个需求，第一反应也一样是去找报告，这个是大家都一样的。&br&&br&他也会得到行业的大趋势。然后他也会调研竞品。&br&&br&但是他可能会产生以下几个问题：为什么要调研A？是因为A的份额最大，还是因为A的营收最多？还是A的业务形态和我们的产品最像？还是因为A的某几个功能让老板感到了动心/恐惧？为什么？等等。&br&&br&然后以上一系列问题又可以被发散到更高的层面：&br&&br&如果A的份额不是最大，那么谁是？如果A是，那么整个行业的排位格局是怎样的？第二第三和A的差距在哪里？更进一步说，为什么？我们自己的产品在什么位置？&br&&br&如果说A的业务形态和我们最像，那么我们最有可能和他在哪里短兵相接？我们的质量和他们相比是什么情况？在哪里胜算最大？哪里胜算最小？我该怎么把这些消息传递给运营/市场/销售？&br&&br&如果说A的某几个功能让老板感到了恐惧，那么这几个功能是不是再商业模式上对我们造成了威胁（例如我们收费的功能对方免费了？）对方这么打他的赢面如何？我们又如何应对？&br&&br&等等。&br&&br&然后调研对方的产品细节，产品历史（这点非常重要，足足可以再开一个话题来说），判断下对方走到今天的心路历程（毕竟都是人，不会没有破绽或者不可捉摸），猜猜他为什么会这么走，发生了什么？&br&&br&对方采用了哪些运营策略，效果如何？&br&&br&对方现在是什么盈利模式？如果还没有，那么什么时候可能盈利？是不是要打一个cold call去对方客服那里去了解下情报？&br&&br&然后输出自己的看法和报告，而不是只是陈述事实。&br&&br&over。。。&br&&br&思考的就是深了一点，这就是大实话。至于某些公司靠年龄慢慢熬，毕竟是少数。
我来说个大实话哈。 其实就是能力得到了更高层次的认可。职权或者任务却并没有明显不同。 是不是有点失望。。。 下面尽可能举个例子+简单描述下，不耽误大家的时间。 描述1：高级产品思考的深度更深 描述2：经历的项目更多 描述3：团队协作磨合地更好 -=-=-…
说说我上半年结束的一个项目吧。&br&这个项目可能不是最烂的，但是却是给我造成困扰最多的项目。&br&答主身在造船行业。&br&这是一条35000吨的散货船，马绍尔旗，主机厂家瓦锡兰，发电机厂家镇柴，导流罩厂家贝克。项目一共八条船，前面六条入级竞争对手，后面两条入级我公司。&br&背景资料介绍完毕。&br&从哪儿说起呢？&br&&b&1. 房间更名事件&/b&&br&干这行的都知道，系列船除非时间节点上的要求例如上船台时间变化，或者挂旗国变更，一般是不会更改设计的。然而不幸的是，我们这两条船换旗了。&br&马绍尔挂旗国要求船员的餐厅不能和住员房间挨着，如果相邻要有两道钢制壁形成的空舱隔开。省得餐厅有人吃饭的时候吵到人家睡觉。然而我们的设计正好是值班餐厅挨着厨子的房间，别说钢制壁，中间就是插了几块板子啊。。。。&br&怎么办呢？&br&大家坐下来聊一聊？&br&更改设计是不可能的，知道这回事儿的时候分段都做好了，再找地方也没有啊。。。。。&br&要不去找马绍尔申请豁免？&br&理由呢？人家不骂你眼睛瞎？&br&妖工，马绍尔旗不是授权你们了吗？你们答应就行了呗。&br&凭啥？我不答应。&br&要不先发一个试试？&br&那你去试试吧。&br&。。。。。&br&还不走在这干嘛？&br&你特么把邮箱给我啊！&br&一个礼拜以后马绍尔回复，&br&滚犊子，不行。&br&然后乙方设计部门老大说，要不我们给房间改个名字吧。。。&br&然后值班餐厅功能上依然是值班餐厅，上面的名字改成了International Telecom Room。。。。。&br&&br&&br&艾玛总算是有惊无险。&br&&br&那就接着干吧。&br&&b&2. 导流罩裂纹事件&/b&&br&然后船就下水了。&br&这个时候来了消息，五号船的导流罩裂了。。。。。。&br&然后紧接着三号船裂，六号船裂，还有一条船把尾管冷却水舱都拉裂了。幸亏是水，这要是油甲方估计要哭死。&br&于是我目睹了人生中可能是最壮烈精彩的一次撕逼。&br&甲方问为什么？&br&导流罩厂家说关我吊事，乙方焊接有问题。&br&乙方本着出问题了先自己找原因的态度开始大规模的处理措施。背地里寻找证据推翻厂家的说辞。&br&甲方说你们丙方（也就是我）没个说法？&br&我说建造过程整个都是被监控的，图纸也都是审过的，你觉得问题会出在我这里？&br&甲方说那你图纸是不是也有问题啊？&br&我说那你找厂家去。&br&甲方说我艹。&br&然后乙方拿着计算结果过来找我了，说计算结果在临界值附近。&br&我说那就是应力在允许范围内的喽？&br&乙方说我艹大哥你太高估我们现场的施工水平了。（这个不是吐槽，理论值的计算和实际施工总归是有偏差的，没有任何地方能够避免。）&br&我说那这样吧，前面裂的反正也不关我事，后面两条船要不改个设计？&br&然后就改了。。。。。（以上过程是简化版，整个撕逼历时半年）&br&然后我就在张家港度过了三个没觉睡的晚上。&img data-rawwidth=&768& data-rawheight=&1024& src=&/de63ebb14e_b.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&768& data-original=&/de63ebb14e_r.jpg&&那地方挺好的，隔壁还停了条军舰，我上来撒尿还差点被站岗的当间谍。。。。。&br&后来还抓了只鸭子，不好吃，一股柴油味。&br&&img data-rawwidth=&640& data-rawheight=&858& src=&/24cd5e0e066d408a5da450d844e63609_b.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&/24cd5e0e066d408a5da450d844e63609_r.jpg&&最后这事儿不了了之，甲方只关心导流罩裂不裂，乙方只关心里面有没有他们的责任，我呢？我就是打酱油的。&br&&img data-rawwidth=&1136& data-rawheight=&1136& src=&/dd6b9dced93b07fc914603_b.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1136& data-original=&/dd6b9dced93b07fc914603_r.jpg&&艾玛总算是有惊无险。&br&&br&那就接着干吧。&br&&b&3. 主机增压泵事件&/b&&br&然后主机厂家来了个信儿，说我这个主机可能有缺陷。&br&我当时就懵逼了。&br&我说大哥你啥意思？&br&厂家说你淡定，就是缸内十字头内滑油压力低，主机运行一段时间以后十字头下瓦上会有碎片。&br&我说铅化？&br&他说铅化个锤子。哪条船不铅化？&br&我说那咋整？&br&他说这样吧，我给你加两个十字头滑油增压泵，你看咋样？包你丝般顺滑，铁树开花，三花聚顶，不想回家。&br&我说那你问甲方乙方什么想法吧。&br&甲方说关我屁事。&br&乙方说我不出钱无所谓啊。&br&然后开始重新画图纸退审安排施工。&br&快到试航了，大家惴惴不安，厂家工程师信心满满。此君大名舒马赫，日耳曼碎催。&br&然后试航一个泵不工作。&br&大家怒喊我艹。&br&然后第二次试航，一个泵工作状态下压力达不到设定值。没办法只能一直开着俩泵。&br&大家怒喊我艹again。&br&然后第三次试航，还是俩泵一起工作，舒爷崩溃了，说要不我送你一个备用的吧。（本来原本的设计是一个工作一个备用）&br&甲方说好呀好呀。&br&&br&艾玛总算是有惊无险。&br&&br&那就接着干吧。&br&&b&4. 环保油事件&/b&&br&美帝仗着自己牛逼，本着我家门口的海水都比你们的血值钱的原则，丧心病狂的发布了环保油计划，史称环保油事变。&br&这事儿是这样的，美国环保署要求经过美国领海的船舶在有可能造成油类污染的油水分界面部位使用可以生物降解的油品（你就当是豆油好了）。包括但不限于xx，xxx和xxxx的地方。&br&然后我们的尾轴润滑油面临着换油的问题。&br&油是有的，可是。。。。&br&会把尾轴烧坏掉。&br&说好的润滑呢？&br&从要求换油开始，xx轮，xx轮，和xxx轮已经成功的报废了几根尾轴。&br&一根几十万。&br&大家开始惴惴不安。&br&试航。&br&主机负荷试验，集控室除掉机器设备，大概还剩下不到20个平方，里面站了30几个人。&br&我说麻痹的老子要出去，老子要被你们抽的烟熏死了。&br&25%负荷，38度。&br&哎呀我去，挺好。&br&50%负荷，40度。&br&哎呀我去，还能忍，&br&75%负荷，41度。&br&貌似有点不对劲呢？&br&100%负荷，76度。&br&卧槽卧槽赶快停车。&br&100%负荷要求两个小时，实际用了三分二十秒。&br&咋办呢？&br&乙方试航负责人嘴里叼着一根鸡腿，烟屁股直接扔我的一次性水杯里了。&br&换油吧，先换回矿物质油，跑完负荷再说。&br&然后换油。&br&我掏了几个瓶子，这位选手，我们现在有壳牌，海湾，嘉实多，道达尔四种环保油，你想用哪个？&br&乙方说哪个便宜用哪个。&br&哎我听说嘉实多磁护不错啊。&br&磁护是半合成，极护是全合成。&br&那我用道达尔9000也挺好的啊。&br&你那个307还是卖了吧。。。。&br&你们够了。&br&最后大家抱着试试看的心理同时也是瞎猫碰死耗子的心理，终于在换成道达尔的时候，不高温了。&br&道达尔业界良心。&br&皆大欢喜。&br&&br&艾玛总算是有惊无险。&br&&br&那就接着干吧。&br&&b&5. 发电机事件&/b&&br&乙方为了节约成本，把发电机从进口换成了国产。&br&前面六条船发电机都是大连现代的，统一供货，610千瓦的动力，妥妥的。&br&第七条船换成镇柴了。&br&嗯？怎么来的是600千瓦的？&br&一查技术协议，上面写的“600千瓦左右”&br&甲方说我艹。&br&乙方说600千瓦也够了啊，妥妥的。&br&甲方说我特么一个系列八条船前面都是610你现在给我换成600？&br&乙方幽幽的说你还换旗了呢。&br&甲方开始傲娇，我不管，你给我换成610的。&br&然后开始准备更改功率。&br&发电机已经上船了啊。。。。总不能拆下来重新做试验吧。。。&br&不过万幸的是，原动机是645千瓦的，足够了。&br&乙方提供了新的试验程序。&br&xx试验还做吗？&br&你们能做吗？&br&这个能不做吗？&br&那就不做了吧。&br&xx试验还做吗？&br&你们能做吗？&br&这个能不做吗？&br&这个真不能不做。&br&于是我又连着一个礼拜中午吃肯德基。。。。&br&&br&艾玛总算是有惊无险。&br&最后顺利交船。&br&&br&以上故事有艺术加工成分，但是95%属实。&br&&br&很多人觉得这样的船质量一定很差。其实不是的，我只是换了一种表达方式而已。这条船维护得当的话，跑30年轻轻松松。所以大家不要胡思乱想了。
说说我上半年结束的一个项目吧。 这个项目可能不是最烂的，但是却是给我造成困扰最多的项目。 答主身在造船行业。 这是一条35000吨的散货船，马绍尔旗，主机厂家瓦锡兰，发电机厂家镇柴，导流罩厂家贝克。项目一共八条船，前面六条入级竞争对手，后面两条入…
&p&根据对问题描述的理解，题主似乎将PMP等同于“项目管理”了，而实际上，如果仅仅考虑PMP的话，你只能证明自己花了几千块考取了一个通过率非常高的项目管理方面的认证而已，对职业生涯的帮助非常有限（因为如果所在组织特别重视，那必然导致许多人都有这个证书，人人都有等于人人都没有；如果所在组织不重视，那就更不用说了）。&/p&&p&因此，以下的回答假定为问题为：&/p&&p&“&b&项目管理技能究竟怎么对项目工程师的职业生涯产生影响？&/b&”&/p&&p&-----------------------------------------------------------------------------------&/p&&p&首先定义这里提到的项目管理技能是：以PMP知识体系为基础的项目管理理论+实际项目管理实践经验&/p&&p&------------------------------------------------------------------------------------&/p&&p&学习项目管理技能可以为个人带来许多好处，但综合来看，主要是以下几点：&br&&br&&/p&&p&&b&1．
提升解决实际问题的能力&/b&&/p&&p&毫不夸张的说，任何具有实操可能的问题（非抽象问题）都可以很容易的通过项目管理的方式找到解决路径。特别是范围管理和进度管理方面的技能，让你在工作中可以轻松的将“大事化小小事化了”。在养成这种习惯之后，几乎任何事情在你眼里都不会是不可能的，所受限的只不过是那几个约束而已。这不仅有利于工作，同时也有利于生活，更重要的是，它能够培养你面对任何困难的信心。&/p&&br&&p&&b&2．
提升看待问题的高度&/b&&/p&&p&当你作为一个项目组员的时候，考虑工作的方式是：“我必须做XXX”，而当你作为项目经理的时候，考虑工作的方式是：“项目必须XXX”。在学习项目管理技能之后，会自然而然的将看待问题的角度拔高，当你从整体思考项目的时候，你会更加客观、会换位思考、会产生更多灵感和思路。随着能力和岗位的提升，你的眼光将更加广阔和长远，着眼点将会是项目组合、项目集甚至整个组织。这对于一个人工作能力和心智的提升是极为明显的，你会成为老板眼中“很有想法”的那类员工。&/p&&br&&p&&b&3．
让人学会妥协&/b&&/p&&p&沟通是项目管理工作中重要的一环，在中国这种环境中尤其如此（有时候利益交换在中国不好使）。对于项目经理来讲，非常重要的一点就是能够在不停的沟通和协调中学会妥协。实际上，当你自己学会了妥协，才有可能说服别人妥协。许多项目经理，包括题主都提到，项目经理只有责任没有权利，明明是项目经理，结果却变成了项目协调员甚至仅仅是项目信息传递员。其实这种角色冲突跟项目中的其他利益冲突一样的，先看看自己有没有妥协，再去说服其他人吧（其实我想说的是，放弃反抗吧，项目经理就是这种苦逼角色）。项目就是在这种跌跌撞撞的互相妥协中慢慢完成的（那些鄙视大公司转型慢的，最好亲自试试管一个有一定规模的项目再说话），而所有这些妥协都需要项目经理来协调。&/p&&br&&p&&b&4．
提高综合素养&/b&&/p&&p&项目管理是一个很复杂，包罗万象的体系（项目管理体系本身也有许多“流派”），每一个方面都需要花费大量的时间和精力去学习理论并付诸实践（实践机会很难得，有项目要抢啊同学们）。也由于这个特点，项目管理与其他许多知识体系都有交叉或重叠，比如各种管理学、人际沟通、心理学、GTD、甚至金字塔原理，在你研究项目管理的时候，其他技能也同时在提升。学习项目管理不仅仅对工作帮助极大，对生活和个人提升也有莫大的好处。&/p&&p&-----------------------------------------------&/p&&br&&p&以上，是学习项目管理知识（并非仅仅通过某项认证）可以为自身带来的一些变化，这些变化将促进个人在职业发展中向好的方向更进一步。对于许多技术人员来讲，“工程师---项目组长---项目经理---项目总监---更高的管理岗位”是一个比较平稳的晋升路线，所以对于有心转管理的同学，学习项目管理的技能是无可避免的，既然这样，当然越早学越好。&/p&&p&最后，再次提醒，不要做paper，要做一个真正的项目经理。在项目中，组员最烦的是那种上来就弄各种报表让你填，你跟他理论还说不过他的那种项目经理（项目中最重要的元素始终是人啊，理论只是用来指导实践而不是代替实践的，参考&a href=&///?target=http%3A///post/1f1d50_6fbd36& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&关于项目管理的一些思考 ——对《项目百态》的理解（二）-Learning Time&i class=&icon-external&&&/i&&/a&）。所以，如何利用自己学到的理论和知识是需要客观思考的。当你开始学习PMP（或其他项目管理理论）之后，就会发现，许多理论跟想象中的不一样（最坑爹的就是PMP中的职业道德题），这种差异会随着实践经验的增加越来越明显，然后，当你对这些理论经历了认同---推翻---再认同---再推翻。。。。的反复思考之后，你才能称之为一个真正成熟的项目经理。&/p&&br&&br&&p&======== 加个广告 =========&br&&br&&/p&&blockquote&&p&感谢阅读 & 欢迎关注&br&&/p&&p&&b&学习时间&/b& 微信ID：&b&LearningTime&/b&&/p&&p&每周与你分享工作与生活的学习记录&/p&&/blockquote&&p&&a href=&///?target=http%3A///r/qUOiukzEUxEsrQjZ9xa7& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&/r/qUOiukz&/span&&span class=&invisible&&EUxEsrQjZ9xa7&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a& (二维码自动识别)&/p&
根据对问题描述的理解，题主似乎将PMP等同于“项目管理”了，而实际上，如果仅仅考虑PMP的话，你只能证明自己花了几千块考取了一个通过率非常高的项目管理方面的认证而已，对职业生涯的帮助非常有限（因为如果所在组织特别重视，那必然导致许多人都有这个证…
这个不是很简单的一件事情么。&br&让你的老大知道你所有的付出和劳动以及项目的情况和进度&br&然后项目结束的时候毫不犹豫的发一封邮件，汇报内容，抄送项目相关人，最后大力感谢所有参加的同事。&br&&br&看上去每个人都分了一杯羹，但是你老大能看到你的付出。&br&而每个人跟你配合之后，也明白你会把功劳分出去，后面的配合会更容易。&br&&br&一个人的晋升与否全在直接上司，不在于做出了多少功绩，是打手还是打手的头全看你的老大给你们的分配。&br&&br&&b&一定要让你的上级知道你做的事情&/b&&br&&b&一定要把功劳分出去&/b&&br&&b&一定要从管理者的角度去思考&/b&&br&&br&这是我在上一家公司领悟的最深刻的一个道理。
这个不是很简单的一件事情么。 让你的老大知道你所有的付出和劳动以及项目的情况和进度 然后项目结束的时候毫不犹豫的发一封邮件，汇报内容，抄送项目相关人，最后大力感谢所有参加的同事。 看上去每个人都分了一杯羹，但是你老大能看到你的付出。 而每个人…
我建议你也走吧
我建议你也走吧
又到了午饭后的休（da）息（ti）时间了。&br&&br&这类问题充分表现出了理论和现实的巨大差距。我们先来看理论：一般来说，产品经理总希望尽可能多、更完美地实现产品的需求；而项目经理关注的是项目目标和范围，满足用户的前提下，做的工作越少越好，这样就能保证进度和节省成本。如果产品经理担任过项目经理，在进行相关项目开发的时候，会考虑项目哪些需求是核心和通用需求，可以作为产品需求，在做项目时尽量去实现，但也会综合项目进度和成本。这样当然是最好的选择，但同时也意味着这样的产品经理需要懂技术。&br&&br&然而这些都没有卵用。在不同领域、不同公司，差别实在太大了……&br&&br&在IT行业中，PM项目经理最大，接着是SA系统分析，最后才是PG码农。做到SA就可以做Paper work的工作，然后就可以脱离写代码，在这个行业中，PM薪水最高，其次SA，最后才是PG。但是在硬件公司，RD研发跟SA系统应用是同一层次，最小的才是PM，薪水当然RD最高。而游戏业呢？PM极为模糊，有时候PD制作人管产品也管项目，有时候LD主策划管产品，LP主程管项目……基本上是根据人员能力来定。&br&&br&我有一个师弟之前在游戏外企做executive producer，执行制作人，听上去是把控全局的角色，但实际上他既不写文档也不写代码，主要是靠project、excel和开会。的确，在非常重视品质和进度的大型单