浅析如何做好产品质量监督工作--《轻工标准与质量》2015年01期
浅析如何做好产品质量监督工作
【摘要】：从提升检验人员的思想认识,增强对从业人员的培训及日常管理,加强依法管理、提升检测水准,提升质量保证措施的有效性几个方面对如何有效地开展产品质量监测进行分析。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F203【正文快照】：
我国经济的不断发展,使得产品种类越来越多,在种类繁多的各类产品中如何有效开展产品质量检验工作,创建切实有效的永久性产品质量监管体系就成了我国各级质量监督部门亟待解决的主要问题之一。本文结合笔者多年工作经验,对如何有效开展产品质量监测提出几点见解,以期为广大同
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你可能喜欢产品设计要做好需要做好六个方面的准备工作由于产品设计阶段要全面确定整个产品策略、外观、结构、功能，从而确定整个生产系统的布局，因而，产品设计的意义重大，具有“牵一发而动全局”的重要意义。 产品设计直接制约着产品质量和特色，影响着企业产品满足顾客需求的程度，从而影响产品的竞争力。产品设计要做好需要做好以下六个准备工作，它们是内部技术构造和工作原理的设计，功能设计，使用方法设计，维护修理设计，外观设计以及服务设计。一.内部技术构造和工作原理的设计。这是技术性较强的设计环节，主要有技术人员来完成。二.功能设计。产品功能简单地说就是产品“能干什么”。在设计时要处理好产品的使用功能(适用性)、美学功能(外观)和贵重功能(豪华、高贵)之间的关系，处理好基本功能与辅助功能的关系，处理好必要功能和不必要功能、适量功能和过剩功能的关系。有些产品辅助功能超过基本功能，喧宾夺主;有些产品的有些功能是不必要或过剩的.结果成本增加，售价提高，不但使产品缺乏竞争力。也使顾客在不知情的情况下花一些冤枉钱。三.使用方法设计。企业设计出来的产品要尽量方便顾客使用，方法简单易学，易于操作，且具有高度的安全性。有些企业设计的产品不易使用，注意事项太多，甚至有不安全的隐患，这都是不利于让消费者认可、购买，甚至会损害消费者利益的。四.维护修理设计。产品要易于维护修理，维护修理成本低五.外观设计。优秀的产品应该是优异的内在品质与漂亮、独特的外观设计的统一。外观设计不新颖，不美，不能称得上是优秀产品。外观设计差是我国企业产品缺乏竞争力的重要原因。在国际市场上，中国的丝织衬衫和意大利的丝织衬衫面料完全相同，然而意大利的产品每件卖上百美元，而我们的产品每件只卖十几美元，主要原因是设计差。产品档次高低，一个重要方面是看外观设计，“傻大黑粗”的外观设计难以提高产品档次，在产品内在质量越来越接近的现代市场上，竞争的焦点日益表现在外观设计上。所以，有远见的企业都把加快设计更新，提高设计水平列为重要的营销手段。重视设计，视外观设计和品质同等重要，以及把设计和制造密切结合是提高企业产品设计价值的重要途径。六.服务设计。现代营销注重向顾客提供满意而非产品，服务的重要性不言而喻。“商品售出就万事大吉”是非常错误的思想。有人说“真正的销售在售后”，对任何产品，哪怕是最优质的产品，企业也必须承担服务责任。因为服务绝不仅仅是质量维护，它还能沟通厂商和顾客之间的情感联络，树立企业良好形象。良好的服务是产品畅销的根本条件，良好的服务能够创造市场。只靠品质优秀或价格低廉，今天或许能把产品销售出去;但明天、后天要想保证产品畅销，服务则为关键因素。产品设计的思想并不是特意的去创作某一种设计风格，而是需要独一无二的设计敏感性，以及不同问题的解决方案，考虑新的社会需求及市场态度，随后提出创造性的解决方案，才能形成独特的设计风格，在产品中融入思想以及人、社会、自然之间的和谐。
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浏览量：15写给设计师：如何与产品经理一起工作？
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Hi,我是优设小编
写给设计师：如何与产品经理一起工作？
Julie Zhuo（ Facebook 产品设计总监）：多年前，我曾当过产品经理，然后是工程师，而过去七年我从事的是设计工作。每天我都跟担任这些角色的人一起工作，每一天，我对产品开发背后的责任、挑战和艺术都有新的体会。产品经理就像只变色龙，不断去适应推出成功产品所需的要件。身为一个，你该怎么应付他们和蔼可亲的魅力、对数据的滔滔不绝、管理团队的方式和他们对事情侃侃而谈的功力呢？请看下去。
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请你明白，产品经理的工作就是成为协助团队推出成功产品的那个链接者（connector）
这表示产品经理们要很擅长：
清楚的沟通：作为团队打造伟大产品的助力之一，产品经理必须代表团队的目标、优先级、产品规划蓝图，以及其他组成要素，包含像是法务、营销、客户操作、业务等等。这表示他们需要非常清晰、简洁、切题。或工程师也许喜欢闲聊或咕哝，那没关系，毕竟这些通常不是他们工作要求的重点。然而产品经理也那样的话就糟了。这也是为什么产品经理代表着执行或对外工作——并非他们比设计师或工程师更高尚，而是产品经理通常更擅长沟通，如果他们不善此道的话根本不会被雇用。
良好的组织能力：为了成功推出出色的产品，一名产品经理必须对产品开发的状况了如指掌，注意进度有没有跟上。当团队有东西完成，准备推出时，她要能将全局的每一块都拼凑完整。这需要狠劲，以及忍者大师等级的组织能力。
与各式各样的人、各式各样的角色一起工作愉快：产品经理每天跟好几打跨部会、不同的人来往是再平常不过的事。因为产品经理通常没有绝对的权威（他们无法直接雇用、开除工程师或设计师），他们必须用行动证明自己、赢得信任。如果产品经理是个混蛋，那么很快就会损及自己的影响力。人们总是有种印象：古怪、难相处的工程师，不可靠、Don Draper 式的设计师。（编按：Don Draper 是美国影集「Mad Man（广告狂人）」的主人翁。）但我却想不出自己的产品经理生涯曾有过类似感觉。同样的，这样说可能有点泛化了，可是我认为，平均而言产品经理在组织中会比工程师和设计师更加成熟、对他人更有同理心。
每个产品经理都有一套自己独有的强项，就跟跟设计师一样
光是擅长沟通、组织能力强、容易一起工作并不够，一个好的产品经理也必须拥有以下技能：
执行力：产品经理协助团队推出的产品是否符合 1. 相对成功的目标、2. 相对按照时程走的执行、3. 团队的感觉相对良好？越是资深的产品经理，对项目执行起来的野心和期待也要越大（举例来说，一个较资浅的产品经理也许是负责为 Y 产品添加一个 X 功能，但若是一名资深的产品经理，负责的项目可能就是打造 Z 这套行动 app）。执行的部份如果做得好，就像带领一艘一帆风顺的船。你得确保每个人都知道自己该做什么，并且确实去做。船员们哼唱的曲调一致、你对旅程的估算正确、补给品带得够多，当你决定要航向地图的 X 点，也不会在半路上被海怪给生吞活剥。
设计思维：产品经理有多了解、崇尚并协助推动一个成功的使用者体验？一名具备良好设计思维的产品经理会是设计师抢着合作的对象。这并不代表她在技术上要很会设计，可是对于设计提案好不好，她必须拿出挑剔的眼光，还要理解设计师的价值——即便她不同意设计师的建议。
产品愿景：产品经理如何解读市场、现有技术、问题，她针对问题提出创新解决方案的态度是什么？这基本上是资深产品经理等级的技巧。有远见的产品经理就像火花——他们能刺激整个团队勇于追寻大胆、有时甚至充满风险的新方向。
身为与产品经理一起工作的设计师，请务必要记得，整个团队一定要保持平衡，确保团队特性适合手头上的任务。举例来说，设计思维较弱的产品经理，理应避免以设计为重的项目，像是产品重新设计，或是针对使用者推出重要的新产品；不然就要跟能够协助填补设计方面缺口的资深设计师搭配。同样的，需要让目标与时程更加结构化的设计师，如果能与一个执行力很强的产品经理合作，便有助于让设计师更加专注在最重要的工作上。
把产品经理当伙伴、当资源，而非只是工头，会让你的工作变得更容易
需要更加了解产品相关领域的脉络吗？你的产品经理可以搞定（如果他们不行，他们会带你缠住某些内行人猛问，或是直到他们找出答案、搞定为止）。想知道顾客、业务或使用者的反应吗？找产品经理。要掌握目前项目中各种项目的优先级？最严重的 bug？手边最新的资料可以告诉我们关于 Y 功能的哪些讯息？你肯定会很感激有人从其他的角度来审视自己刚刚想出来的七个设计点子，并且建议你该从哪一个开始着手。
你的产品经理可以在脉络、数据、有见地的响应等方面提供协助，好让你可以全心投入最具影响力的设计工作。你的产品经理可以保护你免去周围 85% 的干扰，使你专心在工作上。总之别害怕开口。
你一定会反对产品经理的意见
这一定会发生。大部分的情况这样都没什么关系，这是产品开发三大支柱（设计师、产品经理和工程师）之间相互制衡的天性。以下是几种常见的意见分歧：
一、产品够好了吗？可以推出了吗？由于产品能否成功、准时推出是由产品经理负责，他们自然有诱因去推动团队达到较为积极进取的里程碑，这样才能尽早推出产品，开始着手改善、更新；设计师们倾向于尽其所能去创造完美的使用者体验，所以会喜欢拥有更充裕的时间用于落实、琢磨他们的设计。两者都不应走向极端，没人希望明天就把未完成的烂产品推出，同样的也没人想花十年去设计一套完美的注册流程。要有所作为，就必须及时推出好产品（大部分的人都明白这点，但真正的争议点在于，什么才是「好」？什么才是「及时」？可惜因为某些缘故，这种争论往往变成一种极端无生产力的讽刺）。所以，你该怎么做才能解决这个问题呢？你可以冷静、理性地解释你目前的立场，分析如果将产品上线时程延后的好处和坏处；你可以让具备权威的人士来做决定；你可以征询双方都信任的同事（我个人的最爱）；你可以做一些使用者测试来验证是不是某人的假设有问题。总之，如果你是跟理性的人工作，即便这样的意见分歧一再出现，那也不会是什么大问题。
二、我们可以推出某种设计师觉得质量不佳，但各种衡量指标却表现得很好的体验吗？这很微妙，因为会出现两种情况。第一种是设计师的观点正确，而我们追踪的指标并未正确地追踪用户价值（或许是时间太短、或是信息不完整——例如某个指标表现得很好，但是其他我们没有追踪的却表现很差，我们无从得知）。如果是这种情况，身为设计师的你应该要找出其他指标来证明这样的体验确实很差。第二种情况则是设计师让自己个人的经验凌驾于群体之上，例如使用者可能不喜欢「邀请好友」过早出现，即便长期来看，使用者有越多朋友在用这个产品，产品带给他们的价值就会越高。
三、我们打从心底不认同这样的产品策略。这我在 〈 写给产品经理与工程师：如何与设计师一起工作〉 讲得更多，也是我觉得设计师跟产品经理考虑是否一起工作时，需要严肃看待的一点。
无论意见是如何分歧，要是大家对终极目标的认同牢不可破，那么再多的战术意见分歧相对来说都容易解决（如果不是的话，请参考前面的第三种案例，或许是改变的时候了）。我发现，将大家争论的情况录下来事后再给大家听非常有用。他们往往会醒悟，然后从中学习。有时候他们回想起来也会觉得当初的争论很傻。（「我们吵过这种鸡毛蒜皮的事？最后根本没差嘛。」）
产品经理最在乎的，是你的可靠度
设计师，别像 Don Draper 那样午餐后就消失去找他的「创意魔力（creative mojo）」，直到礼拜四下午才又出现。我是认真的，在创意的领域里没有哪个境界是可以让你免于拼命做到最好去满足承诺的。对，要预测何时闪现符合你高标准的灵感很困难，但请注意我说的是「可靠」而非赶在每次的期限之前。你可能不知道一个好的设计何时会被落实，但你应该花时间去沟通清楚，自己在做的是什么？为什么要做这个？如果继续改来改去的话何时才能完成？分享你正在进行的工作和你的流程。解释为什么你仍在探索，是什么原因让你仍然不满意。事实上，当你去找产品经理谈话的时候，你在她心中的可靠度就立即上升了，因为这能让她更有效地去做好产品经理的工作。更棒的是，这能帮助她了解你，了解你工作的方式，你们的关系将会变得更紧密。
因为当一天结束后，你，我亲爱的设计师，不能只是认同自己设计工作的目标，你应该认同的，是团队打造的产品——齐心协力——才是成就伟大事物的唯一途径。
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如何做好质量改善工作？
来源：时代光华&&& 15:47:31&&&您是第2075位阅读者
&一、P、D、C、A循环圈滚动理论
品质体系按照管理循环运转时的特点：
1、大环套小环，小环保大环，一环扣一环，推动大循环。
2、以预防为主就必须在产品产生、形成和实现的全过程充分重视品质管理，品质管理的重点从品检把关转到预防，转到开发设计生产制造上来。这不仅可以做到防患于未然，而且可以减少许多因品质问题而产生的不必要的浪费。
3、开发设计是产品品质产生阶段，产品设计上若存在品质问题，无论制造过程怎幺严格控制，生产出来的产品总是存在&先天不足所以要求产品设计过程严格按科学的程序进行，切实抓好产品设计过程的审核和鉴定，做到早期报警，把品质问题消灭在形成过程之中。在方法上，充分利用数理统计等科学的方法，揭示品质运动的规律。
4、通过工序能力的测定和控制图的使用起预防作用。无论是工序能力的测定或使用控制图，都需要通过产品检验取得一批或一组资料，进行统计处理后方能实现。这种检验的目的，不是为了判断一批或一组产品是否合格，而是为了计算工序能力的大小和反映生产过程的状态。如发现工序能力不足，或通过控制图表明生产过程出现了异常状态，则要采取技术组织措施，提高工序能力或去除生产预防作用是非常有效的。
5、通过工序生产时的首件与巡检起预防作用。
①、当一批产品或一个轮班开始加工一批产品时，一般应进行首件检验，当首件检验合格并得到认可时，方能正式成批投产。当设备进行修理或重新调整后，也应进行首件检验，其目的都是为了预防出现大批不合格品。
②、正式成批投产后，为了及时发现生产是否发生了变化，有无出现不合格品的可能，还要定期到工作现场现场去巡回抽检，一旦发现问题，及时采取措施予以纠正以预防不合格产生。
二、原因分析
1、所谓原因分析，就是为了预防产品缺陷发生，防止发生类似影响产品性能，可靠性，安全性的故障，对可能发生的故障和潜在的因素进行系统地分析研究，提前预防和消除隐患。产品形成过程中的高故障率导致废品率增大，从而提高了生产成本，产品质量是故障变化量的函数，即故障种类数量越多，质量越低，反之亦然。缺少一个有效的故障信息早期报警系统，不但会增加生产成本，而且也会降低产品在使用中的性能。通常，故障分析可以分为早期性故障分析和失效分析两类。
2、故障分析的要点
1）应用固有技术和经验；
2）一个不漏地列出所有构成产品系统的各个部件可能发生的故障模式，并进行分析；
3）分析这些故障发生后将会造成什幺影响；
4）测算故障发生的概率；
5）比较故障影响的轻重
6）分析故障检出的难易程度；
7）找出重点；
8）提出设计中重点改进的项目。
3、故障分析的方法
1)故障模式和影响分析法FMEA（failuremodcandcffcctanalysis），FMEA是企业实用有效的设计分析方法.
2)失效分析法--故障树分析法FTA（failttrceanalysis）FTA法就是一种系统图法，它从某个零部件上的故障根源，并且能够受直接采取纠正措施为止。
三、改善对策
不良的发生不可避免，但是我们不能视而不见，听之任之，应有对策。
1）、暂时对策
①、暂时对策是&为了防止已出现的不合格、缺陷或其它不希望的情况的再次发生，消除其原因所采取的措施&。
②、暂时对策是针对已发生、已出现的质量问题而采取的、事后性质的措施。它始于品质问题的识别，并包括采取措施以消除或减少问题再发生，也包括对不满意产品的返修、返工、追回或报废，以及客户的抱怨处理等，但重要的是消除产生品质问题的原因。
③、暂时对策也可以用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段大品质改善。
④、暂时对策是品质改善的必要手段之一。
2）、永久对策
①、永久措施是指&为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望的情况的发生，消除其原因所采取的措施&。
②、永久措施是针对尚未发生的、潜在的、以后可能发生的品质问题事前预防性质的措施。它体现了现代品质管理中以预防为主的指导思想。与暂时对策相比，永久对策的效果更好，但其制定要求有更高的技术能力，且需更多的投资。永久措施的制定需考虑涉及到供方和顾客的风险、成本和利益等因素，同时还要与产品的设计、生产的成熟性产品的复杂性和特殊性顾客或合同的特殊要求、相关法规的要求等各种相关因素联系起来进行综合考虑。
③、同样，永久对策可用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段的品质改进。永久对策是品质改善的必要手段之一，它导致更高水平的品质改善。
四、标准化
1、所谓标准是指企业一切品质活动的依据和规定。它体现在一系列技术和管理的&文件&上，它是开展品质工作的基础，也是衡量的依据。
2、标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。
3、技术标准是企业标准的主体。它是对生产对象、生产条件生产方法及包装、贮存等所规定的应该达到的标准。
4、管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、要求的规定。
5、标准化是一项综合性的基础工作，是一项提高经济效益的技术措施，对提高经济效益具有十分重要的作用。这表现在：
1）标准化是节约原材料和能源消耗，合理利用资源的有效措施；
2）产品的研制和设计，采用现有各类标准，可以缩短设计、生产准备和制造周期，可以组织专业化生产，减少劳动消耗，提高劳动生产率；
3）产品品质是以技术标准为依据的，有高水平的标准才能有高品质的产品标准化是提高品质的先决条件；
4）围绕提高经济效益的目标，制定一系列的技术标准、工作标准和管理标准，可以促使企业生产、技术、管理活动合理化、制度化，提高科学管理水平；
5）标准化还是联系科研、设计、生产、流通和使用等方面的技术纽带，对安全和卫生等，也有重要作用；
6）采用国际标准和国外先进标准，可使我们在国际贸易的激烈竞争中处于有利地位。
7）标准化水平是衡量一企业生产技术水平和管理水平的尺度，一个现代的一个重要标志。
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