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企业如何提高员工忠诚度
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自考毕业论文题目：企业如何提高员工的忠诚度　　专业：人力资源管理　　　　　　　　　　　　学生姓名准考证号指导教师职称　　　　　　　日期　　年　月　日　　　　　　　　　　论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师指导下，独立进行研究工作取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全明确本声明的法律责任，本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。论文作者签名：日期：年月日目录摘要……………………………………...………………………………Ⅰ关键词……………………………………...………………………………Ⅰ引言……………………………………...………………………………Ⅰ一、如何理解员工忠诚度………………………………………………………员工忠诚度的涵义……………………………………………………员工忠诚度的类型……………………………………………………………………二、提高员工忠诚度的意义…………………………………………………………………（一）对企业的意义………………………………………………………….…….(二)对员工的意义…………………………………………………………...…..三、企业员工忠诚度的现状及问题……………………………………………………1、我国企业员工忠诚度的现状…………………………………………………………...…..2、企业员工忠诚度降低产生的问题…………………………………………………………...…..四、影响企业员工忠诚度的因素（一）环境的因素………………………………………………………………1、企业内部环境的因素…………………………………………………………………企业外部环境的因素………………………………………………………………………..（二）员工个人因素……………………………………………………………………….（三）管理者因素………………………………………………………………………五．当前企业员工忠诚度普遍偏低的原因分析…………………………(一)企业重承诺，轻兑现薪酬设计不合理，难以彰显公平性员工在企业内缺乏安全感缺乏完善的用人机制沟通渠道不畅通、员工忠诚度的措施……………………………………………………………….（二）提供使员工忠诚的公平机制…………………………………………………………..…（三）做好员工职业生涯规划……………………………………………………………….…（四）推行情感管理………………………………………………………………………….….（五）打造以人为本诚信的企业文化……………………………………………………七、业竞争归结竞争业优势的发挥忠诚国经济学尔理论资带来润长远远资润长见业发情感管理 一、如何理解员工忠诚度（一）忠诚意为尽心竭力，赤诚无私。企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。如何理解员工忠诚，最有效的标志是贡献、投入、创造价值及其有效性，而不是供职时间长短那些工作时间虽短，价值贡献却很大的员工的忠诚度要远高于服务时间长却庸庸碌碌混日子的老资格人。在目前市场经济条件下，员工对企业的忠诚度并非是要求一个员工一辈子在企业内工作而是要求员工遵守与企业签定的各种承诺和约束，在合同有效期内为企业服务，并作出自己的贡献。这样的员工就是一个忠诚于企业的、规则、守信誉的好员工。二、提高员工忠诚度的意义（）员工忠诚度对企业的意义　　.员工忠诚减少了企业的人员置换成本。当员工的忠诚度下降时，有可能会选择另谋他就。这种人员的流失致使企业不得不为弥补职位空缺而重新招募培训新员工。在选择新员工时，既可能因判断失误而招聘不到合适的员工，在此期间还有可能造成生产效率降低。由此形成的置换成本和交替成本加大了企业的支出。2.员工忠诚增强企业的核心竞争力。在所有的资源中，人力资源是最具活力的资源，科学地使用人力资源能帮助组织赢得竞争优势，企业员工的创造性思维和劳动是企业发展的根本驱动力。组织的创新能力最终体现在员工的创新能力，但是这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。　　??效率是人们如何熟练地工作与其如何勤奋地工作的乘积。一般来说，员工在一个企业中待得越久，他们对业务和企业文化就越熟悉，积累的经验越多，他们的工作就越有效率。忠诚员工熟悉企业的经营理念和工作流程，了解企业的客户群体，与新员工相比，他们懂得如何更好地降低成本，提高产品质量。忠诚是效率，员工的忠诚度提高与客户满意度的提高存在着促进的作用。（）员工忠诚度对的意义????1.员工
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提高员工忠诚度对企业的意义
时间：日&&&&&&&&来源：华商教育&&&&&&&&热度：2091
具有高忠诚度的员工对企业的发展具有重要作用。他们以企业的发展为己任，与企业同甘共苦；为企业的发展献计献策，对企业不离不弃；他们具有不断开拓和创新的精神，能够帮助企业在千变万化的市场竞争中保持优势地位，并为企业创造巨大财富。1. 员工忠诚增强企业的核心竞争力。在所有的资源中，人力资源是最具活力的资源，科学地使用人力资源能帮助组织赢得竞争优势，企业员工的创造性思维和劳动是企业发展的根本驱动力。组织的创新能力最终体现在员工的创新能力，但是这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。2.员工忠诚减少企业的人员流动更替的成本。当员工的忠诚度降低时，就会对其为之服务的企业不满，甚至选择离开，从而引起员工流失。而企业为了填补员工离职的空白，又将重新招募、培训新的员工，这期间还要冒着可能的生产率降低、新进员工无法胜任工作的风险,这样就会形成不必要的成本。3.员工忠诚提高生产和服务效率。效率是人们如何熟练地工作与其如何勤奋地工作的乘积。一般来说，员工在一个企业中待得越久，他们对业务和企业文化就越熟悉，积累的经验越多，他们的工作就越有效率。忠诚员工熟悉企业的经营理念和工作流程，了解企业的客户群体，与新员工相比，他们懂得如何更好地降低成本，提高产品质量。忠诚是效率，员工的忠诚度提高与客户满意度的提高存在着促进的作用。
人力资源管理师
心理咨询师
& 华商教育版权所有人力资源诊断之如何降低员工流失率
全部答案（共4个回答）
已逐渐成为组织发展的第一要素。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到过滤层的作用，...
相关信息已逐渐成为组织发展的第一要素。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到过滤层的作用，淘进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。一、关注人员选聘的战略思想一、关注人员选聘的战略思想目前，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。（一）、关注人才的文化?价值追求（一）、关注人才的文化?价值追求目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。（二）、关注人才与团队的融合度在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不拎包走人难道是他自己愿意鹤立鸡群吗？究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小，试想在一个观念陈旧、员工普遍遵循守旧的组织，选聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢？这让我想起了历史上的保皇派与改良派的斗争。毕竟是胳膊扭不过大腿，鹤立鸡群的人才不但觉得有孤独感，而且还会影响其能力的有效发挥。因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是我们经常提到的感情承诺。（三）、关注选聘与培训开发有机结合人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。二、对应聘者坦诚相见三、告知企业发展前景据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。其次，企业内部管理的机制是否合理，包括企业的管理策略，人才观念，企业管理的价值观。许多人之所以在一些民营企业，特别是在一些家族企业待不长久，是因为他在那儿才能得不到完全发挥，发展空间受到了玻璃天花板的限制，很多事情最后一句话还是老板说了算。试想如果你把一只老鹰关在狭小的笼子里，它会感觉舒适吗？它会不想着冲出笼子，展翅高飞吗？如果员工感觉企业的发展前景不明朗，战略目标或愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。四、引入职业生涯计划概念1998年，清华同方对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资，而达50%是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要砝码，那么，为什么我们不在选聘人员的时候，在应聘者进企业大门时就根据其个性特点，岗位性质为其量身设计职业生涯计划呢？根据节约成本、相关利益的原则，我们在选聘人员时不同岗位的人员其职业生涯计划采取不同的策略。了解清楚员工的兴趣所在，因为，不是所有人都挤在同一条道路上。并非是每个士兵都想当将军，并不是任何人都想当总经理。对一般岗位的员工，结合其意愿我们向其告知方向上的职业生涯，他在企业今后的大致发展方向，而不需要花太多的经历。而对一些关键性岗位（如财务经理、市场开发部经理等），我们应为其量身定制职业生涯计划，可以在应聘时期进行访谈，了解他们的价值观、兴趣爱好、职业意向，结合企业的情况为设计职业生涯提供依据。当然，是大体上、方向上的，而不是细节上的设计。企业应向应聘者明确职业生涯设计的原则，用公平的尺子，依据员工对企业的贡献设计。如果在应聘者进入企业时，就让其有了职业生涯的概念，让他对未来有一份憧憬，他可以斟酌是留下还是放弃。如果他选择留下来，他会为自己的职业生涯而努力，为企业的发展和自己的发展坚定地留下来。而不仅仅是即来之，则安之的心理。他会尽力实现个人与企业的最佳组合，充分发挥个人的才智，实现自己的价值观和理想。这也就是我们常提到的理想承诺。微软，这样一个有着四、五万人的企业，而流失率始终低于5%。这是什么原因呢？主要原因在于员工职业生涯设计得有条有理。实际上，在职业生涯设计的时候，从主管、副总到底下的工程师每一个人招聘进来时都有设计。在大的方向给你设计一个目标，给你一个思想，让你觉得自己在改变世界。微软一致宣传的是我们在改变世界，于是每一个人都觉得自豪，精神都很愉悦。
人力资源已逐渐成为组织发展的第一要素。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到过滤层的作用，淘进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。一、关注人员选聘的战略思想一、关注人员选聘的战略思想目前，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。（一）、关注人才的文化?价值追求（一）、关注人才的文化?价值追求目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。（二）、关注人才与团队的融合度在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不拎包走人难道是他自己愿意鹤立鸡群吗？究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小，试想在一个观念陈旧、员工普遍遵循守旧的组织，选聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢？这让我想起了历史上的保皇派与改良派的斗争。毕竟是胳膊扭不过大腿，鹤立鸡群的人才不但觉得有孤独感，而且还会影响其能力的有效发挥。因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是我们经常提到的感情承诺。（三）、关注选聘与培训开发有机结合人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。二、对应聘者坦诚相见三、告知企业发展前景据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。其次，企业内部管理的机制是否合理，包括企业的管理策略，人才观念，企业管理的价值观。许多人之所以在一些民营企业，特别是在一些家族企业待不长久，是因为他在那儿才能得不到完全发挥，发展空间受到了玻璃天花板的限制，很多事情最后一句话还是老板说了算。试想如果你把一只老鹰关在狭小的笼子里，它会感觉舒适吗？它会不想着冲出笼子，展翅高飞吗？如果员工感觉企业的发展前景不明朗，战略目标或愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。四、引入职业生涯计划概念1998年，清华同方对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资，而达50%是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要砝码，那么，为什么我们不在选聘人员的时候，在应聘者进企业大门时就根据其个性特点，岗位性质为其量身设计职业生涯计划呢？根据节约成本、相关利益的原则，我们在选聘人员时不同岗位的人员其职业生涯计划采取不同的策略。了解清楚员工的兴趣所在，因为，不是所有人都挤在同一条道路上。并非是每个士兵都想当将军，并不是任何人都想当总经理。对一般岗位的员工，结合其意愿我们向其告知方向上的职业生涯，他在企业今后的大致发展方向，而不需要花太多的经历。而对一些关键性岗位（如财务经理、市场开发部经理等），我们应为其量身定制职业生涯计划，可以在应聘时期进行访谈，了解他们的价值观、兴趣爱好、职业意向，结合企业的情况为设计职业生涯提供依据。当然，是大体上、方向上的，而不是细节上的设计。企业应向应聘者明确职业生涯设计的原则，用公平的尺子，依据员工对企业的贡献设计。如果在应聘者进入企业时，就让其有了职业生涯的概念，让他对未来有一份憧憬，他可以斟酌是留下还是放弃。如果他选择留下来，他会为自己的职业生涯而努力，为企业的发展和自己的发展坚定地留下来。而不仅仅是即来之，则安之的心理。他会尽力实现个人与企业的最佳组合，充分发挥个人的才智，实现自己的价值观和理想。这也就是我们常提到的理想承诺。微软，这样一个有着四、五万人的企业，而流失率始终低于5%。这是什么原因呢？主要原因在于员工职业生涯设计得有条有理。实际上，在职业生涯设计的时候，从主管、副总到底下的工程师每一个人招聘进来时都有设计。在大的方向给你设计一个目标，给你一个思想，让你觉得自己在改变世界。微软一致宣传的是我们在改变世界，于是每一个人都觉得自豪，精神都很愉悦。参考文献：范恒山等《入世后中国企业靠什么留住人才》载《人力资源开发与管理》2002年第3期谭晟、凌文辁《员工的组织承诺及其思考》载《中国人力资源开发》2003年第1期林泽炎《成功选聘人才的十大战略要点》载《人力资源开发与管理》2003年第9期
经常接触到客户单位团队培训时频繁的提到的员工流失率问题,客户更渴望通过职业生涯培训、调整薪酬制度等措施来降低员工的流失,很多企业的员工招聘成本甚至远远高于培训成本,人事部门疲于员工招聘和面试工作,今年做培训和咨询的过程中发现此类现象非常多,不免多思考一二。
一、从招聘开始留住员工
曾经看到一个关于最佳雇主的调查结果,一组关于忠诚度的数字格外吸引眼球。调查报告中披露：在“最佳雇主”企业中,86%的员工认为,“我不会轻易离开这家公司”；62%的员工表示,“我几乎没有考虑过离开这家公司”。而在其他公司,做出同样选择的比例分别减少了15%和20%。
如何让优秀的员工更长久地留在公司里？最佳雇主们认为,留住员工从招聘开始,找到那些真正适合企业的员工,他们就会和企业共同成长。
第一,不仅仅考核应聘者的技能,更要看其态度。在很多情况下,招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人,而是寻找具备合适思维方式的人。
“中国十大最佳雇主”之首的上海波特曼丽嘉酒店,给每位应聘者准备的第一道选拔程序是共有55个问题的问卷,相当于一次心理测评,由此判断候选人是否具有从事服务行业的天赋和热情。这一关之后,才会进入岗位知识技能的测试。而部门负责人和酒店总经理在接下来的面试环节中,还会就职业发展目标和酒店文化适应能力等加以评估。
本人多年从事人力资源管理工作,我认为,一线员工的性格比经验更加重要,因为人的个性难以改变,而知识技能是比较容易通过培训而实现的。企业需要相对外向的员工,而且要具有一些韧性。因为工作有时需要他们牺牲个性。所以在面试时,会人为的造成一些困难和不如意,看应聘者的应对的方式,是否容易发怒或急躁。
对于管理人员,注重沟通的交流习惯决定了那些有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人是更为适合的。而且注重分析候选人以往的经历：“如果他在一些文化与本企业差异很大的单位任职时间很长,那么他在管理思路上基本已经形成了很深的烙印,我们也不太愿意接受。”
第二,进行严格而富有创意的选拔式招聘,使员工更加珍惜工作机会,更长久地为公司服务。对招聘的重视,体现在对招聘程序和招聘工具的精心设计上。首先建立一套按照不同的岗位层级划分的人才核心素质模型,包括专业、经验、技能,以及文化价值观和个性要求。有了可供参照的标准,再逐一进行衡量和评估,以便更精确地找出那些适合企业的人才。
如日化行业的两大巨头,欧莱雅和宝洁,都以招聘严格而闻名。宝洁的招聘通常历时三个月或更长时间,从填写申请表便开始了第一轮筛选,此后经历解难能力测试、英文测试、初试和复试等几个关卡。这种选拔过程一方面确保候选人得到仔细的考察,另外严格的考试被认为能够增进最终入选者的自我评价和精英感,这种精神状态非常利于员工进入公司工作后敬业度的提升。
在欧莱雅,近年来最有创意的招聘工具,是在针对校园的招聘中引入了几项大赛：针对营销人才的校园市场策划大赛,针对企业管理的全球在线商业策略竞赛和针对工业项目的欧莱雅工业大赛。参赛学生以三人—组的团队形式来运作。欧莱雅中国公司人力资源副总裁乐雅在解释为何在校园招聘上煞费苦心时表示：欧莱雅从校园开始就在寻找下一任CEO。2000年以来,欧莱雅中国近四分之一的管理培训生来自校园市场策划大赛。这些脱颖而出的校园精英已逐渐开始进入公司的中高管理层。
负责中国校园招聘的刘小佳说：“学生就像一张白纸,怎么能知道这张白纸比那张白纸更加适合我们？在没有经验履历的情况下,潜能、个性特质、文化适合度都需要用更加科学的工具去衡量。”通过校园大赛,参赛学生的商业感觉和团队精神清晰地展示出来,同时他们也有更多的机会了解自己是否适合欧莱雅的文化和价值观。这种深层次的接触,提高了双向选择的精确度。
第三,培养需要成熟的面试官。所谓“人才诚可贵,伯乐价更高”,面试官熟悉企业所需人才的素质模型是最基本的要求,此外,他们还要具备足够的知识、经验和耐心,才能够在面试的表象之后分析出真实的一面。因为,虽然量化的招聘工具开始被广泛运用,但在许多面试问题仍然具有一定的主观性,特别是判断与价值观、个性相关的软性素质时,不像看经验,学历等硬指标那么简单。
比如,宝洁喜欢的面试问题包括”请淡谈你的成长过程”以及“你觉得自己最为成功的一件事情是什么”等等,希望从面试者的经历回顾中,找出揭示其性格的模型,这对面试人员也是一种挑战。在欧莱雅,对候选人的要求包括：开放的心态,强烈的好奇心,丰富的想象力,以及敏锐的时尚触角等等。这些都同样是对招聘经理提出的要求。
在欧莱雅中国公司里,所有与招聘有关的人员还会接受一项“以技能为基础的招聘面试”培训,让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识,以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。另外,面试者还要懂得用诚意去沟通公司的优缺点,真诚地分享公司的实际困难。招聘有时就像做营销,不能粉饰太平,这样新员工进入公司,才能合作得愉快而长久,而不会因为觉得反差很大,没有心理准备而选择离开。
第四,把离职员工列为潜在招聘对象。那些曾经在企业工作过的老员工,是最了解企业的人。有时出于对个人发展道路的不同尝试,一些优秀员工选择离开。但他们仍然是企业的潜在人力资源。比如中国最大的电梯生产基地之一西子奥的斯,在员工提出离职时公司就会跟他们进行充分的沟通,真诚地挽留他们。但公司会尊重他们的选择,不会设置任何障碍。这些离职员工被列入人才储备库,企业通过人才跟踪系统与他们保持一定的联系,同时始终欢迎他们回来继续发展。事实证明,回到公司的离职员工,和公司的磨合期短,对于工作机会更加珍惜,工作起来也更加努力,几乎没有再次离开的。
二、用薪酬表达对员工的认可
薪酬水平的市场定位,直接影响到企业和竞争对手之间的人才争夺,影响到企业是否能吸引到人才,以及吸引到什么层次的人才。当然,有竞争力的薪酬并非最佳雇主们吸引员工的最重要手段,但却是不可或缺的因素。套用那句著名的俗语,薪酬并非万能,但薪酬过低却是万万不能。
第一,提供有市场竞争力的薪酬。有些最佳雇主提供的薪酬在业界处于绝对高位：如波特曼丽嘉酒店有90％的员工工资都是国内五星级酒店相同职位中最高的；德州仪器的研发人员比同行业平均的薪资水平要高出20％甚至更多。
第二,进行薪酬福利市场调查。比高薪酬更重要的是,这些企业的人力资源部门每年都会做详细的薪酬福利市场调查,并据此调整本公司的薪酬水平,对市场竞争特别激烈的重点部门会有更谨慎的设计。通常的做法是,选择企业本身所处的行业和区域,重点考虑员工的流失去向和招聘来源,委托专业的薪酬调查公司收集数据。这些数据中,包括上年度不同岗位不同级别的总体价位、增长幅度、薪资结构的对比、奖金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走势分析等等。
在人力资源管理专家看来,经过精心考察而确定的有市场竞争力的薪酬水平,向员工传递了这样一种信息——企业真正重视他们的价值,并且认定他们是业界更加优秀的人才。
第三,让员工参与分享收益。最佳雇主们的薪资水平虽然都很有竞争力,但并非都是业内最高。其中相同点是,他们都注意在设计薪酬时,把公司的业绩表现和个人利益联系在一起,让员工的参与感更强。一种基于利润分享以及业绩挂钩的工资体系,保证了企业内部的公平公正。
众所周知,美国星巴克所有的员工,包括临时工在内都可以获得公司的股票期权。而在上海,由于公司体制的原因,星巴克虽然不能实行股票期权的部份,但依然保留了和员工分享公司收益的做法。每年如果达成了年度总体的业绩目标,公司就会从利润中提出一部分,每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金；即使没有盈利或者没有达成目标,年终也还会多发一个月的薪资作为奖金,它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。
当员工知道他们将会分享自己工作的成果,无疑更能激发工作的主动性。另一方面,如果员工创造出巨大的收益,那么这些收益理应按照一定比例分配给创造了这一业绩的员工：而不是仅仅是分配给公司的股东。
国内最大的保险公司平安保险集团,来强调“只要能创造价值,就能够有回报”。该公司认为,与绩效挂钩的薪酬制度,最鲜明的告知员工,什么样的行为和绩效是在公司得到赞许的,什么样的是要被惩罚甚至淘汰的。对直接为公司创造利润的一线销售员工来说,比较容易衡量,按获取保费的多少计算,绩效好与不好之间的收益差别很大,同级别的人员收益差别可以在50％以上。而对后台人员,对工作效率的提升,产品发展的新创意,也一样直接影响到自己的薪资水准。总之,奖励重点是那些对业务发展有贡献的人。
第四,提供人性化的福利。除了基本薪酬之外,最佳雇主还有更加成熟和理性的薪酬体系以激励员工——不再是简单的基本薪酬加奖金模式,而是演变为企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。它包括基本薪酬、短期激励、长期激励,福利和临时津贴等等。
有着大家庭文化的星巴克,在福利设计方面强调以员工的意见为意见,并且尽可能地照顾到员工的家庭。比如自选式福利,就是让员工根据自己以及家庭的需要,在一定的预算里面自由支配,包括了旅游、进修、交通,以及子女教育的学费补助等等,对伙伴家里的长辈、小孩在不同的状况下也有不同的补贴。
半导体行业的精英企业飞思卡尔,在福利方面也有特别的人性化设计。一是补充住房基金,考虑到员工比较年轻,平均年龄不到28岁,他们当下考虑最多的问题是拥有自己的住房。所以公司拿出额外的一笔钱,给员工买房提供相应的补贴。另一个是雇主责任险,所有员工从早上离开家到晚上下班回家,这中间有任何意外都会有赔付,让员工没有任何后顾之忧。
第五,给予个人化的激励。在所有员工共享的福利、津贴之外,当员工对公司做出了特殊的贡献,他们还应当得到更多的肯定和奖励。这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。管理专家认为,激励很重要的一点,是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。如果仅仅表扬集体,忽视个人需要,那么从心理学角度,个人就会产生一种匿名感而被消极影响。
不同的员工往往需要不同的激励方法,因人而异,甚至男女有别。所以在实践当中,有时要依靠直接主管根据对员工的了解：来做个性化的实施。曾多次获得“中国酒店式公寓百强”第一名的雅诗阁集团,在经理培训中,就安排了如何用不同方法激发员工的内容。比如,有些员工加薪就可以让他更努力的工作,也有的员工比较关注平衡家庭和工作,那么安排他和家人一起去旅行也许是更好的方法。相同的预算,不同的运用,更能体现出管理层对员工的用心,达到更好的激励效果。
第六,对高管和核心员工给予特别激励。一些优秀的本土企业开始试行股权激励计划,以实现对高层管理者的长期激励。以万科为例,在年的三年首期激励计划期间,如果管理者每年的业绩达到了设定的指标,就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。这笔基金公司委托信托公司买入万科A股股票,再经过约一年的储备期和等待期,奖励给激励对象。万科集团副总裁解冻表示,这个中长期的激励计划,将促使高管层更努力的提高万科业绩。
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the loss ratio of personnel is high in this company
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答: 白本...英签 三天搞定 rp得好到啥程度啊
答: 此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少
答: 迫于国际社会压力，“离岸公司天堂”已着手对其登记管理方法进行改革
答: [编辑]直接投资主要形式编辑(1)投资者开办独资企业，直接开店等，并且独自经营；(2)与当地企业合作开办合资企业或合作企业，从而取得各种直接经营企业的权利，并派...
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