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运营商渐离价值链中心 互联网化面临三大挑战
　　本报记者 彭再升
　　近日，前移动董事长王建宙在《哈佛商业评论》年会上直言运营商不再是整个产业价值链的中心，受到广泛关注。随着移动互联网的快速发展，作为移动通信的主体，传统电信运营商正在被管道化和边缘化。电信运营商近年来发力创新业务，不断加快发展互联网业务步伐，通过创新机制，提高集约化运营能力，摆脱传统束缚，力争重归产业价值链中心。
　　前运营商高层承认运营商不再是整个价值链的中心
　　近日，以“动荡年代的基业长青”为主题，《哈佛商业评论》中文版在北京举办的2014年《哈佛商业评论》中国年会上，前中国移动董事长王建宙直言运营商不再是整个产业价值链的中心。
　　他认为，过去电信行业是百年的产业，电信的价值链中，或者说在电信的生态系统中，电信运营商一直是价值链的中心环节。所有的其他环节，包括网络设备制造商、手机制造商、电话机制造商、营销商、内容提供商、服务提供商 他们都是围绕着运营商来转的。他们需要运营商帮他们收钱、依赖于运营商整个的管理系统，可以说这种生态链持续了一百多年。今天最大的变化是价值链变了，运营商不是整个价值链的中心了，比如说出现了大量的OTT业务，利用运营商的网络，但是完全不受运营商的管理和控制，他进来不知道、他出去我们不知道，收钱都是自己收的。
　　此外，王建宙还认为移动互联网的生态系统不是一个以电信为中心，而是至少有三个中心。第一是网络连接，第二是移动终端，第三是 App。运营商价值正被边缘化已是整个行业众所周知的事情，然而在前运营商高层嘴中承认还属第一次。如何重振核心价值，回归行业主导，成为运营商最急迫的任务。
　　运营商多举措加快互联网转型创新
　　面对整个价值链中心变化，运营商也很清楚目前面临的困境，运营商高层多次直言互联网企业对运营商带来的冲击和挑战。运营商一直在加快转型发展试图摆脱这个困境，早在几年前已探索基地业务发展模式，试水互联网。、中国移动和均在全国布局建设基地，承担手机阅读、手机音乐、手机视频、手机游戏、电子商务、物联网、应用商店等专业领域的建设与运营。该模式由一个基地开发互联网业务、或者提供接入服务，降低了业务开发和运营成本，对于属地化运营为主的传统运营商来说，是一个不小的突破。但是隶属于省公司的基地虽然拥有产品和业务创新的自主权，但是在营销、服务等运营环节，仍必须遵从传统的模式，再加上其他内部流程，基地模式越来越难适应互联网时代的竞争，进一步进行体制的创新是必然选择。
　　近日，中国移动宣布成立新媒体集团公司，命名为“咪咕文化科技集团公司”，旗下包含音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司，注资资金为104亿元，并将力争在2015年1月正式投入运营。同时，中国电信和中国联通同样在互联网领域不断发力。中国电信将基地业务公司化，引入战略投资，试水混合所有制改革，受到广泛关注。同时，不断深入互联网推出重大举措，如2013年8月与成立合资公司推出即时通讯业务“易信”；2014年3月旗下天翼支付公司联合民生银行推出“添益宝”互联网理财产品；2014年10月与滴滴打车签署战略合作协议，双方将在手机流量、个性化套餐、手机终端等多个层面展开深入合作等。中国联通今年2月则出资2亿元全资设立创投公司，定位于互联网方向和电信增值业务方向，主要选择互联网、移动互联网、云计算、物联网、电子商务、文化及新媒体等领域的优秀创业企业给予资金扶持和孵化。
　　从基地化业务模式到体制改革的公司化，搭建互联网平台，甚至直接参与互联网业务竞争，在汹涌的互联网竞争中，电信运营商，还是取得了不少成就。如：流量和互联网业务收入取得快速增长，这也加快了运营商的去电信化。据工信部近日公布的2014年9月份通信业经济运行情况显示，1-9月份三家基础电信企业在非话音业务收入数据及互联网业务收入实现1960.2亿元，按可比口径测算同比增长41.5%，占电信业务收入比重达到22.1%，成为电信运营商增长最快的业务模块。
　　运营商互联网化之路仍然挑战重重
　　然而，运营商在加速向互联网迈步的过程中仍面临着种种的制约，财大气粗的电信运营商试水互联网，却屡屡碰壁，究其原因，在于属地化的传统运营商已难以适应集约化、专业化的互联网企业发展模式。运营商必须在三方面加强变革。
　　首先，加快推进集约化、扁平化管理变革。在互联网企业，集约化、扁平化、专业化是非常重要的一个标志和属性。电信运营商“集团―省级―地方”等多级属地化管理模式内部流程繁多，利益错综复杂，企业生产效率低下，制约了企业发展。电信运营商不仅仅是互相竞争，更重要的是与互联网企业竞争。因此，集约化、扁平化机制改革将决定运营商能否在互联网竞争中站稳脚跟。基地模式和“新媒体公司”是运营商大胆探索的成果。
　　其次，建立创新机制，适应互联网发展模式。运营商传统发展模式主要是看收入、用户数和利润，要完成不断高涨的收入增长，确保国有资产增值。但互联网思维是推行免费发展模式，早期通过不断投入资金和舆论获取用户数量寻求发展。运营商与互联网企业开展竞争，不仅要有巧妙的创意、充沛的资源，更需要优秀的人才、专业的合作，而这些都需要在机制和体制方面有所突破，有所成就。
　　最后，依托混合所有制改革盘活企业效率，加快人才和创新激励模式改革。既然要去电信化，向互联网靠拢，那就必须按照互联网公司的机制去玩。新兴互联网业务需要不断引入更多社会资本和力量，传统运营商更少参与直接运营，让专业化团队更多负责运营，才能盘活市场资源，获取竞争优势。当然，去电信化并不意味着不重视基础网络保障发展。恰恰相反，受互联网快速发展影响，基础网络建设仍需要不断投入和完善，运营商不但要巩固“管道”这个立身之本，也要加快机制创新，在互联网领域一展身手，植入更多互联网化思维，才能避免沦为价值链的边缘化位置，才能在竞争激励的互联网领域占据主导地位。
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母婴店运营面临什么困局和挑战？
来源：香港3861时间： 16:37:38点击：分享：
成功总是相似的，而失败却有着各种各样不同的原因。成功的人总能面面俱到，但只要一点做得不好，结果都会导致失败。母婴店落败的原因有什么？母婴店面临什么样的挑战？如果你的也正面临运营的危机，不妨跟3861母婴来看看母婴店会遇到什么困局和挑战吧。&一.母婴店没有可持续盈利能力为了一时的销售额增长，可以不计方法的做促销活动，没想到销售额上来了，而利润却没有增加。由于商品管理不善，导致货品严整积压，想处理却没有很好的方法，一年的利润就是在库存上，等等这些都是说明一个问题，你的母婴店不具备可持续赢利能力。即使机会很好，让你一时赢了利，也并不能保证你能获得持久的赢利。二.不设置员工激励有的母婴店会发现，自己的员工待遇尽管已经开到很高，然后依旧留不住员工，这是为什么呢？其实员工在一个企业里做除了得到正常的待遇外，还有很多如知识、技能提升、个人发展空间等等。还有非常重要的一点就是愉快的工作氛围和母婴店的激励制度，无规矩不成方圆，一套完善的工作流程制度，才能有一个可衡量尺度和标准没有制度母婴店就像一盘散沙，毫无竞争力可言。三.母婴店没有服务力顾客来到我们的店铺，我们可以提供给他什么呢?对母婴店来说，不外乎是产品、价格、便利的购物环境、优质的服务等等。在这里唯独有一个是店铺的软件那就是服务。其他的如产品、价格、等都是硬件，我们说硬件是最容易模仿及复制的，而独有服务是不可以被复制的，即使你复制了，能做到形象也很难做到神似，这就是店铺的核心竞争力。故而，做好服务非常重要。四.缺乏营销力你的母婴店具有营销力吗?做零售首先要能跟据进行营销，根据数据进行货品进销存管理，设计促销活动。所以说母婴店有没有营销力，将直接影响到母婴母婴店的业绩及利润指标。&五.没有产品力产品力即产品吸引力。产品力除了我们常说的产品品牌外，还有你产品的风格、款式、用料及你终端货品的组合陈列。这些都是吸引顾客的有效手段。假如你的母婴店品牌够知名度及美誉度，那我恭喜你，靠你品牌的影响力同样可以得到一部分的忠实顾客。假如没有，我们也不用灰心，因为我们还有其他手段。我们可以通过对产品的风格、款式、用料及你终端货品的组合陈列的调整来吸引顾客，特别是终端的陈列更具有效力。传统母婴用品店主要面临的5大挑战1、产品同质化严重，价格战此起彼伏，毛利水平不断被挤压;2、电商分流蚕食，自然客流持续量持续下降;3、同行竞争激烈，顾客忠诚度低，粘性差，流失率高，客户开发级维系成本不断增加;4、85、90后正母婴类产品主力消费大军，随着移动互联及智能终端的快速普及，买卖双方信息高度对称，她们的消费观念更加成熟，用传统的促销手段很难“忽悠”她们购买;5、对于婴儿奶粉这个品类而言还有一个新的挑战那就是配方注册制，以往上游运营商为了解决线上线下冲突往往采用线上线下分系列操作的模式规避，在配方配额有限的背景下，这一套路势必受到冲击，未来线上线下同款、同价、活动同步、毛利按比例分享或是必然趋势。以上就是3861为投资商总结的母婴店五大问题及挑战，选择大品牌加盟对于规避风险和提高竞争力有着非常大的帮助，具体可登陆或致电财富热线400-880-3861。乐友：揭开O2O母婴店运营的面纱_网易教育
乐友：揭开O2O母婴店运营的面纱
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中国最大的孕婴童零售连锁企业乐友，正如何建立O2O全渠道的核心竞争力？
文/本刊记者 谢丹丹
2014年，乐友孕婴童推出了乐友手机App，并在业内率先提出“连锁店+网上商城+App”线上线下全渠道的一站式解决方案。
事实上，这家随处可见的母婴连锁店，早在1990年代末，是以中国第一家母婴电商企业的身份出现在大众视野里的。
15年过去了，乐友又重新将线上销售上升为与实体店同等重要的位置。因为，“无论时代如何变迁，乐友所做的，就是以消费者最期待的方式，随时随地满足他们的需求。”乐友孕婴童COO龚定宇十分淡定地对《中外管理》说道。
那么，乐友从电商到连锁，再到如今大下力气进行线上线下渠道的双重整合，具有线上线下双重基因的乐友，如今有着怎样与众不同的商业逻辑？其全渠道运营有哪些特色之处？
创造“全渠道自助式购物”体验
创办一家专注母婴群体的网上商城，是龚定宇很早就盯准的目标。1999年，从硅谷归来的他和妻子胡超一起创建了中国第一家母婴电商企业——乐友网。
但是，在乐友网开始运营后，龚定宇却很快发觉，互联网在中国才刚刚起步，其发展水平远远不及美国。在国内，逛母婴店成为大多数宝妈们最时髦的购物方式，不仅可以买到理想的商品，更重要的是可以获得育儿方面的帮助。于是，乐友被迫到线下开设传统门店。
15年后的今天，乐友在PC端、手机端、线下渠道同时发力，而线上渠道大有超越线下门店之势。这正是乐友提出O2O全渠道运营的重要原因。在龚定宇眼里，三种渠道各有不同定位。对于母婴行业而言，线下实体店具有战略性意义。大量研究表明，在母婴行业，尽管线上销售的比重步步加大，但不会取代实体销售，因为真正购买母婴产品的人群还是愿意去母婴店直接购买。
龚定宇认为，由于母婴行业的特殊性，实体店承载着体验和社交的双重功能。年轻的妈妈需要专业的母婴知识，乐友为此推行“育婴师导购制度”，帮助消费者作出理性的消费决策，并让她们获得更多的母婴知识。在商场里，母婴店一般和游乐场、幼儿等业态相邻，构成“亲子乐园”，是妈妈和孩子们娱乐和休闲的必去之地。
与此同时，随着移动端的快速普及，手机App成功吸引了人们稀缺的注意力。据乐友监测，门店在18点关门以后，App流量会出现一天中的高峰值。乐友商城充分扮演渠道补充的角色，让闭店后的消费高潮在移动商城继续形成势头。
然而，要想彻底打通整个服务体系，三种渠道之间必须实现互动，使得门店的消费空间变得无限大。
为此，乐友在门店均设立了网购台。如果消费者在门店里没有找到合适尺码或者颜色的商品，则可以通过网购台购买。乐友遍布于全国的七个大仓和所有供应商的库存，都可以汇集在小小的门店里，为消费者提供超值的服务体验，无形中从源头上减缓了库存压力。
让消费者更受益的是，他们还能利用App获得辅助决策的商品信息。只要用手机扫描商品的条形码，即可看到商品的视频和详细文字介绍以及网友评论，消费者可便捷地完成“自助式购物”。
利益“双向分配”，化解渠道冲突
让人好奇的是，对于最令人头痛的线上线下渠道冲突，乐友如何化解？
在龚定宇看来，全渠道运营模式的好处在于，和具有部分渠道功能的企业相比，乐友不存在导流的情况。无论通过哪个渠道，只要消费者来到乐友，他们产生的购买行为，都属于乐友。
当然，这一前提是要解决门店业务员对于线上渠道的抵触。解决这一难题，势必意味着绩效考核方式的改变。
乐友在内部进行了一次非同寻常的改革。通常情况下，一般店员会因为担心线上带来的冲击，而拒绝为进入门店的消费者介绍网上的商品。乐友为此对绩效考核“开刀”——谁引入会员，谁就享受今后这个会员产生的一切消费业绩。为了增加消费者在门店非营业时间的购买，业务员会主动邀请消费者下载乐友App，并且参与互动。
“绩效考核的模式从以往的‘以店为本’转向‘以人为本’，谁把客户带到乐友来，谁就享受高绩效。”龚定宇说道。
与此同时，在2014年，乐友启动加盟形式，对加盟商实行“后O2O时代的严谨加盟模式”。除了加盟商必须严格按照标准执行以外，乐友还立下了重大规矩：如果线上接到来自门店客户的订单，线上线下则实行分账。如果线上订单需要门店送货，也实行利益分配。由此，实行利益“双向分配”的模式从根本上解决了渠道冲突问题。
探索“全球化供应链”
在如今O2O盛行的风潮中，尽管乐友早期就介入了母婴市场，但面对层出不穷的母婴电商，乐友推行全渠道又如何经得起竞争的洗礼？
面对这样的质疑，龚定宇依然充满自信。他思考的是，购物形式也许会随着时代发生变化，但流行趋势过后，留下的是一个形式主义的空壳，还是真正具有商业灵魂的企业？
乐友的灵魂，就在于打造全球供应链体系。
龚定宇意识到，如果永远只卖大街小巷都能买到的东西，乐友就只是一个渠道而已。在这样的压力下，5年前，乐友开始了全球化供应链的探索。
从全球发展趋势来看，全球主要的品牌厂商和大型连锁都是直供关系，绕过所有中间环节，不仅大大降低了成本，更重要的是产品质量可以追溯到源头。
与此相对应的是，母婴电商虽然发展迅猛，但也存在薄弱环节。中国电商的模式是平台化加小商户。因为规模受限，小商家只能通过“海淘”方式采购国外产品，几经转手之后，窜货的可能性大大增加，产品质量自然得不到保障。2014年9月，电商“蜜芽宝贝”所售的母婴用品就涉嫌造假，其采购渠道一度被质疑。
作为线下有400多家连锁店的乐友，恰恰具备这样的规模优势。和纯线上母婴电商相比，连锁店的流量较为稳定，而不像线上企业会出现突发巨额流量的情况。这是国外工厂尤其看重的。
从2009年开始，龚定宇每年都会花两个月的时间，到全球各地走访不同的工厂，挖掘新的工厂和品牌商。如今，乐友已经成为很多国外母婴品牌的中国区全球独家总代理。
在龚定宇看来，虽然渠道几经变化，但为消费者提供差异化的产品及其购物体验，才是根本。管理
责任编辑：朱丽
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责任编辑：王晓易_NE0011
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&&&&中国体育用品业的迅猛发展，让人们熟悉了一个个“中国制造”的名字，李宁、安踏……他们的成长经历，就是中国经济发展快车道上一个个奋力前行的身影。而他们眼下遇到的困境，比如粗放式的大而不强，某种程度上也是中国经济发展进程中面临的挑战缩影。
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&&&&2008年，中国体育产业占GDP的0.52%，发达国家的这一比例通常占到1%以上，是不可忽视的支柱产业，也是绿色产业和阳光产业。数字的差距正是发展的契机与空间。当越来越多的人“动起来”，体育发展成就惠及大众，其效应也将传导至体育用品业，使其长久受益。
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