作为行政主管，如何着手一家新公司的管理
前提：为一个朋友出的一些建议思路
背景：中等软件公司，内部管理较不规范
如何着手进行管理?
l& 你来此的目的是什么？
n& 你是来辅助老总进行该公司的内部管理的，理顺流程，建立规范，改变现状
n& 你是来证明能力的
n& 你应该在短期内做出成绩，获得认可，建立信任，为自己日后发展奠定基础
l& 你的职位是什么？
n& 你的职位是行政人事主管
n& 你的职责包括：公司内外部的行政事务处理+公司内部的人事管理
l& 从你的职位出发，你的目标应该如何制定？——策略层面的回答
n& 第一，了解公司目前内外部相关职责范围内管理的现状、把握问题症结——A目标
n& 第二，理顺现有管理流程，短期内改善公司内部管理混乱的局面——B目标
第三，长远规划，为公司的规范化、流程化和标准化以及健康、积极向上的企业文化做出贡献——C目标
l& 从你的目标出发，你应该来如何准备和运作？
首先，基于目标A，我们来回答如何运作
目标A：了解公司目前内外部相关职责范围内管理现状，把握问题症结
1.&&&&&&&&
需要了解的内部管理方面的问题包括如下方面
l& 会议类制度及流程
l& 公文管理类制度及流程
l& 通知类管理制度及流程
l& 考勤类管理制度及流程
l& 保安类管理制度及流程
l& 办公用品管理制度及流程
l& 办公室管理制度及流程
l& 采购管理制度及流程
l& 车辆管理制度及流程
l& 招聘制度及流程
l& 岗位定编定岗制度及流程
l& 薪酬制度及流程
l& 绩效制度及流程
l& 考核制度及流程
l& 离职制度及流程
l& 员工培训制度及流程
l& 员工关怀计划及流程
项目管理类
l& 项目立项制度及流程
l& 项目预算制度及流程
l& 项目费用管理制度及流程
l& 项目实施制度及流程
其他待定，自己了解
2、对以上公司各方方面面的制度及流程应用现状进行深入了解，发现其中存在的问题，然后用excel将问题记录整理，分类梳理，排列优先级，作为第一步治理的依据。
初步解决思路
解决思路性质
解决优先级
需沟通部门
车辆管理现状混乱，司机经常公车私用，养护车辆及油费控制不力
行政管理类
1、& 规范用车申请制度，用车提前申请，统筹安排；
2、公车钥匙行政部统一管理；
3、规范养护车及油费报销制度；
1、执行副总
2、执行经理
3、行政主管
《xx公司公车管理规范及执行办法》
策略：在这一步中，先将优先级高（优先级别高的问题，可以从两个维度来定义，第一，对公司影响较大但又可以再较短的时间内见效果；第二、是老总关心的问题，可以很快让老总看到成效）的问题罗列出来，一个个解决。将那些复杂流程类、疑难杂症类的问题放到目标二来解决。
其次，基于目标B，我们来回答如何运作
实现了目标A后，公司应该从面貌上，有一些改变，这时公司的管理层和员工应该对你的能力都有一定的认可。接下来，就要去实现目标B了，目标B难度就较大。
1、为实现目标B需要确认的前提：
公司的战略目标是什么？这个其实在第一阶段就需要，但这个阶段更加突出。
1)&&&&&&&&
如果公司的战略目标是建立行业内领先的企业，有自己的研发、产品、市场能力，占据一定市场份额，高水平流程化的内部管理制度。那么，你从这个目标出发，大有可为。
2)&&&&&&&&
假如公司和老板的意思只是利用公司来赚点钱，并没有作为长久事业持续下去，那么作为一个行政管理者，你的定位就要从新确定了。
2、& 首先，假设基于前提1），我们来分以下步骤进行工作开展
1)&&&&&&&&
与领导进行充分沟通，画出企业的战略蓝图；确定企业的近期和远期发展目标
2)&&&&&&&&
依据企业的战略定位，依据行政部门的职能定位，规划公司的内部管理制度及流程
3)&&&&&&&&
参考行业内优秀企业的内部管控流程，结合公司内部现状，规划公司内部管理制度及流程
4)&&&&&&&&
制度规范制定及推广执行
5)&&&&&&&&
流程规范制定及推广执行
6)&&&&&&&&
执行监控及调整
备注：这是一个较漫长的过程，而且必须得到公司高层的推动和支持、内部的认可。
3、& 首先，假设基于前提2），我们来分以下步骤进行工作开展
1)&&&&&&&&
充分了解老板意图及对公司的发展规划
2)&&&&&&&&
基于老板意图考虑如何进行公司内部管理制度的规范及流程整合
3)&&&&&&&&
无非有两个口
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
i.&&&&&&&&&&&&&
第一：开源——行政服务于市场，为销售、市场、项目做好服务工作
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
ii.&&&&&&&&&&&&&
第二：节流——行政服务于内部成本管控，在各个口上替老板省钱
最后，基于目标C，我们来回答如何运作
注意：目标C的实现必须建立在，在目标B中，公司的战略方向是1）——做企业，长远发展
基于这个战略目标，在规范了内部制度及流程后，并且服务于市场、销售和项目等部门。
目标：基于内部企业规范，建立优秀完善的内部企业文化，对外建立公司良好健康的社会形象及公益形象。当然这个是后话。
1、& 但是，在这个阶段可以执行的一些小事情，可以提前，分列如下
a)&&&&&&&&
统一的公司名称
b)&&&&&&&&
统一的公司logo
c)&&&&&&&&
统一的公司制服
d)&&&&&&&&
统一的公司装修风格
e)&&&&&&&&
统一的公司各个业务对外宣传材料
f)&&&&&&&&&
公司网站完善建立
g)&&&&&&&&
公司业务网络营销建立
h)&&&&&&&&
公司员工福利制度建设
i)&&&&&&&&&&
公司年会、员工激励文化建设
注意，无论从实现那个目标开始，以下策略需要注意
充分的与高层的沟通
充分取得自己部门，其他部门人们的认可
a)&&&&&&&&
利用一切机会加强自己在公司的曝光率：例如，文件签署、会议、组织活动、员工招聘、员工培训等等活动
自己在公司内部的形象
a)&&&&&&&&
b)&&&&&&&&
c)&&&&&&&&
深入了解公司内部人际关系及脉络，摸清做事潜规则
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。新成立公司如何管理_公司的管理方法
新成立公司如何管理_公司的管理方法
学习啦【企业管理】 编辑：晓敏
　　一家新成立的公司应该如何做好管理工作？新公司的管理应该有什么方法？小编为你带来了&新公司管理&的相关知识，看完你就明白了！
　　新公司如何管理好员工
　　每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系;理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富;对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。
　　民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢?
　　对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从;对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。公司和老板需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行;而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有老板成功了，员工才能成功，老板和员工之间是&一荣俱荣、一损俱损&。因此，老板和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。
　　那么，如何才能建立这种合作伙伴关系呢?
　　一、作为民营企业老板，要和员工建立这种合作伙伴关系，首先应该具有正确的世界观和价值观，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有强烈的精神和事业心，具有先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。&士为知已者死&，这样才能吸引和感染员工、凝聚有志之士为老板、为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、热诚与执着。
　　二、人才是创业之本、发展之源，在一个优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人、强者，而是包括企业内所有员工，因此，作为民企老板，要建立&不拘一格&的用人机制，创造良好的用人环境，坚持&见贤思齐、胜者为师&的人才战略思想，知人善任，优才优用。同时，建立合理的分配激励机制、公平的竞争机制、创业的动力机制、有品位有特色的，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为我所用。
　　三、善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。帮助员工发展自我，给每一位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划。
　　四、作为企业老板，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。良好的沟通能够让员工感受到老板对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。
　　五、老板要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。老板要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。
　　六、企业老板要有&身先士卒&的勇气。一个成功的老板，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。没有热情的老板也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。
　　没有执行力，怎么管理好公司
　　执行力差的五大原因
　　不知道干什么
　　公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令;还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
　　不知道怎么干
　　外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
　　干起来不顺畅
　　如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
　　不知道干好了有什么好处
　　古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。工作永远都是只看眼前的，这是工作性质的，当眼前的好处看不到时就没有太大的兴致去做。
　　知道干不好没什么坏处
　　如果只有&城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠&的承诺而没有&当逃兵立斩&的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估;二是指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
　　榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。
　　解决执行差难题的五大方法
　　清楚了执行力差的原因，解决的也就变得明朗了，那就是要做到&目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效&。
　　目标明确
　　对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。
　　方法可行
　　岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。
　　制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
　　首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证。
　　支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。
　　任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
　　流程合理
　　在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：(1)外行管内行;(2)责权利不对等
　　激励到位
　　所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。
　　兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
　　考核有效
　　考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚要严格执行不能估息。经历了快速发展期的国内企业，还没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖;行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
　　所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。
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移动开发（82）
最近年底一个是工作很忙，产品要上线，一个是考驾照的事情把空余时间都占完了，所以博客文章很久都没有更新了。
今天想说说制度里面的一些细节，比如制度建立的时候的文字描述一定要量化，尤其是涉及到时间的情况，比如请假半天当中的半天有的人理解就很奇葩，我们绝大多数人都会理解为中午12点以前是半天的定义，但有的人会理解为8小时工作时间的一半，就是4个工时为半天，这样类似的问题其实经常会出现在管理当中。如果半天的规定改为12点以前这样的描述应该更为准确些。这样我记得海尔里面的一个案例，海尔当年在欧洲推广自己的产品，当时遇到的一起投诉是海尔洗衣机的说明书里没有警示小孩不能放到洗衣机里面去，所以一对欧洲夫妇抓住了这一点漏洞投书海尔获得了一笔丰厚的补偿金，这件事告诉我们制度要么不制定，一旦制定一定要严谨。
其实我是提倡弱化制度的，但无规矩不成方圆，任何再自由的公司也有自己的制度，所以制定上一定要严谨，能量化就量化，用数字去代替一些模糊的词语会更好一些。
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对于小相关信息中存在的这些问题，采取单项解决的办法，收效往往不理想。其主要原因是，在缺少一个比较规范的管理平台的情况下，任何管理问题得以系统解决都将落空。
所以，对于管理问题较多的小企业，其管理的提升应进行系统的考虑。根据华恒智信多年的咨询服务的经验，对小企业的管理问题应从四个方面着手系统解决，这四个方面是：
1.整理并优化企业的运作流程
流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫于某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由于未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的...
小型企业具有规模小、人员少的特点，在发展过程中更多的去考虑生存问题，缺乏全面的管理制度和专业的管理人员，因此，小企业中常常出现这样的问题：1、家长式管理；2、员工缺乏积极性；3、运作质量和效率问题；4、人才的问题；5、市场营销和顾客满意问题等。
对于小相关信息中存在的这些问题，采取单项解决的办法，收效往往不理想。其主要原因是，在缺少一个比较规范的管理平台的情况下，任何管理问题得以系统解决都将落空。
所以，对于管理问题较多的小企业，其管理的提升应进行系统的考虑。根据华恒智信多年的咨询服务的经验，对小企业的管理问题应从四个方面着手系统解决，这四个方面是：
1.整理并优化企业的运作流程
流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫于某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由于未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。
2.根据流程运作的需要，优化组织
一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和介面管理方面采用了落後的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、榘阵化组织等，都是流程优化的一种相匹配的组织形式。
3.建立有效的绩效管理体系
“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。
进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效资讯反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。
4.建设企业文化
多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什么企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要么是有益的，要么就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处于错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。
如果一个小企业能够解决上述四点，就可为企业管理打下良好的基础，就建立了进一步提升和良性的发展平台。
其他答案（共1个回答）
向你推荐我最近正在看的一本书，是世界上为数不多研究中小企业的著作，作者是德国的赫尔曼·西蒙，它就是《21世纪的隐形冠军:中小企业国际市场领袖的成功策略》·出版社：中信出版社·页码：306 页·出版日期：2009年01月·ISBN：/4·条形码：4·包装版本：第1版
·装帧：平装·开本：16·正文语种：中文
我摘录了其中一些内容：
第1章 “隐形冠军”的神话
一直以来，只有大型企业才是学者、分析师、投资者和记者们研究报道的焦点。相比之下，隐形冠军则鲜有人问津。于是，成千上万家全球顶尖的企业由于外界的忽略，抑或是出于刻意的低调，始终躲在神秘的面纱之下。只有极个别专家、顾问、记者和学者听说过它们的名字。对于这些企业生产什么产品、如何在竞争中生存，则知之甚少，更无从研究这些企业的内部管理了。
隐形冠军如此低的知名度同它们所拥有的市场地位以及与同行业竞争者相比的巨大优势完全不匹配。很多隐形冠军占有50％以上的市场份额，有的甚至达到70％或90％，比它们的最强竞争者高出两倍还要多。这样的市场地位只有少数大型跨国企业才能达到，而且很多21世纪的隐形冠军并没有在全球化进程中落伍，反而还是这一潮流的推动力量。它们积极扩张自身规模，大幅提高竞争力。另外，隐形冠军的稳定性和持续发展能力也令人印象深刻。凭借这些品质，这些中小规模企业在全世界的相关行业内享有不可撼动的地位，即使涉足于这些行业的可能还有一些大型企业。
然而能够做到不一味跟风、长期潜心关注这些中小企业成功秘诀的相关信息家屈指可数。他们之中最有名的可能要数美国学者吉姆-柯林斯，值得注意的是他并不是哪一所知名学府的教授，而只是一位自由学者。他在专著《从优秀到卓越》中介绍了他的研究成果，其中很多方面同我所取得的结论相_致。比如柯林斯通过研究得出这样的结论：老板的对外曝光率和知名度越低，则企业长期取得成功的可能性越大。难道这就是隐形冠军们一直以来保持沉默的原因所在？
谁是“隐形冠军"？
到底谁是21世纪的隐形冠军？其实隐形冠军的产品在生活中随处可见，但它们的名字我们可能闻所未闻。以下随意地列举了一些，简要地介绍一下此类企业的特征、市场地位和运营模式。
来自德国的隐形冠军
巴德尔（Baader）
在冰岛，高水平的机械工人被称为“巴德尔人”。这是因为他很有可能曾学过如何操作“巴德尔系统”。甚至生活在符拉迪沃斯托克∞的人们也能用到巴德尔的产品，享受其提供的服务。在鱼产品加工机械领域，巴德尔遥遥领先于其他竞争对手，在全世界占有80％的市场份额。
德彩（Tetra）
您的孩子有水族缸吗？如果有的话，那您可能知道一种名叫TetraMin的鱼饲料，这是观赏鱼最爱吃的。在全世界范围内，德彩在水族及池塘养殖领域处于市场领先地位，市场占有率是其最强竞争对手的3.6倍。
施万-斯特比洛（Schwan—Stabilo）
您可能知道这家公司是生产书写工具的。但您可能并不了解，坐落于纽伦堡附近的小城赫洛尔德伯格的施万一斯特比洛化妆品公司还生产了全世界近一半的眼线笔和唇线笔。
3B科技（3B Scientific）
您有没有见过人体骨骼模型？比如说在上急救常识课的时候。那一定是汉堡的38科技有限公司生产的。38科技是解剖教学用具行业的领军者。
阿诺德-里克特（Arnold＆Richter）、萨拿（Sachtler）
我有个朋友对隐形冠军也很熟悉，我和他一起游历东京时正好遇上一个专业的电影摄制组。我当即就对他说：“瞧着吧，我马上就能在东京街头给你找出两个德国的隐形冠军产品来。”我胸有成竹地走向剧组的摄像师。不出所料，他使用的果然是阿诺德一里克特的摄像机、萨拿的支架。这两样东西通常是专业摄像师所必备的。这两家公司在行业内占世界领先地位。
福莱希（Flexi）
30多年前，福莱希的创始人曼弗雷德·博克邓恩（Manfred Bogdatm）先生为了在遛狗时使他的狗有更多的自由，突发奇想，发明了一种伸缩式牵狗绳。今天，作为行业领先者的福莱希每年将90％以上的产品出口，涵盖全球50多个国家。
莱比锡基罗（Kirow Leipzig）
在铁路起重机领域，莱比锡基罗在全世界的市场占有率达到85％。该公司脱胎于前东德的塔克拉夫联合企业。如今来自新联邦州的隐形冠军日益增多，莱比锡基罗正是其中的一员。
Aenne Burda出版社
大家都知道《Burda时尚》这本杂志。但是很少有人了解，由Aerme Burda出版社发行的时尚杂志和时装剪裁图纸被译成16种语言在89个国家出版，并自1961年以来一直在该行业保持领先。
威意特（W.E.T.）、伟巴斯特（Webasto）
在寒冷的冬季，您就意识到汽车坐椅加热器的价值了。这种机器有超过50％的可能性是由威意特生产的，因为威意特在该领域遥遥领先。如果您需要汽车加热设备，那找伟巴斯特就对了，伟巴斯特在这一行业保持领先。另外，伟巴斯特在生产自动车顶系统方面也是独步天下。
比尔福（Belfor）
截至2006年年底，比尔福还是哈尼尔集团旗下的全资子公司，但之后企业管理层购回了股权。比尔福是灾后服务行业的龙头老大，其业务范围包括对火灾、水灾和风灾的灾后重建。目前比尔福的年销售额达到6.5亿欧元，共有约3000名员工，比其最强竞争对手的两倍还多。另外，比尔福是目前唯一一家在全球范围内提供该项特殊服务的企业。
赛易基（CEAG）
在全世界数以亿计的手机中，每四台就有一台配置了行业领先者赛易基出产的FRIW0牌充电器。截至日，赛易基在中国雇用的员工数超过了21000名（而在德国只有270名员工），每星期可以生产500万～600万部充电器。
嘉特纳（Gartner）
如今越来越多的高楼大厦拔地而起，它们的幕墙是由谁生产的呢？答案很有可能是总部设在施瓦本的古得尔芬根的约瑟夫嘉特纳集团，因为此公司在该领域稳坐头把交椅。嘉特纳通过创造一个又一个的纪录来吸引人们的眼球，比如迄今为止的世界第一高楼“台北101”（101表示这幢大楼有101层）。嘉特纳曾使用飞机对“台北101”幕墙的抗风险能力进行检测。之后，“台北101”果真历经6.8级地震而毫发无伤。
维特根（Wirtgen）
高速公路堵塞。也许是车道正在翻新，首先要做的就是先将旧的路面表层铣去。这个时候就需要维特根出产的路面铣刨机帮忙了。在该领域维特根拥有70％的市场份额。
杰里茨（Gerriets）
杰里茨专门生产剧院幕布与舞台布景，在全世界范围内没有第二家企业与其竞争，以至于杰里茨在该行业的市场占有率达到了100％。因此，无论是纽约的大都会歌剧院还是米兰的斯卡拉歌剧院，抑或是巴黎的巴士底歌剧院，幕布必定是由同一家企业——杰里茨生产的。
加勒斯（Klais）
加勒斯生产的管风琴全球闻名。虽然其总部设在波恩，但无论是在科隆的大教堂或音乐厅，还是在北京的国家大剧院、日本的京都音乐厅，抑或是在加拉加斯、伦敦、布里斯班、马尼拉（在那里有竹制的管风琴），以及吉隆坡的国油双峰塔，您都能听到加勒斯管风琴的悠扬旋律。您可能不会相信，这家活跃于全球市场的企业仅有65名员工。另一件有意思的事情是，加勒斯在该行业的所有竞争对手都来自德语区，它们是瑞士的库恩（Kuhn）、奥地利的莱格（Rieger）以及柏林的舒克（Schuke）。看来全球化无关企业规模。
巴特（Barth）
当您喝啤酒的时候，基本上不会去想啤酒花从何而来，这可是生产啤酒的重要原料。成立于1794年的约翰·巴特父子酒花公司是啤酒花及其相关产品的主要供应商，在全球拥有35％的市场份额。
斯坦戈（Stengel）
您可能玩过游乐场中的8字形滑道。您有没有想过，这样的滑道是由哪家企业设计建造的呢？无论是在地球的哪个角落，几乎可以肯定地说，这是斯坦戈工程有限公司的产品。在40多年的时间里，斯坦戈为各种游乐公园共建造了500多个8字形滑道，其中包括迪斯尼、梦幻乐园和六旗主题乐园。
汉森（Hasenkamp）、希勒布兰特（Hillebrand）
这是莱茵河畔两个特殊运输领域的巨头。汉森的总部设在科隆附近的小镇科鹏（Kerpen），专门从事艺术品运输这一风险性极大的工作。汉森在欧洲是毫无争议的市场领先者，在世界范围内，汉森在不同细分市场的占有率排名第一至第三不等。汉森曾运载过古根海姆博物馆的天价油画、中国的兵马俑、古埃及沉入地底的古董以及西藏寺庙的珍品：安全地在全世界巡展。
当您在日本品尝着来自智利的葡萄美酒时，肯定想不到这是由总部设在美茵茨的希勒布兰特公司运过去的。希勒布兰特是葡萄酒及含酒精饮料运输行业的市场领先者，在全世界的主要产酒地和消费市场共设立了72个办事处。在该领域希勒布兰特拥有超过50％的市场份额。
贺利氏（Heraeus）
贺利氏集团集隐形冠军企业的诸多特点于一身。2006年，贺利氏的产品销售额为27亿欧元，另外通过贵金属交易实现收入94亿欧元。对于涉足的任何一个行业，贺利氏都不会因为其规模太小而拱手让人。比如说，贺利氏专门生产水笔的笔头，也就是一种小珠子，这种小珠子必须是标准的圆形，而且能够承受各种墨水与纸质对其的损伤。在该行业，贺利氏占有98％的市场份额，在奢侈品的高端市场甚至达到了100％。除此之外，世界上每十台心脏起搏器中有九台安装了由贺利氏生产的配件；贺利氏旗下子公司贺利氏电测骑士有限公司（Electro-Nite）在炼钢用传感器领域占有60％的市场份额，不仅是全球的市场领先者，而且在每个单一国家的市场中也是龙头老大。
宝视纳（Basler）
宝视纳公司的总部位于汉堡附近的艾伦斯堡（Ahrensburg），是工业用视觉检验系统及元件的主要供货商。只有依靠宝视纳的产品，工业领域产品生产的优化和自动化才成为可能。
默克（Merck）
您是否常看手机显示屏？您有没有赞叹过大彩电的液晶屏？当然，这些电器并不一定来自德国，但制造出这些屏幕的原料液晶，则很有可能产自总部设在德国达姆斯塔特的默克公司。在该行业，默克拥有超过50％的市场份额，并依靠液晶产品在2006年实现收入8.92亿欧元。
谢德尔（Scherdel）
总部设在马克特雷特维茨（Marktredwitz）的谢德尔集团是生产气门弹簧和活塞弹簧的专家，在全世界拥有50％的市场份额。在谢德尔的顾客名单中不仅有宝马、保时捷等德国企业，还有丰田、本田等顶尖日本公司。
旺众（Wanzl）
在您下次去超市或机场的时候可以注意一下，看看那里的购物车或行李车是由哪家公司生产的。很有可能您会看到旺众公司的标记，因为旺众在该行业的全球市场中保持领先地位。
克莱夫曼集团（Kleffmann Group）
该企业于l990年由当时一个年轻的农场主布尔克哈特·克莱夫曼创立，如今它的总部设在北威州的吕丁豪森（Ltidinghausen）。目前，克莱夫曼集团在农业市场调研领域保持全球领先，并在全世界设立了17个办事处。
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