如何当好一个公路工程项目经理 ？
全部答案（共1个回答）
　一、 项目经理的重要性
　　项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。
　　项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
　　1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
　　2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
　　3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
　　4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
　　5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。 总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
　　二、现代工程项目对项目经理的要求
　　由于项目经理对项目的重要作用，人们对他的知识结构、能力和素质的要求越来越高。许多书上提出了许多要求和标准，达到几乎苛刻的程度。实践证明，纯技术人员是不能胜任项目经理工作的。按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：
　　(一)素质
　　在市场经济环境中，项目经理的素质是最重要的，特别对专职的项目经理。他不仅应具备一般领导者的素质，还应符合项目管理的特殊要求。 　　1．他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。
　　他不能因为项目是一次性的，与业主是一锤子买卖，管理工作不好定量评价和责难，工程不是他的，项目最终成果与他的酬金无关，而怠于自己的工作职责，应全心全意地管理工程。 　　2．由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。如果他不努力，不积极，订较低的目标，作十分保守的计划，则不能有成功的项目。
　　3.为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是，他不能因受到业主的批评和不理解而放弃自己的职责，不能因为自己受雇与业主或受到承包商不正常手段的作用（如行贿）而不公正行事。他的行为应以项目的总目标和整体利益为出发点，应以没有偏见的方式工作，正确地执行合同解释合同，公平公正地对待各方利益。
　　4.任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，项目管理者处于一个特殊的角色，处于矛盾的焦点，常常业主和承包商都不能理解他。由于他责权利不平衡，项目经理要做好工作是很为艰难的，可能各方面对他都不满意。例如： 　　(1)有许多业主经常有新的主意，随便变更工程，而对由此产生的工期的延长和费用的增加又不能理解，常常反过来责怪项目经理。 　　(2)由于业主和承包商利益不一致，会产生各种矛盾。例如业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商；而承包商又常常抱怨项目经理不能正确执行合同，不公平，偏向业主。所以双方的矛头都可能指向项目经理。
　　(3)长期以来，在工程项目取得成功时，人们常常将它归功于技术人员攻克了技术难关，或业主决策、领导有方；而如果项目实施失败，出现故障、困难，则常常归咎于项目经理。 　　(4)人们常常将项目管理仅看作监督工作，容易产生抵触情绪；另外人们常常认为他与经济效益，与项目成就无直接的关系，不重视他的工作。
　　所以在实际工作中，项目管理工作很少能够使各方面都满意的，甚至可能者都不满意，都不能理解，有时吃力不讨好。所以项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住批评指责，不放松自己的工作，应有容忍性。
　　5.具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务，不能高管理上的神秘主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来分配任务和安排工作。
　　6．具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。
　　(二)能力
　　1．具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。他的技术技能被认为是最重要的，但又不能是纯技术专家，他最重要的是对项目开发过程和工程技术系统的机理有的成熟理解，能预见到问题，能事先估计到各种需要，具有强的综合能力。
　　2．处理人事关系的能力。项目经理职务是个典型的低权力的领导职位。他的领导风格必须主要靠影响力和说服力而不是靠权力和命令。由于项目组织的特点，他能采取的激励措施是很有限的，他的行为必须注意：
　　(1)充分利用合同和项目管理规范赋予的权力运行组织．
　　(2)注意从心理学，行为科学的角度激励组织成员的积极性。
　　(3)在项目中充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
　　3．有较强的组织管理能力，例如：
　　能胜任小组领导工作，知人善任，敢于授权；
　　协调好各方面的关系，善于人际交往； 　　能处理好与业主(或顾客)的关系，设身处地的为他人考虑；
　　与企业各部门有较好的人际关系，能够与外界交往，与上层交往；
　　工作具有计划性，能有效的利用好项目时间；
　　善于观念矛盾与冲突；
　　具有追寻目标和跟踪目标的能力。
　　4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。在国际项目中的外语应用能力。
　　5.在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。
　　6.由于项目是常新的，所以他又必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。
　　7.综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。
　　(三)知识
　　项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。
　　他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。
　　目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。
答: 电子合同效力问题是什么？
青岛连邦是连邦教育的青岛分校
连邦教育隶属于天津市连邦教育投资控股有限公司，连邦教育成立于2001年，是一家以教育培训为核心的连锁培训机构，以...
答: 地理信息科学，
答: 当考学成为学校的最高目标时，学校的教育形式必将变得单一，课堂教学成为主流，各种活动成为掩人耳目的摆设，只在应付检查时临时上场便马上收兵
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他一定是哪里做的不够好，别替他瞒着了，告诉我们吧~
[分享]做工程项目需要的技巧：项目经理、包工头都会获益！
发表于&&8条回复&&1903次阅读&&&&筑龙币+50&&&&&&
古时有十八般武艺之说，当今项目经理也必须具备十八般武艺来管理项目。而项目经理要修成正果，却要经过百转千回的挣扎和领悟。所以有了这句经典名言“如果你爱他，送他去做项目管理，因为那里是天堂；如果你恨他，送他去做项目管理，因为那里是地狱。”“然而假如你足够强大，地狱终将只是一个过程。”项目经理的性格有所区别，爱好也不一样，但他的基本功夫，素质要求是相同的。在项目管理过程中这十八般武艺是：1.合同履约武艺。项目经理应该是履行合同的专家，在七十年代干项目，那时没有项目经理之称，还是大小工长之称。在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”。当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签订合同，在合同履行过程中进行索赔。什么叫索赔，索赔是非承包商原因，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗？另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗？这就不平等了，不符合等价交换的原则。我们过去还不叫合同履约，叫完成任务，现在还有吗？现在为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。2.风险控制武艺。项目经理是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。一是要承认风险是客观存在的，承认这个风险，风险自留，承担下来这个风险。二是转移风险，不承担风险，交给别人承担。如交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。3.程序优化武艺。就是平时所讲的工期控制。好的项目经理项目管理井井有条，如果这项目经理没有程序化的武艺，就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干苦干拼命干，延长工作时间，吃三睡五干十六。他们不去从程序化上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。4.策略讨债武艺。拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款，但效果不理想，而且拖欠越欠越多。因此项目经理要会讨债，要感情讨债策略讨债。这工程款不能欠多了才要，要随时讨。积累多了当然一下筹不出来，10万20万就要开始要，干的过程就要，不能光要大钱不要小钱。5.标准熟悉武艺。干工程不懂标准不行。当甲方管承包商，当然要了解施工一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线十个操作工人，如果其中有四人不懂规范的，这些工人全部不能再干下去。当然也不是要背标准，一字不差，但主要精神都得要领会清楚。6.高效组织武艺。因为管项目不是项目经理一个人就行的。要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱构架，每个人在其中承担自己的责任。根据项目大小而设项目管理班子的大小。人多了不行，少了也不行，什么事都找项目经理，这个项目经理也不行。几百上千人施工，什么事都找项目经理能行吗？项目经理要会组织，而且是高效率的组织。7.和谐鼓劲武艺。项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些项目上的民工，民工说：“老范叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干”。这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好。同时也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗？这是不讲人情的。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理。8.场务整备武艺。现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故绝对不可能。有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐：“五头”堆放要整齐：“五场”要日子日清：“三宝四口”要安全达标；负荷开关要把严：“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显；精神文明行为要规范；工地组织机构的职能、经费要到位。9.环境协调武艺。环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系，互相要商量协调，不要使项目部的意见不统一。外部的关系就更多了。现在工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也是市场经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是更大的竞争，只有联合才能更好地竞争。10.技术策划武艺。项目经理不可能什么都懂，专家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫专家了。因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决。我们过去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自给自足”等。其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构值得。11.材料熟悉武艺。建筑工程是材料的堆砌和组合，因此对材料大致要了解，材料的量差、质差、价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品与实际有差别，一根钢筋从一米高的桌面摔到地上能断3段，这些都是真事。北京西客站所有的阀门都因质差而调换，就是因为材料员都用了假冒伪劣的产品。12.电脑操作武艺。项目经理不要求去编软件，但要会用软件。在北京清华大学的一个工地视察，还没有结束，工地上拿来一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，这是用数码相机一照电脑马上就打印出来了。这是高科技在工地上的应用。13.提炼总结武艺。一个项目经理要会总结，不会总结不行，要提炼经过思考总结。项目上的人、机、料、法、环都要会总结，所以说一个工程干完要有3个成果：第一要有一个优质的工程；第二要出一本书，总结工程经验；第三要造就一批人。14.转化教育武艺。要会转化矛盾，要会教育。对上面领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达。对下也要转化，让他们为你服务。要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才，体现你的领导艺术。最无能的领导是埋怨自己领导下的人员素质不高，这其实是自己的素质不高的。5.运用法律武器。项目经理懂法，懂制度，懂规章。项目经理搞得不好不是原告就是被告，有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象。16.他山借石武艺。就是要借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲：我干的工程项项全优，有人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对一个项目经理说，项目全优和项项不合格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为就干一个工程，所以干工程只许成功不许失败。另外要懂施工规律，风雨天，节假日等都是事故高发阶段。17.自我完善武艺。可以说没有一个项目经理在项目管理中不生气，不发火的。但这不是本事，要善于自我完善。项目上要廉政、勤政。施工过程中会碰到许多问题，项目经理要把好关。其次要有敬业精神和职业道德，还要有挑战和坚持到底的毅力。18.营销战略武艺。项目经理在干项目时候，要有“打一争二观三”的想法。在时间上“干着上海的，想着杭州的，望着北京的。”精品课程推荐：精品资料推荐1、2、3、4、升级VIP100万套精品资料随意挑选千元课程随便看
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项目经理也必须具备十八般武艺
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项目经理也必须具备十八般武艺
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感谢楼主的编辑整理分享，学习了。
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要有“打一争二观三”的想法。在时间上“干着上海的，想着杭州的，望着北京的。”
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感谢楼主的编辑整理分享，学习了。
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说的我的心里了，真是太有感触了，这十八般武艺，我是样样都有，样样稀松。
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很好的资料，值得借鉴收藏和学习，谢谢，
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