第二平台是什么概念？
第二平台是什么概念？
要回答这个问题，我们先要搞清楚什么是“第一平台”。
其实，所谓“第一平台”和“第二平台”，都是行业员工对行业的不同发展阶段的形象化比喻。所谓“第一平台”，指的就是员工按照行业规定，通过自身努力，达到相应指标，获取相应报酬。而所谓“第二平台”，则是指员工达到最高等级“高级业务员”（行业内部统称“上总”）以后，国家给予这些“上总”员工的额外投资机会，且主要都是回报丰厚而稳定的国家大型基础设施项目。
我们已经知道，“行业”员工全都居住在国家指定的经济开发区里。但是广西以及周边省份“上总”的员工，按照国家相关部门的要求，则需离开开发区，全部集中居住到南宁市的“五象广场”周边的高档社区。因为“上总”的员工，他们的任务和发展初期的员工已经有了很大的不同。
南宁市的“五象广场”是个什么概念？
许多朋友去过上海，也到过上海的东方明珠电视塔。那座世界第三高的电视塔所在的区域就是上海著名的陆家嘴金融中心区，区内高档写字楼摩肩接踵，仿佛使人有置身华尔街之感，国内外银行总部林立，区内高档住宅销售价达十几万一平米，是上海市主要的中央商务区。寸土寸金在这里显然已经不敷应用，也许称之为寸土寸钻可能更为合适些。
南宁市的“五象广场”，其定位就相当于上海的陆家嘴金融中心区，各大银行在广西的总部全在此“报到”，周边高档住宅的房价也高居南宁市第一，是南宁市最繁华的市中心的地标性建筑集中地和钻石级地段。蓝天白云下，若是你有闲暇，在这个充满亚热带风情的的中国“绿城”的繁华之都“五象广场”漫步，金融机构林立的幢幢现代化的摩天大厦，五星红旗猎猎飞扬，寓意深刻的五象群雕每天吸引着大批八方来客，一派厚积薄发的蓬勃生机，使人深切地感受到这座美丽城市飞速发展的强劲脉动，让一个疲惫沮丧之人，也不能不再次振奋起来，与你想象中的类似于越南芒街的形象已经没有丝毫相似之处。
为什么要让广西以及邻近各省“上总”的员工全部集中居住到南宁市的“五象广场”地区呢？
第一，拉动当地内需。
“上总”的员工，已经达到行业的最高一级，每月都有高达六位数的收入，从10万开始，至99万止。从10万开始后，由于伞下已经拥有了几十人的团队，每月都有不少人在发展，按照行业分配规则，累积到“上总”员工身上就相当可观，故“上总”员工虽然已经没有了业绩指标，无需再去发展伙伴，但每月的收入却依然在不断上升，从10万慢慢向上发展，十几万、二三十万、四五十万……
这个阶段一年的收入就可达几百万，“上总”员工此时纷纷回家订购名车豪宅，或在南宁置房，其消费水准已远非昔日可比。故而国家规定这批“上总”员工集中居住在南宁市的“五象广场”地区的高档社区，其意在有力地推动南宁市中心房地产市场的蓬勃发展，对消费市场也同样起到强劲的拉动作用，对这个国家重点发展战略——北部湾经济区的核心城市，和中国－东盟自由贸易区永久总部所在地南宁市的经济发展作出积极贡献。
第二，确保人身安全。
“上总”员工都是拥有百万乃至千万身价的人，行业实行的又是异地经营，人生地不熟，一旦因露富而被当地犯罪分子盯上，将后患无穷。而“五象广场”地区的高档社区，安保措施相对比较严密，对确保“上总”员工的人身安全比较有利。除了少数关系较好朋友，“上总”员工通常也不会像在开发区那样，轻易地透露自己的居住地址。
第三，集中学习培训。
如前所述，“上总”员工的任务和发展初期的员工已经有了很大的不同。行业的目的是为了培养有胆识、高素质的现代化商人，那么这样的商人从何而来？挣了一堆钱就算是有胆识、高素质的现代化商人了吗？绝对不是！那是暴发户，暴发户多了对国家、对社会没有好处。有胆识、高素质的现代化商人的产生要靠学习、培训，而“上总”员工已经没有了发展的任务，时间比较宽裕，正好可以用来学习、培训。所以国家要求各省“上总”员工集中居住在“五象广场”地区，集中组织他们学习企业管理、财务知识，投资决策、商务礼仪、社交谈判、形象包装……，为他们出局后早日成为优秀的企业家和投资家作好必要的准备。
第四，组织引导投资。
“上总”员工每月都有六位数和的收入，而日还在不断地上升。国家经常组织“上总”员工在我国中西部地区各省市考察投资项目，引导组织投资。考察的都是如水电站、机场、高速公路、隧道、大桥、大型房地产楼盘等重要的基础设施项目。朋友们应该知道，这些重要项目的所有者都是国家，而且这样的项目投资风险小、回报丰厚且稳定，所以好多“上总”员工人还没有出局，其总收益早已不止1040万了。无怪乎香港《凤凰卫视》评论称行业为“一个培养千万乃至亿万富豪的摇篮”。
因此，所谓“第二平台”，其实就是行业员工“上总”后所获得的学习、培训、投资机会，尤其是回报丰厚的投资机会。可别小看这个平台，好多成功的企业家、老板，他们之所以毫不犹豫地加入这个行业，不辞劳苦地两地奔波，兼顾原有的生意和这个行业，并非为了挣这个第一平台的1040万，这个钱他三年也能挣得到，甚至还不止。他们看中的，正是这个“第二平台”。因为这些重要的国家基础设施项目的投资机会，他在老家也许压根就没有机会拿到。而加入这个行业，国家却定向把这些肥得流油的项目推荐给行业的“上总”员工来投资，你说谁不怦然心动？
此外还有“第三平台”。
我们知道，员工入行必须凭中华人民共和国第二代居民身份证，因此入行员工的个人信息是由国家掌控的，国家的信息都是全国联网的。“上总”员工出局后，其老家所在地省市政府会经常向他们推荐许多当地的重要投资项目，鼓励引导出局员工投资，为家乡建设作贡献。2010年春节前夕，湖南某市政府有关领导一行数人来到南宁市仙葫经济开发区，专程看望下月即将“上总”的该市部分入行员工，并邀请这些员工在高星级饭店用餐，嘱咐他们不要忘记家乡，鼓励他们成功后回家乡投资。这些员工若没有加入行业，也许这一辈子也不可能有机会见到市领导，更不敢奢望有朝一日能成为市领导的座上宾。
上述这些，就是这个行业作为国家项目的优越性。&&&&&&&&&&&&&&“上总”的员工，几乎人人都在购置宝马、奔驰、克莱斯勒等名车，
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对当地高端消费市场和国内名车消费市场起着强劲的拉动作用。&&&&&&&&&&&&&&&&光是挣一堆钱，那是暴发户，暴发户多了对国家、对社会没好处。
&&&&&&&&&&&&消费投资经济模式的目标是培养大批有胆识、高素质的现代化商人，这
&&&&&&&&&&&&需要学习，需要培训，不可能自然产生。&&&&&&&&&&&&&&&
如何将巨大的民间资本吸引到基础设施投资领域，不仅是国家和经
&&&&&&&&&&&&济领域专家学者关注的热点，更是国家组织消费投资经济模式“上总”
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员工正在进行的的伟大实践。
注：需进一步了解当地投资环境和操作方式的有缘朋友，请在本博发纸条，或QQ：、短信咨询联系。
已投稿到：什么是平台？如何打造平台？读《平台战略：正在席卷全球的商业模式革命》
孙陶然序中信出版社不仅出版了我的处女作《创业36条军规》，也是一系列思想书籍的出版者，如今《平台战略》即将出版，我愿意共襄盛举为此善事尽一分绵薄之力。平台战略这个方向我非常感兴趣，尤其是在去年和今年，关于是否应该做平台以及能否做平台的讨论一直很多，其中很多参与者都是我的故友新交，我对这个话题的思考确实多一些。做平台之所以会成为几乎所有有企图心企业的梦想，我想主要原因有两个：一方面是因为平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从；另一方面也是因为平台的商业模式比较好，这是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。然而天下没有免费的午餐，虽然平台模式如此诱人，但平台战略也是最难成功的一个战略。首先，选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户。至少需要获得同行中规模第一的用户，这是一个非常大的挑战。在我的经验里，要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬，还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘，甚至需要找到行之有效的市场推广手段，从某种角度说是可遇而不可求。其次，选择平台战略的企业需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言，只要为用户提供一个强需求产品就足以成功，但是如果想做成平台，仅仅靠给用户提供产品是远远不够的，这类企业必须是服务型企业，而且应该服务于用户的硬需求，实际上这类服务是屈指可数的，竞争之激烈可想而知。最后，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。中国人习惯“吃独食”，企业但凡有点儿实力，便希望产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃，这种思路是做不成平台的。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大；只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成所有合作伙伴的平台。如果没有这个理念，便不可能做成平台。简而言之，做平台需要的是“以德服人”，而非“枪杆子里面出政权”，只有做到合作伙伴做不到的事儿或者比合作伙伴自己做性价比更高的时候才能成为平台。在构造平台的过程中，创业者需要审时度势，即如雷军先生所言的“顺势而为”，如果历史给予我们一个做平台的机会，我们就应该摆正理念、设计好符合平台的商业模式、把握住机遇，深入实施平台战略，做一个在用户心中占有一席之地的平台；如果老天没有给我们这个机会，我们就踏踏实实做一个垂直服务企业，用好平台。个人视角终有局限，如有非虚构类好书新书推荐，还望投稿或微博私信陈彤序：新浪微博如何做平台第一时间拿到中信出版社送来的《平台战略》书稿，我便被委托为本书写序。因平台战略是目前互联网从业人士最关注的领域，中信出版社这一主题的精彩图书，恰逢其时。本人不才，正处于中国互联网下一个十年发展机遇的十字路口，也就愿意就“平台”这一话题，和读者以及业内人士共同学习，作一些讨论，推介。国内商业图书的畅销榜，长期被国外作者所占据，从《影响力》到《长尾战略》，从《蓝海战略》到《Facebook效应》，无一例外。国内作者，很少敢挑战这一领域。这一方面是因为读者的原因，更主要还是作者的因素。读者喜欢购买、阅读登上过国外排行榜的商业管理类图书，似乎靠一本书就能给自己答疑解惑。于是，各类商业和管理类图书，不断登上国内图书的畅销榜。这些图书，打开了中国人的视野，对推动中国企业的发展，起到了非常大的作用。相比而言，国内的商业作家，除了写各种成功和失败的故事以及商业人物的图书能引起一些波澜，纯商业理论方面的著作，鲜有大受欢迎的。很多作家写的书，甚至没有机会出版。《平台战略》一书，给我眼前一亮的感觉。首先，概念通俗易懂，提炼的观点有直接指导意义。作者敢于挑战商业写作的难点，已是难能可贵。其次，作者在本书中，提出了多个具有一定创意的商业概念，比如本书的核心“平台生态圈”的概念，“利润池之战”、“机制设计”、“突破引爆点”。这些创新概念，从图书目录就能窥其一斑。谈及平台战略，可以拿新浪微博来做例子，实际上，新浪自新闻平台开始，直至现在新浪微博平台的整体发展，一定程度上都是平台战略推动的。新浪所取得的成就甚至说有一些遗憾，也都和平台战略有丝丝联系。做平台战略，是很多互联网人士的梦想。可以说，从互联网巨头，到小型创业企业，都有这样的梦想，或者是野心。在国外已经被证明是成功的战略，国内互联网从业者，看到、理解并吸收得非常快。亚马逊、Facebook等的巨大成功，让互联网成为最易达到平台顶端的领域。产业链的统合，因为互联网和平台战略，让胜出者越发容易控制产业收益、激发网络效应、突破引爆点并最终实现“赢家通吃”。未来商业模式的竞争，主要是平台的竞争。中国互联网平台战略的启动，借由对用户利益的分配机制的探索，慢慢找到了开启的钥匙。目前来看，在国内互联网企业各自圈地的大背景下，各家企业的竞争看似渐趋稳定，甚至毫不相干，收获着自己的独特用户，维护着各自的利润。但因为平台战略的推动，很多相安无事的同业对手，可能一夜之间便成为主要竞争对手，甚至不得不在市场上激烈厮杀。这是一个越来越明显的趋势。那么，平台企业到底该如何面对这些挑战？新进入的对手，或固有的老对手应如何实现企业市场内的你我攻防？或者领先者如何巩固“赢家通吃”的状况？这些问题值得每个从业者认真思考。本书提供了一些思考的方法，给出了部分答案或看法。作者毕业于美国名校，又在国内商学院任教，其独特的战略性思维对国内从业者，极具参考价值。互联网为平台的概念提供了前所未有的契机，让其以令人难以置信的速度和规模席卷全球。新浪网的平台战略，或者说新浪进一步发展的战略，需要建立拥有核心竞争力的服务理念。新浪从1999年开始实施新闻战略，到2009年确立微博平台战略，在中文互联网信息平台领域，已确立了明显的优势。微博就是符合平台战略的产品，随着其服务水平的提升，将建立起竞争壁垒。新浪微博的快速发展，就符合《平台战略》中提到的胜者的逻辑以及平台规模无限扩张等思想。虽然本书对微博平台的分析并不特别深入，但依然要推荐有志于开发微博平台的企业、合作方以及开发者，和新浪微博一起，以平台战略将其做大做强。不做平台者，在加深了对平台战略的理解后，也可以更好地在互联网领域找到适合自己的位置。《平台战略》是一本有中国特色，但却具有明显国际视野的管理类图书。这类图书的优劣，不取决于作者名气，更无关出版社商业操作，而在于作品能否给读者提供一份深入思考的引子。国内商业图书往往灌输多于引导，视阅读对象为嗷嗷待哺的婴儿，忽视其中应有的互动，结果导致图书速朽，难以承载更长久的精神使命。读者应该更好地与图书互动，真正理解平台战略。希望《平台战略》能为更多有志于互联网创新、创业和守业的管理者提供新的思路，找到下一波互联网革命浪潮的引爆点。书摘：产业价值链的重组——从单边到多边平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造出了全新的产业模式。我们先来看一个例子：出版业——这个存在于人类社会数百年的产业——于近代遭到平台模式洗礼后发生的重大变革。&图1–1 传统出版业的线性产业加值链图1–1是传统出版业的产业加值链，这是单向的、直线式的。试想，一位作者酝酿出自己的作品之后，通过经纪人将作品递交给出版社①。然后，出版社在众多书稿中筛选出他们认为能获得市场青睐的作品，经过修改、编辑、封面设计等加工程序后，送印刷厂印制成书。之后再由经销商将成书运往各地的零售书店、便利店等场所，最终才得以被读者购买。在这种单方向、直线式的配置过程中，产业链中的前一个环节都在为讨好下一个环节而努力，各个环节的成本与利润层层加码，最后体现在书本的零售价格之上。&图1–2 线上阅读平台“弯曲”出版业的价值链条现在让我们来看看线上阅读平台的出现是如何打破出版业超过百年历史的游戏规则的。以专攻小说市场的起点中文网为例，它在互联网上提供一个虚拟平台，让热衷于写作的人们直接刊登各式各样的故事，而读者能够立即选择自己感兴趣的故事来阅读。如图1–2所示，线上出版平台“弯曲”了传统价值链。这么一来，它所塑造出的产业变革意义深远——原本处于传统产业链两端的作者群与读者群，直接与对方接触。源源不绝的创意源头与广大的读者市场直接互动，多样化的供给正巧与多元化的需求匹配了起来。在这种情况下，传统出版社所扮演的把关角色被削弱，数以万计的作者流进小说市场发表风格各异的文章，数十倍的读者也蜂拥而至，根据自己的喜好选择想读的作品。除此之外，作者在创作过程中也可直接与读者交流；读者可以影响创作内容的走向，也可以与彼此分享阅读的体验与感想。平台连接了生产者和消费者，“弯曲”了原本垂直的价值链条。在中国，起点中文网代表的线上阅读平台为读者呈现的内容比传统出版社提供的内容更新颖，价格也更便宜。通常，一本20万字左右的实体书，市面上的售价约30元人民币左右。换算起来，每1千字的阅读价格约在0.15元左右。反观起点中文网的读者，每阅读1千字原创小说所缴付的费用在0.02~0.03元人民币之间。这仅是传统实体书五分之一的价格！更惊人的是，作品一经在网上出版，读者便能在下一秒阅读到，不像传统的产业链需要等上很长一段时间。对于作者们来说，线上出版平台则为他们提供了前所未有的机会。在传统出版业，哪些作品能够出版、哪些应被淘汰，全由出版社的编辑们决定。专业编辑凭借长年的产业经验与直觉来判断作品的销售价值。在数百份投递给出版社的书稿中，最终往往只有一小部分能以实体书的形式上市，接触到读者大众。反观起点中文网这样的平台，只要会打字并拥有一台能上网的电脑，任何人都可以轻而易举地把自己的作品上传到平台上，直接面向读者市场。这类线上出版平台为作者与读者提供了彼此互动的基础框架。然而，与传统出版社不同的是，线上平台虽身兼出版业务，却不需要在每一部作品上都投资编辑经费与营销经费；作者们会进行自我推广，并发表不同风格的作品来满足读者群体的多元需求。因此，如果书销不出去，作者将承担最大的损失，而非平台企业本身。在传统产业里，如小家电公司，产品的研发制作往往需要大笔投资以满足各地消费者不同的需求（比如，乡镇居民用洗衣机来洗土豆，这促使某些国内洗衣机制造公司进行了功能调整，以迎合这种实际需求），如果销售不畅，还会带来巨大的库存风险。可以说，许多平台企业的本质都是轻资产公司，无须自我研发与囤积产品。它们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边不同群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，以达成赢利的目标。当然，有些平台企业因为竞争走向了重资产的路线；事实上，与重资产结合，可能成为平台企业应对外在威胁的战略壁垒，也可能成为传统企业向平台企业转型的契机。对此，我们将在后续章节进行深入探讨。①在西方，大多数出版社只接受拥有经纪人代理的作者投递的作品，所以文学经纪人是产业链中的重要环节。然而在东方，出版社取代了经纪人的职责已是产业常态。只有具有知名度的作者才可能拥有独立的经纪人。读点：关系网的增值性平台商业模式的特点，就是利用群众关系来建立无限增值的可能性。学术界称此现象为“网络外部性”或“网络效应”①。在这里，我们先针对一些基础理论概念作一番简单的陈述。传统的经济现象将消费时所获得的价值视为个人层面的东西，与他人无关；然而在现实中却存在这样一些产品与服务，当使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加。以电话这个日常生活中不可或缺的联络工具为例，试想，如果全世界只有你一个人的家里装电话，它将没有任何价值，对吧？因为你无法拨打给其他人，找不到人讲话。然而当第二个人也装了电话时，情况改变了。你可以真正使用它进行异地交谈，价值由此产生。当第三位、第四位亲友陆续加入时，可想而知，电话的使用价值将越来越高。我们把这一现象放大来看，当世界上越来越多的人使用它时，它对所有用户的价值就越来越大。等到某一天这爆炸式的成长使电话成为人类社会不可或缺的一部分时，它将变成一种必需品，你想不买都不行。传真机、电子邮件信箱、微软的操作系统或PDF都是相同的道理，而互联网时代兴起的QQ即时通信工具、网上社区、博客、微博，也在不同阶段成为人们生活中的重要组成部分，这便是“网络效应”——通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。网络效应在平台商业模式中可以发挥极大的效用，而平台商业模式也需要利用网络效应持续增强竞争力。若要窥视网络效应对人们的影响，腾讯即时通信工具QQ便是最好的例子。腾讯在2000年发布QQ即时通信工具时，正值中国互联网产业的萌芽期。它增进了人们之间沟通的便捷性，促进了网民间的交流。QQ可以让用户发信息给群中好友，共享与生活息息相关的信息。仅仅两年内，QQ的注册账户就突破一亿1，同时在线人数最高已超过百万2。之后一年，QQ的用户数量翻了一倍，突破两亿。倍数增长的冲劲丝毫没有停止，到了2009年9月，注册账户相比于三年前再次翻倍，达到10.57亿。而在日，QQ缔造了历史性的纪录，同时在线人数最高达到单一应用软件的全球最高纪录——1亿人次.QQ能够快速增长的关键原因，就在于它捕捉到了网络效应，通过人与人之间的关系网络不断增值，最终变成中国人社会生活的必需品。中国网民规模的高速成长吸引了微软的MSN（即时通信软件）在2005年进驻中国，但当时QQ已经拥有接近5亿的注册账户总数。原先帮助腾讯拓展疆土的网络效应此时成了最好的防守壁垒，稳稳掌控先占优势，挡住了MSN的“入侵”。很少有中国网民愿意放弃使用已久的即时通信平台，转而使用MSN去，因为其所有好友都在QQ的平台里。所以即使MSN在中国奋斗了5年，与QQ近80%的市场份额相比，它却连5%的比例都争取得极为辛苦。QQ是个典型的网络效应案例。而多数的平台企业不仅能够拓展单一群体间的关系网规模，还能够连接双边（或数边）使用群体，让不同的群体也能通过平台相连而达到为彼此增值的目的。为了能让读者清楚了解平台战略的精髓，本书将着重聚焦于多边市场。证券交易所就是一个具备此特质的多边平台。它使资产买卖双方在此聚集，让交易所因用户数目的增长而体现出强大的价值，并通过证券经纪人来协助交易互动，以响亮的名声吸引优质企业挂牌。当越来越多的投资资金投入某个证券交易所（上海、香港或新加坡）时，规模成长提升了市场的流通性，增加了股权易手的变现性，最终再度吸引更多投资者的参与。而在另一方面，越来越多需要资金的优秀的新上市公司也慕名而来，进而再度刺激投资方的规模成长。简而言之，证券交易所不但能从股票买卖方的规模中捕捉到网络效应，更能从他们与上市企业（投资标的）之间形成的庞大关系网络中，建立起强大的跨边网络效应。可见一个平台生态圈若拥有许多不同的建构团体，则可被称为“多边市场的连接体”。存在于这些群体（边）之间的多重网络效应，就好像好几道重复交叠的旋涡般不断为彼此注入强大的增值力量。值得一提的是，这种增值力量是自然产生的。每个人在使用这些平台的产品或服务时，或许并非怀着为他人创造价值的心态，但实际结果却是整体价值的提升。当你的好朋友也购买一部iPhone4（苹果第四代手机），你的iPhone4的价值便提升了，因为你们可以联网与对方视频联系，或是分享图片、音乐。当一个陌生人加入新浪微博（.cn）时，你可能就多了一个粉丝，随时阅读你发送的信息。因此，平台商业模式容易产生赢家通吃、弱者只分得残羹剩饭的现象。我们将在第二章详尽介绍不同种类的网络效应。发掘新的商业机会人们对传统产业总有一种迷思，认为它与平台模式毫不相关。然而实际上，在20世纪通过各种加工和劳力致富的传统企业，至今已被迫转型。而平台商业模式恰恰为此提供了契机。第一，若要摆脱传统思维模式，第一步便是摒弃产业链是单向垂直流向的看法。哈佛商学院战略教父迈克尔o波特所提出的产业分析架构，常被企业高管与商学院教授当成实施战略决策时的根本依据。他在“产业五力分析”中假设每个厂商都会面对“上游供给商”与“下游买家”；上游供给商制造并提供产品，下游买家则付费购买那些产品。然而随着平台商业模式的普及后，这样的思维已不再适用于所有产业。以百度为例，有信息搜索需求的网民看似是下游消费者，却无须付费就能享受到百度所提供的便捷服务。而广告商供应了商品信息，却须承担付费者的角色。这是否有些矛盾？显而易见的是，在平台产业里，以传统的眼光所定义的直线性产业结构不再适用了。平台视角认为，网民与广告商都是百度的“使用者”，双方对搜索平台的发展有等量的贡献，因此平台企业（如百度）必须同时吸引这两方截然不同的用户（信息需求者与提供者）以维持事业的发展。早期，当搜索引擎刚被开发时，百度、谷歌等公司将各自的搜索技术卖给像新浪、雅虎等一些大的门户网站，这种传统的上游给下游提供技术的方式让他们在企业规模相对较小、谈判地位尚不稳固时只赚取微薄的权利金。然而，当关键词搜索的赢利模型被创造出来后，百度、谷歌便从传统的技术供应商摇身一变，转为平台服务提供商。突然互联网上的所有人，无论是企业或个人，都成了他们的使用者与顾客。这种将传统垂直价值链的视野转向平台视野的发展，使得两家公司开启了属于自己的生态圈，并实现了高度赢利。第二，已有越来越多的企业改变了赢利的着眼点——由传统的制造加工转变为从产业需求与供给之间的连接点寻找赢利契机。不同以往的是，硬件设备与有形的产品已不再是获利的关键。越来越多的企业变换其商业模式，从硬件销售转而将自己打造成扮演某种媒介角色的平台。最明显的例子是苹果公司。它的赢利点已从早期硬件产品的贩卖转向以搭建平台生态圈（如iTunes、App Store①）来赚取佣金。这种现象带来了更深远的影响，以苹果智能手机iPhone为例，它对手机产业、电信产业、众多内容供应产业皆造成了冲击。无数的软件开发商纷纷投入iPhone的软件平台，为其撰写程序。截至2010年10月，苹果的网上商城 App Store 已为用户提供超过30万种软件。到2012年6月，这一数字已激增为6万。&台湾最知名的实体零售书店“诚品书店”（Eslite Books）也曾进行转型。当实体书市场在台湾陷入低潮时，许多线下书店纷纷倒闭，诚品却运用商业房地产平台的概念大举获胜。它利用绝佳的地理位置和零售书城的口碑吸引顾客，然后引入美食街、艺术设计商店、精品特色小店等，可以说，诚品吸引了很多优质商店，这些优质商店又吸引了更多顾客。目前书籍的销售只占诚品利润总额的30%左右，其余的则来自其经营的多元化商城。第三，挖掘消费市场中潜在的网络效应是转型和赢利的关键。平台企业不仅是提供渠道的媒介、提供机会的中间商，它的核心利益是建立起一个完善的“生态系统”，让有利益相关性的诸多群体彼此交流互动，实现价值的飞跃，达到“1+1=10，2+2=100”的效果。淘宝网这一网上购物平台连接了零售方与买方，并通过种种方式让双方频繁互动。再加上第三方软件应用商的参与，平台机制更为完善。自2003年进入市场起，仅仅两年的时间，淘宝的年总交易额便达到80.2亿元，增长率超过700％5。 2006年其交易额达到150亿元，以65%的市场份额占据产业首位6。之后随着中国网上购物市场的不断成长，整个产业的交易规模于2010年突破千亿元大关，淘宝在这波强大的浪潮中依然位居首位。不同的是，它的市场份额至今已攀升至84.6%！由此可见，若能有效引爆网络效应，平台企业很可能会通吃整个产业。世界在改变，我们需要更适合当今商业概念的战略分析工具来面对“平台模式”这个具有颠覆性的商业课题。本书将提供许多创新的分析工具与策略方针。
未来面前，你我还都是孩子，还不去下载 猛嗅创新！
后参与评论
平台者，能平人心的道德高台也，能平是结果，可平不可平是过程，愿平是起因，如此才有可能说完善，创业公司，从解决方案开始处处发善愿，然后在服务中把不可忽悠制度化，继之以标准化产品也可以无限度对客户负责，这只是平台第一阶段，第二阶段，将产品接口开放，团结第三方从解决放案、服务、产品一路做下来，看看当今，提出平台口号者，第一阶段没做好的，第二阶段有可能吗？
最近读了一本书，叫做《平台战略》，讲的是一种目前大规模崛起的一种商业模式。这本书从各种我们平时接触的产品出发，展现了这些产品的基本构架和盈利方式，读过之后觉得很有收获，也很有意思，于是从书里总结出一些关键的点，选了一点例子，和自己的一些分析，分享出来。
简单而言平台模式可以总结成这样：
第一边------平台-------第二边
这是平台模式中最普遍的一个架构：图中的三边代表了平台上内容的提供者，享用者，广告商等使用这个平台的不同群体。三个群体单向或双向吸引，聚在同一个平台上。举一个例子：大众点评网，连接了商家和顾客，以及一些广告商。顾客希望在网站上找到好吃的店面，商家维护自己的店面描述，两者互相吸引；而广告商则是冲两者带来的大量的浏览量，散播广告。
商业模式都是用来盈利的，平台模式的盈利方式则是——补贴模式。人们都倾向于在网上免费获得一些信息或好处，在一个平台中，设立收费则是一个相对冒险的行动。收费，容易导致一些用户的流失，然而，巧妙的收费机制则会促成更好的浏览。比如：招聘网站。招聘网站上有两种群体：企业和求职者。企业是被收费方，而求职者则是被补贴方。由于求职者是被补贴方，招聘网站就会吸引更多的求职者，而更多的求职者反过来也会吸引更多的企业愿意花钱来此招聘。如此，招聘网站的盈利模式就形成了，而且三方皆大欢喜。
这样说起来，通过平台赚钱似乎是一件很容易的事情，其实不然。庞大的用户群和很强的用户粘性是平台模式制胜的关键。这里可以提一提微信。微信最初一批用户其实来自QQ，方便的语音模式、摇一摇等功能吸引了很多QQ用户。而快捷的手机通讯录邀请，和QQ好友邀请等方式，则进一步扩大了微信的用户数量。后来，又有了公众账号等功能。而在此阶段，微信一直都是不盈利的。微信的盈利是从——收取公众账号费用，卖微信表情开始的。公众账号积累的粉丝越多，账号的维护者或机构就越担心流失这些粉丝，也就更愿意交钱来维护账号，以留住众多粉丝。对于普通用户而言，微信表情或许是可有可无的东西，但是总有人会花钱去购买，况且对于这种边际成本几乎为零的产品，微信又何乐而不为。
以上这些例子，都是一些比较明显能看出——这是一个平台模式，的例子。有一些案例则是比较特殊，比如：以“时间“为平台的模式。”星光大道“，”中国好声音“等这样的选秀类节目就是以时间做为平台。之前想要捧红一个明星，往往需要发掘，制作，营销等等幕后的步骤。而现在，则是在大众的眼前，呈现一系列的选拔活动，期间吸引观众，吸引参赛者，同时也吸引了广告商。或者，是以”地理“为平台的模式。”58同城“，”街旁网“等定位用户地理位置，提供相应信息的平台都是建立在地理的基础上。这样的平台提供的信息会更贴合用户的需求，比如，身在北京的大家不需要知道上海有哪家餐厅在打折，我们更关心楼下的面馆是不是又出了新产品。以地理的角度吸引商家、消费者是这类平台的制胜法宝。
平台模式的好处多多，越来越多的人想要应用这个模式，也就产生了竞争。之前在微信的例子里提到过用户粘性的问题。用户的粘性很大程度上决定了一个平台能否在有竞争对手的情况下存活。举QQ和MSN的例子，QQ比MSN在中国早开放了几年，并在此期间聚集了大量用户。那么，当MSN进入到中国市场的时候，已经在QQ上建立联系的朋友几乎没有理由改用MSN。两个几乎一样的产品摆在面前，一个是用了一段时间，并且比较熟悉的；而另外一个则是不太了解，目前也没有朋友在用的。这样的情况，用户当然不愿意尝试新的平台。不过，成功的竞争案例也是有的。比如“麦包包“。曾经，很多卖包的商家一直聚集在淘宝的网上店铺里。而当麦包包这个平台出现的时候，由于它的针对性很强——只卖包，因此也吸引了很多有目的购物的买家，同时吸引了商家。经过一段时间，也形成了自己的商业圈。
总而言之，平台模式是一种共赢的商业模式，多方在平衡的状态下发展成长。平台模式的前期尽管是亏本的，但是当一个平台具有了成长活力和盈利潜能的时候，那么，这很快就能成为一个成功的生态圈。正如本书的副标题所说，这是一场“正在席卷全球的商业模式革命“。
:从平台三要素来看，结合自己所了解的平台产品（如微信）如来看，或许『平台』并不一定是战略，也可能是随着用户的积累，用户需求的变化，从而逐步发展成平台的，并非从一开始就想着做平台。
:从平台三要素来看，结合自己所了解的平台产品（如微信）如来看，或许『平台』并不一定是战略，也可能是随着用户的积累，用户需求的变化，从而逐步发展成平台的，并非从一开始就想着做平台。
说的这个平台，看起来怎么那么像金融行业之外的金融模式一样，伙伴模式，也可以说是跟阿里巴巴的合伙人模式，这两个模式气都是一个模式，团队力量
很不错的一本书
细分平台，未来更精彩。专业与市场需求的完美结合，电商平台进入细分化，粘性产品和服务，标准化的商品，都将是平台的持久生命力。
#虎读#什么是平台？如何打造平台？平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的生态圈，是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。前提有三：①有能力累积巨大规模的用户；②要提供给用户有着巨大黏性的服务；③要有合作共赢、先人后己的商业模式。
很有启发呀, 构建生态系统
/可爱转播快乐~
平台就是一个王国，治理不好，国小寡民，治理的好，趋之者众。民富则国强，所以好平台大部分都在做‘富民’的事情，这是小国存在的战略基础。
平台：一点需求平天下
好一个平台
谁都这么想，都是想的太多了。