如何成为企业最有价值员工
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如何成为企业最有价值员工
日 13:43:43
　　微软公司总裁比尔盖茨曾经说过：“若是有人从我们公司抽走20名最重要的员工，那么我们的公司将变得一文不值。”鼎盛科技公司在实施一项新产品开发项目，新产品的开发需要各个部门的配合，各个部门也抽调了经验丰富、技术过硬的多名员工参加到这个开发项目中。
　　但是，项目进展到一半时，营销部的一位优秀的员工带着重要的生产技能和专业知识跳槽到了别家公司。项目组长李军，这个来自研发部的年轻经理，急得像热锅上的蚂蚁，为重新选拔人才代替这个角色发愁，不知从何做起。
　　如果你在经营管理一家公司，或者管理一大群员工，你也会有深深的体会，一个公司在竞争中立足、获胜的希望往往寄托于少数优秀员工的身上。这些关键的员工为公司创造最大的价值、拥有最高的业绩、拓展最大的客户群，致力于开发最新的产品和服务、提高质量、为公司争得声誉等。这比较符合80/20法则的含义：公司中80%的工作是由20%的员工完成的，他们就是“公司最有价值的员工”。
　　“公司最有价值的员工”被称为MVP(Most Valuable Person)，因为早在1910年，全美棒球比赛中就有了“最有价值球员”(MVP,Most Valuable Player)这一荣誉称号。
　　对于致力于追求卓越的公司来说，甄别与选拔MVP是至关重要的。除了依据80/20法则外，资源的稀缺性也是甄别选拔MVP的主要原因，这些资源包括管理层精力、对人力资本的投资以及晋升等，所以必须以有限的资源来创造最大的价值，这样，甄别选拔MVP来为公司创造最大化价值就成了追求卓越公司的理念。
　　另外，MVP可以成为公司员工的标杆，成为每一位员工职业生涯发展的最高目标，拓宽他们在公司的职业发展通道，鼓舞和激励公司内部的员工都朝MVP方向发展。
　　甄别选拔MVP包括两种方式：内部选拔，也称为内部培养;外部选拔，也称为外部招聘。内部培养，就是通过诸如职业生涯规划、职业发展通道等，从内部培养选拔MVP。如今，有诸多内部选拔MVP成功案例，比如松下电器的人才梯队培养制度。但是，从外部甄别选拔MVP，引进新鲜血液是公司保持长久发展活力的一个重要手段。
　　由于外部环境的不确定性，信息的不对称性，增加了外部甄别选拔MVP的客观难度，因此本文将侧重讨论如何从外部甄别与选拔MVP。
　　如何为你的公司甄别MVP
　　正如名言所说，一百个读者心目中有一百个哈姆雷特。让每个HR列举自己心目中MVP，得到的答案可能会相似却不尽相同。有的经理可能说，MVP是与公司的价值观保持高度一致的员工;而另外一些经理说，MVP是公司中那些爱岗敬业、无私奉献的优秀员工;还有的经理说，MVP是把公司利益置于个人利益之上的那些员工，等等。众说纷纭，莫衷一是，但归结起来MVP有以下几个共同点：
　　g具有成功开展工作的专业技能和丰富经验;
　　g受内在工作热情的激励，勇于承担职责;[next]
　　g致力于为实现公司的价值观和愿景而努力;
　　g致力于为提高公司的荣誉而努力。
　　此外，要甄别MVP，除了找到他们的共同点之外，我们还需要区分以下几组我们经常使用的概念：
　　◆MVP≠高学历员工
　　在价值创造链中，经常是20%高绩效的员工利用其所拥有的知识、能力和技能等创造了80%的价值，这些员工往往拥有某种学历，比如说拥有某名牌大学的博士、硕士学历等。这样就导致大多数招聘者偷换了概念，把学历作为了创造价值的因素，以至于成为招聘条件中很重要的一个门槛，实施一刀切，过不了这个门槛的应聘者全部砍掉，这种现象是很普遍的。
　　◆MVP≠老资历员工
　　公司很照顾内部的员工，在一些岗位出现空缺时，总是先考虑公司内部现有员工。比如松下，有完备的内部招聘及转岗、轮岗的人力资源制度,如果有职位空缺的话,首先采用内部招聘,然后才考虑外部招聘,迄今为止,有50%以上的职位是内部招聘成功的。
　　但是这种内部招聘方式，有时候给人造成了一种误解，以为公司MVP是资历老的员工。这样就为资历老的员工排斥新员工创造了条件,老人欺新人也是职场上不成文的惯例，甚至为潜在的MVP进入公司创造了无形门槛。
　　◆MVP≠知识型员工
　　彼得德鲁克预言性地提出，在21世纪知识型员工将是劳动者的主体，对知识型员工的管理将是管理研究中的主旋律。但是，公司MVP并不完全等同于知识型员工，MVP只是知识型员工中的一部分。
　　MVP与知识型员工概念的不同在于，MVP发自内心喜欢自己的工作，而不需要管理者刻意去激励鞭策他们。兴趣和爱好是他们长时间维持较高工作质量的关键因素。要成为MVP，既需要有精湛的业务技能和专业知识，这些如同知识型员工所具有的素质，还需要既有高度的责任感来驱使他们自发的为公司创造价值。
　　◆MVP≠优秀的员工
　　优秀的员工是一个很笼统的概念。工作不合适、不满意会让优秀的员工感觉窒息、挫败，丧失激情和梦想。优秀的员工只有在适当友好的环境里才能发挥潜力，成为公司的一名MVP。MVP对自己的能力非常了解，知道什么样的工作会让自己获得成功。
　　交流空间公司的总裁兼CEO戴安娜赫森发现：“有很多人，他们工作那么出色。部分原因是他们的特殊才能，部分原因是MVP知道自己所选工作的游戏规则，相信自己能够成功。”
来源：管理人网
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企业发展新动力：员工评价体系
作者：夏露
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人力资源管理的根本任务是实现企业价值和个人价值的最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，这就涉及到企业应如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行科学合理的评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能构筑员工的动力机制。
&&&完善员工评价体系，助企业用工无忧
的根本任务是实现企业价值和个人价值的最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，这就涉及到企业应如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行科学合理的评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能构筑员工的动力机制。
首先，刘律师提供这样一则案例：某企业财务部某员工，常常在绘制财务表格时出现数据错误，经领导提醒警告后，签署了绩效改正通知，保证不再触犯类似的错误，考评周期为一个月。在考评周期内，又出现上述错误，被企业以“不能胜任本职工作”为由，予以解雇。该员工提出，企业并未量化绘制表格错误这一过失，没有任何评价标准作为依据，即无法界定“不能胜任本职工作”的法律范畴；并且员工的过失行为，经改正，并未给企业带来经济损失及不利后果。故，该员工向企业索要经济赔偿金；那么，企业是否存在“违法解除劳动合同”之行为呢？
刘律师解释说，第一，界定“不能胜任本职工作”，需建立完善的员工评价体系，分别对评价标准和评价周期予以明确约定，并规定无法完成时劳资双方所应承担的责任。对于销售部门，可通过完善绩效体系，约束业绩考核标准；而对于职能部门来讲，针对每一个岗位，在一定程度上细化、量化考核评价内容，并完善以KPI为核心的绩效评价体系。比如，对于财务部门，以财务报表数据错误的严重性及次数为量化标准；市场部门以活动现场出席人员数量及影响力等因素进行量化。
第二，该企业没有足够的员工评价体系，存在很大程度的法律风险。但就其案件，企业出示了5-6份该员工财务数据统计错误报表。刘律师进一步说道，在企业欠缺员工评价体系时，“以量取胜”，足够充分的证据收集，往往让企业在证据支持方面处于积极有利地位。即企业以胜诉告捷。
最后，刘律师再次强调，完善员工评价体系，为“解雇、辞职、证据、工会、裁员、医疗期、离职手续、服务期、培训、竞业限制、工资福利、年终奖、年休假、违约金”等一系列劳动争议事件，提供足够的法律依据，以规避劳资纠纷。
完善员工评价体系，完成HR转变三部曲
刘律师介绍，员工评价体系是对人力资源用数据驱动人力资源效能提升培训，将人力资源管理数据化，让HR用数据证明自己的贡献，与老板和业务部门无障碍沟通，用“人力资源效能仪表盘（HEIP）”显化本企业的人...[]人力资源总监实务课程培训，内容涉及人力资源体系的优化，推动人力资源部门转变为业务驱动力，人力资源业务合作伙伴，人力资源管理的战略功能，基于胜任素质模型的测...[]基于Excel的精细化人力资源管理与量化分析课程囊括利用Excel进行高效日常人力资源管理的各方面内容；全面介绍了Excel工具的在人力资源日常管理中的典型应用，兼顾Exc...[]人力资源管理已经发展成为一门专业技术，作为初次接触人力资源工作的人士，除具有对公司的忠诚、对工作的热情外，掌握人力资源管理的专门技术也是当务之急和必须的，...[]创造的价值或价值创造的要素（绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。员工评价体系极大地促进了HR的职业态度及关注重心的转变，完成HR成功转变三部曲。
人力资源管理第一层，主要关注人力资源成本的控制，为企业节省开支，有效支持企业运营；人力资源管理第二层，重视签订、变更、解除劳动合同的合法性及劳动关系的合法性，有效掌握劳动关系的相关实务操作技能，在劳动关系合法的基础上，大大节省了企业的隐形风险，降低劳资纠纷；而人力资源管理的第三层，则是明晰企业战略调整中的法律问题，寻求最优解决方案；即以何种“话述”进行企业与员工之间的有效沟通，注重调整“话述”表达策略、应对态度及出发点，从而厘清企业战略调整的法律风险，实现人力资源的合规管理。、也是近期大家关注的话题
标签：企业发展员工评价评价体系人力资源
来源：慧聪网
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员工职业幸福感，让企业价值最大化
　　日23时许，在富士康科技集团总裁郭台铭视察深圳厂区当天晚上，富士康深圳龙华厂区大润发商场前又发生一起员工跳楼事件。本应该在阳光下绽放的青春戛然而止，留下的是斑斑血迹。&十一连跳&触目惊心，虽不忍心看，又不得不正视。如此高密度的自杀事件，应当触发整个社会的痛感。面对死亡，麻木就是不仁。
　　尖锐的矛盾在富士康这样的企业里维持着脆弱的平衡，但是外部稍有波动，紧绷的链条便可能断裂。即便十一个员工接连跳楼的背后有各种偶然，但偶然之中也有必然，这个必然正是我们所应当重视的。
　　或许我们需要追问，是什么样的原因让富士康员工前赴后继地&十一连跳&？为什么呢？这究竟是一连串的巧合，还是一个强烈的心里追问？
　　那么，让我们先来看看富士康。富士康科技集团是由外商投资的专业生产精密电气连接器、精密线缆及组件、计算机机壳准系统、计算机系统组装、无线通信关健零组件、消费性电子、半导体设备、液晶显示器等产品的高科技企业。
　　富士康科技集团在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司，拥有员工22万余人，产品从单一的电气连接器发展到广泛涉足计算机、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。目前已发展成为全球最大的计算机连接器计算机准系统生产厂商，至今连续七年入选美国《商业周刊》评选发布的全球信息技术公司100大排行榜，2008年在美国《财富》世界500强排名中，排名第132位。
　　就是这样一个庞然大物，这样一个优秀先进的企业，让人匪夷所思的就是偏偏有人接二连三、前赴后继的不惜生命代价的&纵然一跳&。究其原因，难道说是企业&包身工&式的劳动与生活，&拿摩温&式的管理方式所致？还是企业追求的是剩余价值，致使这些员工与机器捆绑在一起，进而也变成了机器？或许是这些人根本看不到通向城市安居生活的可能性时，打工的意义轰然坍塌，前进之路被堵死，后退之路已关闭，他们进退维谷？还是&心理压力过大，导致心里扭曲&等等。
　　纵然这些原因是否是真正导致员工自杀的一个个原由，不得而知，但笔者觉得除了或许或许的原由之外，我们能否考虑&这些纵然一跳&的人是否缺乏在愉快氛围中工作的幸福感。
　　今年两会期间，温家宝总理在《政府工作报告》中指出：&我们所做的一切都是要让人民生活得更加幸福、更有尊严。& 诠释了国富是为了民乐，为了创造人民幸福的生活，因而幸福感一词越来越受到高度关注。
　　对于企业来说，追求资本效益最大化是企业神圣的使命，怎样在获得经济效益最大化的同时，着力关注企业利益相关者的利益最大化。那么怎样才能使第一利益相关者---员工获得幸福感呢？有的人说：&工资高就会幸福&；有人说：&能有发展前途就是幸福&；还有人说，幸福就是快乐，快乐胜过黄金&&，千人就有千种说法。笔者以为企业应围绕&员工第一&开展幸福管理，深谙幸福含义的高明管理者懂得制造幸福，只有让员工享有职业幸福感，企业价值一定最大化。
　　什么是职业幸福感？所谓职业幸福感是指员工在从事某一职业时基于需要得到满足、潜能得到发挥、力量得以增长所获得的持续快乐体验。
　　然而企业如何使员工获得职业幸福感是检验企业管理成效的重要标尺；对于企业职工来说，是否拥有职业幸福感，既是对企业的满意程度、忠诚度的体现，又是个人生活质量的一个衡量，也就是当前非常时髦的一句话：&幸福指数较高，自我成就感强&。
　　从管理学来看，马斯洛的心里层次需求理论也从两个方面阐述了人的层次需求论，首先人是一个有需求的，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换句话说，人要是已经得到满足的需要不再能起到激励作用。其次是人的需要都有轻重层次，某一层次得到满足之后，另一层次需要才出现。这种需要包括：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
　　由此而知，人是在不断满足需要的背景条件下，以此实现梦想、目标、愿景和价值获得幸福感。因此，笔者建议企业经营者在盘活经营、创造价值、谋求百年发展宏图大志时，不妨采纳以下六点来经营员工之心，牢牢树立员工幸福方为企业发展根基的核心。
　　第一是开发员工心智，培养有&大梦&之人，达成为实现理想释放无限睿智，促其想象的人生画面都是&彩色&的。
　　人们常说：&心有多大，舞台就有多大&。大凡每一个员工进入公司，都怀抱图腾大志和奉献智慧的大梦想。他们的愿望强烈到朝思暮想，无时无刻都记挂在心，从头顶到脚趾，全身上下都充满这个念头，可以夸张的说：几近疯狂的渴求。
　　经营之圣稻盛和夫曾形象的说：&对于胸怀大志的员工，假设哪天受了伤，伤口流出来的不是血，而是实现大梦想的睿智&。
　　笔者有一个编著《撑起生命的蓝天》一书的朋友，因宁夏1973年&7.23&特大空难，造成腰椎暴裂骨折并伴双下肢截瘫，时年仅仅12岁。空难，在一瞬间塞给了12的王嘉鹏一个装满苦难与考验的人生。经受了死亡的威胁、炼狱的痛苦，领略了种种凄清、恐惧、绝望与无奈，他终于在与厄运、与自我的搏斗中一点点地找回了勇气、信念与希望。王嘉鹏用《撑起生命的蓝天》的梦想和追求，催生出他生命最美丽的彩虹。1978年成为中国唯一考取挪威红十字挪迪克世界联合学院，荣获第36届瑞特尔耐特世界残疾人滑雪比赛两枚金牌，应邀出席1998年诺贝尔和平奖颁奖仪式，受到挪威王后的亲切接见。2000年他与日本索尼公司、芬兰诺基亚公司现任总裁一道载入红十字挪迪克世界联合学院为建院四十周年而编簒的历届优秀学生名录。现在他已是一家外资公司中国首席运营官。
　　当然，如果企业全体员工梦想达到专一、强烈的不可动摇的时候，这才是企业经营者的一种福祉。笔者建议：企业可以建立一道员工&梦想实现墙&，让每一个员工想象的画面都是彩色的，使其与企业的价值观、企业目标、企业精神相溶，形成共同的职业价值取向。让员工看到努力的方向，才能使员工产生归属感、使命感、凝聚力、向心力，激发员工爱岗敬业、奋发上进的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度得以发挥，在快乐工作的同时享受幸福感。
　　第二是提升员工生命价值质量，改变身处混沌时代更为省思的&活法&，洗礼灵魂而不枉此生。
　　今天处于一个 &不安的时代&，极度混沌，社会的乱象笼罩在如此令人窒息的低气压中，许多人茫然不知生存的意义与价值，失去了人生指南针。
　　曾经有位员工跟我交流：&人活着到底是为了什么&？听起来好像在沙漠洒水一样，白忙一场；由此可见，这个单纯而直接的问题更具有深刻的意义，就是在功利肆意的今天，被人生的种种欲望束缚和迷惑，不断的蔓延膨胀私欲，从而使危机感与焦躁感紧紧笼罩自己，被迫使觉得前途渺茫而影响幸福感。
　　笔者的师傅董子竹老师的人生故事，足以来说明&人活着到底是为了什么&，以及&怎么个活法&的人格哲学。1961年，董老年方19岁，因&胆大妄为&反对三面红旗拥护彭德怀入狱，1980年彻底平凡。监狱20年啊，按常理说，一个充满无限遐想的有志青年也肯定废了，随之而来的是五彩的梦想犹如缤纷的泡沫也要破碎。恰恰相反，囿于囹圄的董老，心中 &海阔凭鱼越，天高任鸟飞&的鲲鹏大志和&天生我才必有用，千金散尽还复来&的豪情永未熄灭，潜心学习与研究四经五书 ，以及诸家百子，可谓手捧两个博士后文凭出狱。1990年又因对尘世的厌倦和倍感世风的悲哀，剃度入寺为僧，1995年任九江江矶寺主持，江西佛学院客座教授。全身心致力于中国传统文化的研究，自感于儒、道、释三家均有独到的心得，1998年返俗。2000年出版《与南怀瑾商榷---&金刚经&到底说了什么》，2001年出版《论语正裁》，2002年又出版《老子我说》，三本书均在读者中引起了非常热烈的反响。董老对中国文化的三大原典进行的重解，提出的大量振耳发聩的新见，特别是为中大型企业把脉护航的文化战略，被誉为企业新文化的&国学大师&。
　　董老时常告诫笔者：&逃避现实是懦夫，改变身处混沌时代更为省思的&活法&，觉悟人生，洗礼灵魂，方不枉此生&。
　　笔者也提醒企业经营者明白经营员工之&道&，是鲜活的生命之源，一定要为员工搭建一个公平、合理、公正的发展平台，要打破原有的旧的用人机制，真正做到&用人唯贤&，不断理顺员工&上&的途径，疏通&下&的渠道，这样才能让员工价值得以充分体现，也让企业散发出勃勃生机。
　　故即&道可道，非常到；名可名，非常名。无，名天地之始。有，名万物之母&。
　　第三是增加员工工作成功几率的训练，让愿景强烈的充满全身。
　　有一句话说&不想当将军的士兵不是好士兵&！应该没有不想成功的人吧？每个人都想成功，其实每个人来到人世就是一次争夺冠军的过程，跑在最前面的就成就了你，因此，成功的基因芯片植入到了你的细胞，让你时时刻刻都在为成功赛跑。然而，那些身怀满腹经纶、才高八斗而未能成功的人大有人在，导致不成功的理由纵然许多，依笔者看来：就是未让成功的愿景强烈的充满全身的细胞，未能奋战到老天爷出手相助的那一刻就放弃了。由此可以说：努力不一定成功，但放弃一定失败。
　　所以为了训练员工成功意志，教导员工正确认识成功规律，加强成功几率训练。更为重要的是要营造培养员工在内心许下强烈成功愿景的环境，强化企业成功是依于员工成功的集合，使员工在企业的发展中得到个人的进步，获得个人奋斗的动力与团结合作的快乐，而要做到这些，就需要一种积极、奋进、向上、和谐的企业文化。在绩效考核中，运用多维的综合评价和申诉、面谈等方式，使考核内容更为客观，考核方式更为全面，考核结果更为公正。变考核为评价、沟通、促进，提升员工的满意度、幸福感和工作积极性，实现企业与员工的共同进步。让每个人的人生目标融汇企业愿景都是自己内心所刻画蓝图的具体展现，植下成功基因的种子，在人生这个庭院里生长茁壮、开花结果。
　　第四是营造企业与员工&互为客户&的经营环境，主副相佐，钟磐合鸣，实现通功易事，互利共生。
　　孟子说：&于不通功易事，以羡补不足，则农有余粟，女有余布&。当下是一个合作而聚合的时代，因为一个人不是万能的，而是各有所长，各有分工。正如一项伟大的事业，非一人、一技所能满足，必得众人配合才能成事。因此企业要在市场竞争残酷的现实中一拔头筹，必须建立 &互补效应&和&群体效应&，通功易事，互利共生。
　　那么员工职业幸福感的好坏，最主要的是处于一个什么样的团队中，并在团队中的融入程度。一个和谐温馨的团队能让人产生一种凝聚力，发挥团队成员的爱好特长，将个人的能力发挥尽致，达到1+1﹥2的效果，达到&圆满完成任务，高度实践过程&的目的。
　　笔者也倡议在企业内部树立&互为客户&的新型人文意识，建立和谐友善的人文关系，营造温馨和增强员工幸福感的氛围，最终以和谐的干群关系、和谐的同事关系、和谐的工作环境等让员工感受到团队的温暖。
　　第五是激发员工燃烧与释放自己热情的次数，以热情培养&贤达名士&。
　　相信大家都看过了哈伯德的《致加西亚的信》，看过后肯定感触颇深。
　　老板说：&我需要找到那些把信带给加西亚的人，让他们成为我们中的一员，那些不需要人监督而且具有坚毅和正直品格的人正是能改变世界的人&。现在版的&送信&，已经演变成一种具有象征意义的东西，变成一种忠于职守，一种承诺，一种敬业，一种服从和荣誉，以及充满热情的象征。
　　笔者前不久曾经看过这样一个故事：
　　说的是在一个小镇上，路人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：&我每天都枯燥地搬石头砌墙& 。第二个石匠说：&我的工作很重要，我要把墙砌好，这样房子才结实& 。第三个石匠则是目光炯炯地说：&我的责任十分重要，这是镇上的第一所教堂，我要将它建成百年的标志性建筑& 。
　　假若我们都像第三个石匠那样，把自己的工作看得神圣而伟大，就会源源不断地激发我们的热情，不再认为工作枯燥无味了。因为我们从工作中感受到了使命和成就感。
　　稻盛和夫曾将人归为三种类型：1、火一靠近就燃烧起来的，是可燃性人；2、就算接触到火也不会引燃的，是不可燃性人；3、出于自由意志燃烧起来的，是自燃性人。
　　由此看来，企业实不欢迎具有不可燃性的人，最希望拥有自己燃起热情特质的人，再不然，至少希望有接触到有自发性热情的人时，也有被激发出热情的可燃性人才行。
　　那么，怎样才能成为热情四射的人？怎样才能拥有自我燃烧热情的人，稻盛和夫建议：最好、最有效的方法就是&喜欢你的工作&。喜欢是最大的动力来源，无论意念也好，努力也好，甚至得以成功的理由也好，共同的根源全部在&喜欢&。
　　当我们的热情或者&喜欢&像温水中的青蛙之时，我们是否多想想自己还在土里刨食的农民父母，想想屁股还没坐稳就要跳巢的同学，再想想辛苦了几个月为老板打工还没拿到1分钱的农民工，再想想&& ，& 这时我们是否明白失去了什么没有？我们是否没了激情多了懒散，我们是否少了大志，多了俗气，我们是否少了包容，多了抱怨&&。
　　所以，如何激发自己的热情，不断增加燃烧自己热情的次数。为了企业，为了自己，为了社会，最好用热情点燃一切，使自己成为一个热情洋溢、生机勃勃的人，才能不断开创新的局面，否则我们将一生陷入平庸之中。
　　第六是将感恩之心铭刻于企业灵魂，建立互为式的忠诚度。
　　&我来自偶然像一颗尘土，有谁看出我的脆弱，我来自何方我情归何处 ，谁在下一刻呼唤我&&感恩的心感谢有你 ，&&&。
　　这一首由歌手欧阳菲菲演唱的歌曲《感恩的心》，将&感恩的心，感谢有你&演释成大地知道天空的真诚，所以回报于雨滴的滋润；海岸知道海浪的真诚，所以有海浪对海岸的亲吻；&滴水之恩，当涌泉相抱&；&得人恩惠，永世不忘&等等这类千古传唱的感恩之辞。
　　然而很多时候人们总是在抱怨，抱怨这抱怨那，抱怨没得到的，抱怨失去的。
　　那么让我们看看企业里员工与老板的抱怨&相&：老板总是剥削我们的时间，没完没了的安排工作，开起工资总是东扣西扣，发的少的可怜；这帮人干活总是斤斤计较，一点主动性没有，还妄想要高工资；现在的老板比周扒皮还周扒皮；今天的员工不知怎么啦，连钟都不撞了&&
　　这些来往的抱怨无疑在企业与员工心理之间埋下积怨的种子，如若让其肆意的疯长，那么这个企业生相显化的必然是&怨相&，何谈相互忠诚。
　　笔者看以了一个故事：一次，美国前总统罗斯福家失盗，被偷去了许多东西，一位朋友闻讯后，忙写信安慰他，劝他不必太在意。罗斯福给朋友写了一封回信：&亲爱的朋友，谢谢你来信安慰我，我现在很平安。感谢上帝：因为第一，贼偷去的是我的东西，而没有伤害我的生命；第二，贼只偷去我部分东西，而不是全部；第三，最值得庆幸的是，做贼的是他，而不是我&。
　　因此笔者觉得对任何一个人来说，失盗绝对是不幸的事，而罗斯福却找出了感恩的三条理由。这个故事，启发我们该如何感恩生活。工作、生活中，值得我们敬重与感激的人或物都很多，之所以有人总觉得别人或者生活都在亏待自己，是因为过分的强调了自我。
　　&人生不如意事有八九，常想一二&。佛说：&忘了我，山川草木皆成佛&。上帝是公平的，在天平的两端一边放着付出辛苦，一边放着收获幸福，只不过我们一直抱怨着付出却没发现同时我们也在收获着。我们付出的每一刻也是我们收获的每一刻。
　　&思维方式改变了，人生也会一百八十度大转弯&。笔者认为现代企业在追求物质文明的同时，勿忘加强精神文明建设，营造企业上下一种达观的人生态度，知足常乐的心态；老板与员工带着欣赏、宽容的眼光去看待周围的人或事，会发现感恩是&落红不是无情物，化做春泥更护花&的美丽和赞美是&等闲识得东风面，万紫千红总是春&的俏丽；反之，总是埋怨、指责、敌视、不满，便会让自己的心情感伤&最是人间留不住,朱颜辞镜花辞树&的悲哀。
　　总之，笔者觉得企业幸福管理是社会发展和企业文明的发展趋势，笔者有感而发、抛砖引玉、坦诚无讳的直言，或许是知无不言，言无不尽，其目的是真诚祈望企业牢固树立&员工第一&的经营理念，紧扣员工之&大梦&和&热情&，营造&互为客户&人文文化氛围，从而激发员工将热情、将智慧、将梦想融入企业之经营血脉，喷薄而出巨大无比的能量，推动物质文明和精神文明建设，促进企业和谐健康发展，实现企业价值的最大化。
　　作者介绍：
　　鄢和平：中国连锁经营协会会员、中国农药发展与应用协会理事、农资连锁经营系统农友之家建设创始人，连锁经营职业经理人，曾就职国内数家专业性连锁公司的总经理。
　　作者专业从事农资连锁研究、经营、管理、服务10余年，曾发表《终端经销商：王者封疆& 谋略天下》《栽有梧桐树，凤凰自飞来》《赢在改变》《小店连锁创大业》《&农友之家&经营民心赢得财富》《观&巅峰营销&，有感农资连锁》《借鉴商业连锁经营经验对农资连锁经营的思考》《口碑经营方为成功之道》《欲以天公试比高》和《一卡定乾坤》等文章，著有《走在乡村的连锁》一书。现立足于农资经营形态的研究，着力于为农资连锁营运与策划、农资经营模式咨询、连锁店管理、连锁成员培训以及提供连锁网络运营的各个细节的策略与解决方案，集合了较为丰富的农资连锁经营的成功要素，快速地进行传播与复制，为全面推进我国农资连锁经营的良性发展做出积极的奉献。作者交流信箱：
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