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分公司不执行人力资源总部的方案，怎么办？
　　我在一家集团公司的总部做人力源经理，总部下面有几个分公司，每个分公司都有相应的HR。现在存在的问题是我们制定的方案，在分公司根本没办法推动落地。而且很多分公司经常自己直接制订方案、推动执行，完全不经过总部。有时他们也会把方案报到总部，但当我们发现问题，提出沟通建议后，他们依然按原方案执行，完全不听从总部的管理意见。 　　不知道大家有没有遇到这种情况？集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作？
学到了什么？写下来强化学习效果。
&&从楼主提供的信息来看，存在分公司不执行人力资源总部方案一事，可能存在以下几个方面的问题，可以分别针对性的处理：&&职责分工未明确&&总部与分公司HR部门的职责、分工、隶属、工作请示汇报关系等未明确。比如：分公司HR部门是将分公司人资管理的方案报分公司领导批准就可执行，是否需要报总部HR部门批准还是备案，有的事项是否还需要报总部主管领导批准等，如果对这些内容进行了明确甚至有清晰的流程，对违反的有关行为制订了相应的处理办法，那么，对案例中的行为就有规矩可依。&&具体如何分工，需要根据集团的实际情况来定，即使初期分工不太完美，也可以在后来的运行中逐步完善，以适合集团与分公司的工作要求。&&执行力存在问题***-*...
& & 从楼主提供的信息来看，存在分公司不执行人力资源总部方案一事，可能存在以下几个方面的问题，可以分别针对性的处理：
& & 职责分工未明确
& & 总部与分公司HR部门的职责、分工、隶属、工作请示汇报关系等未明确。比如：分公司HR部门是将分公司人资管理的方案报分公司领导批准就可执行，是否需要报总部HR部门批准还是备案，有的事项是否还需要报总部主管领导批准等，如果对这些内容进行了明确甚至有清晰的流程，对违反的有关行为制订了相应的处理办法，那么，对案例中的行为就有规矩可依。
& & 具体如何分工，需要根据集团的实际情况来定，即使初期分工不太完美，也可以在后来的运行中逐步完善，以适合集团与分公司的工作要求。
& & 执行力存在问题
& & 一般来讲，总部与分公司各职能部门的分工与职责是有文件规定的，那么，出现案中的问题，多半是执行力存在问题：也就是分公司的HR和领导，自认为自己对分公司各方面情况最了解，制订的各种方案是切合分公司实际，理当照此执行，甚至方案没有制订或者虽然制订但未获得总部同意时就先予执行，也就是通常说的“先斩后奏”，就出现“即使总部有意见也难以再执行，因为已经先按分公司方案实施了”。
& &&对于这样的情况，总部领导理当责成集团相当部门彻查此事，对不按流程办事的领导和责任人进行严肃处理，以防止执行力不强现象蔓延。
& & 总部HR影响力问题
& & 从总分部来看，总部HR部门理当比分公司更具体权力，但在实际工作中，分公司的领导特别是第一把手，一般不会把总部各职能部门放在眼里，当然也包括总部HR部门在内。这些分公司领导，他们多半想着自己的顶头上司，比如：总部副总裁、总裁、总经理、董事长等，而对总部职能部门的各经理不大理会。
& & 当然，从另一个角度来讲，总部HR部门也应当主动走出去，加强与各分公司领导和分公司HR沟通交流，主动为各公司排扰解难，成为各公司的合作伙伴，提升在各公司的影响力。这样，总部HR部门既可以较快捷的了解各分公司的重要事件，以及应当需要什么方案来解决哪些问题，若能提前介入，施加一定的影响，再辅之总部的一些管理制度，对分公司进行恰当的约束是容易做到的，而且这样的约束也不会让分公司感到不愉快。
& & 领导之间常来往
& & 许多问题原本都是有明确的制度和流程，特别是集团公司，至少基本的制度是较完善的，为什么还存在这样那样的问题呢，包括本案中分公司不执行总部意见，其实很简单：主要还是总部领导、总部HR负责人与分公司领导、分公司HR沟通交流不到位所至。
& & 试想，如果他们之间的交流畅而且愉快，分公司领导包括HR不会将自己想实施的方案提前口头或非正式的向总部领导或职责部门打一个招呼？除非沟通真出了问题。所以，总分部之间、部门之间的问题，简单来讲就是领导之间的问题。本案说的是总部HR与分公司领导、分公司HR之间的问题，通常来讲，总部的财务部、董事办、销售中心、研发中心等会与分公司领导或分公司HR存在问题吗？
& & 看似复杂的问题，其实往往可以归结为“沟通交流问题”，不妨可多举几个身边的实例再印证。
& &&如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱： ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。
赞一下总结一下老师的打卡思路，以加深自己的学习收获：1.思考职责分工是否清晰（以制度规范）2.考虑执行力的问题（可增加考核）3.思考总部HR的影响力（为什么没有影响力？影响力从何而来？HR的4个角色：变革推动、领导、合作伙伴、专家，那个有差距？4.日常的沟通（领导之间常往来）
谢谢分享，说到底，还是沟通的问题呀！
写得很好，学习了。一是加强沟通交流，二是经济手段。
学习了，谢谢分享！
后面还有73条评论，
人都有惰性，习惯的环境和事，大多都不愿意作出改变。一、之前好好的，凭什么你说改就改……二、你在总部能了解我们下面分公司hr的疾苦吗……三、你一个hrm对我的分公司指手画脚，这里负责人是我……这些永远不会让你听到的话，应该有很多。当然遇到这类事作为一个hrm有责任，同时也应该考虑一下是不是运用的“沟通工具”不对。建议此事从下面三点入手：首先，了解下面的几个分公司不执行总部的各项hr方案的原因，是分公司总经理的示意还是其他什么原因？如果是各总经理不愿意按照总部的方案执行，那么作为总部的hrm就应该在第一时间队此事进行全方面了解，为什么各分公司不愿意执行，如果是惯性心理作怪，那么可以从培训入手，对各分公司总经理进行方案落地培训，让他们了解统一各项制度、流程的好处。其次，总公司对分公司hr的工作有没有做到相关的考核管理？没有绩效考...
人都有惰性，习惯的环境和事，大多都不愿意作出改变。
一、之前好好的，凭什么你说改就改……二、你在总部能了解我们下面分公司hr的疾苦吗……三、你一个hrm对我的分公司指手画脚，这里负责人是我……这些永远不会让你听到的话，应该有很多。当然遇到这类事作为一个hrm有责任，同时也应该考虑一下是不是运用的“沟通工具”不对。
建议此事从下面三点入手：
首先，了解下面的几个分公司不执行总部的各项hr方案的原因，是分公司总经理的示意还是其他什么原因？
如果是各总经理不愿意按照总部的方案执行，那么作为总部的hrm就应该在第一时间队此事进行全方面了解，为什么各分公司不愿意执行，如果是惯性心理作怪，那么可以从培训入手，对各分公司总经理进行方案落地培训，让他们了解统一各项制度、流程的好处。
其次，总公司对分公司hr的工作有没有做到相关的考核管理？
没有绩效考核怎么体现分公司hr的工作态度和工作能力，老话说：态度决定一切，如果一个工作态度都不端正的hr进入公司，工作能力再强，也没有用，只怕最后是一颗老鼠屎打坏一锅汤。尽快制定一个公正公平的总部对各分公司hr的绩效考核制度，并进行分公司hr培训，该有的有了，该宣讲的也宣讲了，有了考核、约束，还担心各分公司总经理沟通渠道吗？
最后，在做以上事情的时候，你所在的总公司董事长对此事有没有知晓，有没有适时的帮你加把火？
hr做任何工作都需要老板正面给予支持，否则你一人在战斗，到最后什么工作都无法推动。
总部董事长这把尚方宝剑，该出鞘时，千万不要手软。
因为过去在某集团公司任职HRD多年，对于这个问题，我好像有些发言权，本想就着自己过去的工作经验，详细和案例中HR的探讨一下，但公司突然有些状况，临时需要出差，就只能简而言之，提供一些思路仅供参考。从案例提供的情况来看，你们集团下属的分公司应该具有一定的独立财务核算权和人事管辖权，和集团本部的隶属关系不强。这样的集团公司管辖模式，能够给予下属分公司较大管理权限和财务权限，有利于发挥分公司的管理积极性，创造更大经济效益。风险和利益是成正比的，放的过多，就有可能出现管控不到位，出现一些问题和漏洞。实际上，作为集团本部的负责人或老板本人对此也会存在一些担心。对于集团下属的分公司HR部门的管理，利益制约加管理支持比较合符集团整体管理利益。利益制约，简而言之，在每年和各分公司签订目标责任书时，将各个部门的管理指标和要求，结合到分公司年终管理任务中去；对于...
因为过去在某集团公司任职HRD多年，对于这个问题，我好像有些发言权，本想就着自己过去的工作经验，详细和案例中HR的探讨一下，但公司突然有些状况，临时需要出差，就只能简而言之，提供一些思路仅供参考。
从案例提供的情况来看，你们集团下属的分公司应该具有一定的独立财务核算权和人事管辖权，和集团本部的隶属关系不强。这样的集团公司管辖模式，能够给予下属分公司较大管理权限和财务权限，有利于发挥分公司的管理积极性，创造更大经济效益。风险和利益是成正比的，放的过多，就有可能出现管控不到位，出现一些问题和漏洞。实际上，作为集团本部的负责人或老板本人对此也会存在一些担心。对于集团下属的分公司HR部门的管理，利益制约加管理支持比较合符集团整体管理利益。
利益制约，简而言之，在每年和各分公司签订目标责任书时，将各个部门的管理指标和要求，结合到分公司年终管理任务中去；对于分公司的HR部门年度考核，分公司和集团本部HR部门，按80%和20%的比例考核权限划分，集团本部按各分公司HR部门的业务指标完成情况和履职情况等将其纳入集团HR业务年度考核中进行，从利益上进行管理制约；
制度支撑。我们集团实行轮岗制，即各分、子公司副总以上的高层，含财务经理和分公司人力经理，每三年按集团调配实行在集团本部或分公司间实行轮岗制。这就能避免分、子公司出现“子弟兵”，架空集团本部管辖权的情况；
管理支持。分公司和集团本部起冲突最大的就在于特殊性和普片性之间的矛盾。作为集团本部一定要清楚，我们定的是框架和底线，不是具体到细则和细节，本部在制定一系列政策的时候，要考虑到分公司之间的差异性和特殊性，制定原则底线即可，留给各家分公司HR部门一定的操作空间和管理权限，并且主动地给予一定的业务支持和数据支持，帮助各分公司HR部门的方案落地执行。把集团本部要的方向、结果明确告知各家分公司HR部门，至于具体要怎么落实、实行、完成，就是分公司HR部门的事情了。
打个比喻来说，如果分公司的HR部门是孙悟空，集团本部HR部门就是观世音，只负责指导督促唐僧师徒一路向西取经而去，需要的时候出手相帮、绝不推脱；至于具体孙悟空同志该打妖精还是被挨打、絮絮叨叨喋喋不休的事情，就交给唐僧——分公司领导去做就行了。记住，让分公司领导时刻记清楚，你是大BOSS如来佛的代表就可以了。
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）集团公司的管理模式一般来说可以分为三大类，操作型管理（集权式）、战略型管理（集权与分权相结合）、财务型管理（分权式）三大类。高度集权式的管理型，集团总部拥有高度管理权与控制权，一切的决策、业务、管理、方向、制度都由总公司决定，子公司只需遵守执行就行，子公司没有什么自主权。高度分权式的管理主要体现在，总部只需要提供战略性方向、把握好财务管理（一般会派出分公司的财务负责人），其他事务由子公司全权决定。战略型管理一般依企业的实际情况而定。目前财务型管理分权式的集团公司比较多，具体的战略落地、业务、财务、人力及企业文化都由分公司自主决策，只是分公司在出于管理层次的尊重上会将相关的文件呈报总部。由于分子公司需要对公司的战略、财务指标负责，因此他们更多的会从业务的角度去思考自己的管理模式。从案例上表述的看...
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
集团公司的管理模式一般来说可以分为三大类，操作型管理（集权式）、战略型管理（集权与分权相结合）、财务型管理（分权式）三大类。
高度集权式的管理型，集团总部拥有高度管理权与控制权，一切的决策、业务、管理、方向、制度都由总公司决定，子公司只需遵守执行就行，子公司没有什么自主权。高度分权式的管理主要体现在，总部只需要提供战略性方向、把握好财务管理（一般会派出分公司的财务负责人），其他事务由子公司全权决定。战略型管理一般依企业的实际情况而定。
目前财务型管理分权式的集团公司比较多，具体的战略落地、业务、财务、人力及企业文化都由分公司自主决策，只是分公司在出于管理层次的尊重上会将相关的文件呈报总部。由于分子公司需要对公司的战略、财务指标负责，因此他们更多的会从业务的角度去思考自己的管理模式。
从案例上表述的看来，贵公司偏向于财务型管理分权式的模式。在分权式的管理体系中，集团总部的人力资源者应如何体现出自己的价值可能是关键点之一。换位思考一下，如果自己处于完全自负盈亏的子公司，会有多少建议听从母公司的？在什么情况下会听从母公司的？有价值的才会接受。
不同的集团型公司，咱们人力资源的管理模式，主要可以分为这三点：统管型、监管型、粗放型，或者是几种兼而有之的混合型。在了解了集团公司的管理模式及人力资源的管理模式的理论之后，进行自我定位管理模式，才能更好地发挥出自己应有价值。
笔者通过案例分析，应用粗放型的人力资源管理模式，在这个过程中你的管理特点为加强与分子公司负责人交流，把握人力资源的主要数据、关键人才信息、主要管理结构、工资总额与配比为主。在管理的过程中，加强对集团的经营战略的了解与而不是业务细节。
如果想在人力资源管理方面对下属分子公司有一定的影响力，则需要加强自我对公司战略的全面把握与建设性构思的提升。从集团的高度，给下属子分公司的人力资源管理建议，让他们能做到紧随战略，做好子公司负责人的参谋，从而提升在子公司的价值地位而尊重你。
人无利不交，人力资源在企业作为内勤支持部门，只有体现出了支持的价值与意义他们才会与之相交。在长期的交往过程中，心走到一起，忘利而至交，你的管理就成功了。
PS.我是《人力资源在左 员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，可以加本人的QQ群：，公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。
&&&分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。分公司的特征具体表现为：1、分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中；2、分公司不独立承担民事责任；3、分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。；4、分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；&&&一句话来讲，总公司定总则，分公司定细则是其管理的基本核心。分公司管理模式比较常见的有两种：承包制和负责制；负责制又可以分为：集中负责制和分立负责制。从案例描述来看，属于分立负责制。集团实施分立负责制，...
&&&分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。分公司的特征具体表现为：
1、分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中；
2、分公司不独立承担民事责任；
3、分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。；
4、分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；
&&&一句话来讲，总公司定总则，分公司定细则是其管理的基本核心。分公司管理模式比较常见的有两种：承包制和负责制；负责制又可以分为：集中负责制和分立负责制。从案例描述来看，属于分立负责制。集团实施分立负责制，要注意哪些方面才能避免脱节呢？
一、分公司的管理权限如何设置
&& 大企业给予分公司经理的权限相对较小， 最小的权限就是完全的总部直接管理，分公司经理只有对分公司部分成员（主要是业务员）必要的管理权，包括工作分配和安排，工作考核，解聘 建议等。
& 从目前出现的状况来看，分公司的权限过于大了。建议对分公司非业务成员进行统一的招聘、培训和分配，从企业文化和战略上将其变成总公司的人，从而消弱分公司经理的管理权限。当然，具体的管理权限设置与企业采用那种分公司管理模式有关，与企业的规模有关，不能一概而论。
二、分公司的后勤人员如何用
&& 从集团来看，因为没有严谨的组织结构和明确的职能划分，没有实行系统化管理，造成总部对分公司的直接管理完全是一种消极的参与和监控，不但没有承担起总部管理应有的责任，反而破坏了分公司正常的组织结构和职能划分，给分公司正常运营增加很多不必要的阻力和消耗，使分公司无法集中力量开展业务工作。
&&&对分公司来讲，集团必须重新梳理集团和分公司之间的组织架构。如将分公司分为业务部和后勤部，而后勤部，如财务、人资、行政等，有必要将招聘和管理的权限收到集团，进行垂直管理，并对其岗位职能重新定义，如行政，让其不仅负责后勤工作， 还要监督分公司各项管理工作；如人资，你的主要岗位职责不仅是招聘等工作，还要负责各项制度的落实，通过报表等方式向集团人资和分公司经理汇报情况。
&&& 进行垂直管理后，工资怎么发，由谁发？绩效怎么考核，各自权重多少？都关系到这些后勤员工的心会偏向谁，从而决定了集团的制度落地的可能性有多大。
三、重新审视制度的合理性
&& 为什么会频频出现分公司不执行集团的制度，或者定制度不汇报？除了组织架构、人员分工的问题，是否也与制度的合理性有关？
&& 如我们集团当时有这样一条规定：车辆必须由专职司机驾驶。这样的出发点是为了减少安全事故的发生，但是司机的工资是完全由分公司承担的。如果分公司没有能力给予具有吸引力的薪金待遇，对司机的管理就会很被动，最终很难执行这个规定。
&& 从这方面来看，一个不合理的制度，无论你的架构多么合理，也会难以推行，甚至被集体抗拒。&
四、如何进行利益分配
&& 分公司不是真正的承包制， 分公司经理不是真正的承包人，他只是通过一份工作获得一份薪水而已，他关注的是总部领导对他是否认可 分公司成员对他是否支持， 他还要面对现 实考虑他的付出和回报问题。
&& 那么，如何分配利润，就是集团必须解决的问题了，不解决根本的利益问题，以上三点完全归零。
&&一般集团对分公司管理缺失一种成本控制概念，只关注其销售业绩。分公司盈利了，与分公司经理有多大关系？分公司亏损了，又对分公司经理有多少影响？多少集团因为分公司经理的利益分配不合理而产生各种腐败，最终导致分公司经营不善惨淡收场。因此，利益分配必须作为重点，给予解决。
& & &夏天512曹锋，财会专业，至今有15年财务与人资管理经验，擅长人力资源战略规划，善于将财务与人资有机融合。交流Q群：；公众微信号：yujianxiatian512。
&&我现在的岗位也是集团总部的人力资源经理，说说我的一些看法。&&首先要明确的是我们的目标是一致，都是在集团的战略规划下进行各自的工作，在同一个平台，朝着同一个目标努力，所不同的是每个公司的业务不同，每个部门的职能不同，每个人的岗位不同，工作内容、方式、方法也有所不同。同样是人力资源，在总部与分公司的工作内容也不一样。&&一、定位&&&做为总部的人力资源，要清楚自己的定位，要知道自己该干什么，该管什么。我觉得应该从以下几个方面入手：&&1、政策的制定&&总部是出规划、出政策、出标准的地方，总部的人力资源应在集团总的战略规划指导下，制定人力资源部的政策，搭建...
& & 我现在的岗位也是集团总部的人力资源经理，说说我的一些看法。
& & 首先要明确的是我们的目标是一致，都是在集团的战略规划下进行各自的工作，在同一个平台，朝着同一个目标努力，所不同的是每个公司的业务不同，每个部门的职能不同，每个人的岗位不同，工作内容、方式、方法也有所不同。同样是人力资源，在总部与分公司的工作内容也不一样。
& & 一、定位
& &&做为总部的人力资源，要清楚自己的定位，要知道自己该干什么，该管什么。我觉得应该从以下几个方面入手：
& & 1、政策的制定
& & 总部是出规划、出政策、出标准的地方，总部的人力资源应在集团总的战略规划指导下，制定人力资源部的政策，搭建人力资源管理体系，并对集团所有分公司、子公司的人力资源管理体系建设进行指导。建立统一的管理框架，组织结构，明确各部的管理范畴。
& & 2、权力的下放
& &&作为总部的人力资源，除了对本部人员的管理制度需要细化、量化，其它的制度都应该下放，让各分公司、子公司在政策允许的范围内，自行制定。每个公司都有自己不同情况，地域不同，业务要求不同，人员文化不同，想要制度可执行，能落地，接地气，那就要自己来制定规章制度。总部的手不要伸的过长，任正非说过这样一句话：“让听得见炮声的人去做决策”。就是要把权力下放，只有一线的员工才知道他们应该怎么做。
& & 3、资源的整合
& & 总部的人力资源，要对集团整体的人力资源情况进行整合，通过对人力资源的调配与共享，使集团的人力资源达到最佳、最合理的匹配。公司现有人员的情况、人才库储备的情况，什么样的人才放在哪个岗位最合适，尤其是关键岗位、核心人才，使他们发挥最大的作用，创造最大的价值，这是总部人力资源部的管理范畴。
& &&二、管控
& & 1、监督管理
& & 总部制定人力资源的管控政策，分公司、子公司在政策下制度自己的规章制度，制度要报备总部，并经过总部审批，总部要审核分公司制定的制度是否符合集团的政策要求，并监督下属公司的执行情况。通过监督管理，达到以下几个目的：
& & （1）实现总部与下属公司的人力资源对接。
& &&（2）实现总部对下属公司年度目标完成情况、业绩指标完成情况了解，掌控。
& & （3）实现总部对下属公司人力成本的调控、资源的共享。
& & （4）实现人力资源跨公司、跨部门、跨团队的合作。
& &&监督管理切不可事事都管，事事都过问，要给下属公司人力资源部门留有空间，要控制大的方向，内部的、落实的实际管理要放权。
& & 2、沟通协调
& & 沟通在工作中的作用已经强调过很多次了，总部与下属公司一般不在一起，沟通显得更为重要。通过沟通，要让下属公司了解集团总的战略，清楚本公司的任务、分解指标，知道完成任务的方法、渠道。通过沟通，要了解下属公司的实际情况，完成任务有哪些困难，能给予什么样的帮助。沟通也决不能只是官方的沟通，更要有感情的沟通交流，这样才能保证沟通的有效性。
& & 3、实地考查
& &&总部的人力资源，切不可只做在办公室里，纸上谈兵，听别人说下属公司是什么什么样子，一定要深入下去，经常走访下属公司，百闻不如一见，有时我们看到的都不定是真的，更别说听来的，每个在说话表达时，或多或少都要参杂一些个人的观点，有自己的目的，所以一定要亲自去看，去了解下属公司的情况。
本案例初看是总部人力资源管控和分公司人力资源管控的矛盾，实际上，若跳出问题看问题，我们不难看出，任何管理都是对运营服务的，直白的说是对公司的利润创造服务的。任何管理体系的搭建，也应该对这一结果负责，即使是人力和行政这样的保障部门，也应本着“服务创造价值”的理念而行，否则，就妄谈管理了。下面的分析，是建立在“加强对分公司人力资源管控，能够有效的降低人力资源风险，提高企业管理效率”这一目标的基础上的，若是，分公司运转良好，并无利润降低、管理无序这样的问题，那么总部人力资源就应该重新思考自身的价值所在，而不是妄图强制推行总部的人力资源管理方案了。一、&&&&一、定责任&&&建立人事审批权限体系，哪怕是最基本的人事审批权限表，清晰的划分出，哪些审批权限是属于分公司的，哪些是...
本案例初看是总部人力资源管控和分公司人力资源管控的矛盾，实际上，若跳出问题看问题，我们不难看出，任何管理都是对运营服务的，直白的说是对公司的利润创造服务的。任何管理体系的搭建，也应该对这一结果负责，即使是人力和行政这样的保障部门，也应本着“服务创造价值”的理念而行，否则，就妄谈管理了。
下面的分析，是建立在“加强对分公司人力资源管控，能够有效的降低人力资源风险，提高企业管理效率”这一目标的基础上的，若是，分公司运转良好，并无利润降低、管理无序这样的问题，那么总部人力资源就应该重新思考自身的价值所在，而不是妄图强制推行总部的人力资源管理方案了。
一、&&&&一、定责任
&&& 建立人事审批权限体系，哪怕是最基本的人事审批权限表，清晰的划分出，哪些审批权限是属于分公司的，哪些是属于总部人力的。在权限划分的时候，一定要本着为分公司经营服务和控制人力风险两个方面的原则，抓大放小，抓关键人才，抓人事费用等几个关键点上。
权利划分清楚后，要在年度的分公司考核中体现出来，要让分公司明白，哪些是掌握在手中的权利，哪些是不可触碰的红线。
二、&&& 二、 广沟通
很多分公司都是属于“天高皇帝远”的状态，而且最主要的目标是经营的业绩，为企
业赚的的利润。企业总部应该通过视频会议、总部培训、下发文件等多渠道联合宣传企业的管理理念和管理思想，而不是通过下发一纸通知，就以为万事大吉。方案下发后要做好宣传工作，从思想上让大家能够达成一致，才有利于之后方案的开展。可以通过一些业务线的培训等手段，一方面加强分公司与总公司人力管理思想的统一，另一方面，让分公司的人力参与到具体的方案讨论中来，也有利于方案的落地。
&&&& 既然人力资源部制定了方案，对于分公司一定要落实的部分那么建议总部要开展人力资源管理关键点的检查工作，每半年或者每季度开展一次，才能更好发现分公司存在的问题，对于人力资源风险，起到早发现早解决。
三、&&&&三、现价值
&&& &任何看不到价值的方案，分公司在落地时难度就越大，当然有一些是要从集团大局考虑的，那么我们在推行起来就要强硬，就要严格，同时做好安抚工作。
&&&& 大部分的时候，我们的方案需要能够让分公司看到具体的价值，明白做与不做会产生的利弊，所以这就要求方案的制定一定是在充分考虑了分公司现有的资源、发展阶段和面临的困难的基础上的。建立在分公司需求上的方案必然能够击中分公司管理的痛点，而能够命中痛点的方案才具有价值。从这个层面上来讲，总部人力资源也是需要运用营销的思维来体现自己的价值的，总部人力资源管理的卖点就是用更加具有全局性的角度，从更加专业的角度为分公司人力资源服务。
一、问题1、集团公司总部人力资源经理，下面有几个分公司，均有对应的HR；2、总部的方案分公司没法推动落地，分公司经常自己制定方案执行，并且无视总部的沟通建议。二、分析建议1、了解方案无法落地的原因对于方案分公司无法推动落地，可能是分公司并没有把总部当回事，但也有可能是总部的方案存在一些问题，但碍于总部的面子，或者因对总部的不信任，不会主动沟通。（1）地域差异等阻力因为政策的矛盾是很多集团公司容易存在的，特别是一些散落在各地的分公司。有时候总部制定的政策容易一厢情愿，不一定考虑到各地差异，这种时候，当分公司无法顺利执行的时候，只能不遵照执行。（2）立场或利益问题如果情况更差，分公司对总部因立场或利益问题刻意反其道而行，那么更需要去沟通，了解问题产生的原因。了解的...
1、集团公司总部人力资源经理，下面有几个分公司，均有对应的HR；
2、总部的方案分公司没法推动落地，分公司经常自己制定方案执行，并且无视总部的沟通建议。
二、分析&建议
1、了解方案无法落地的原因
对于方案分公司无法推动落地，可能是分公司并没有把总部当回事，但也有可能是总部的方案存在一些问题，但碍于总部的面子，或者因对总部的不信任，不会主动沟通。
（1）地域差异等阻力
因为政策的矛盾是很多集团公司容易存在的，特别是一些散落在各地的分公司。有时候总部制定的政策容易一厢情愿，不一定考虑到各地差异，这种时候，当分公司无法顺利执行的时候，只能不遵照执行。
（2）立场或利益问题
如果情况更差，分公司对总部因立场或利益问题刻意反其道而行，那么更需要去沟通，了解问题产生的原因。了解的方法有很多种，如果有把握的，可以直接找分公司HR沟通；如果因为一些历史遗留问题或者一些拿不上台面的利益问题，那么可能直接沟通的效果就不是很好，而需要从其他的切入口，甚至通过一些小道消息去侧面了解症结所在。
2、了解原因后，谨慎行动，先礼后兵，张弛有道
如果沟通能够得到较为理想的效果，那么应该可以得到问题处在哪里。
（1）如果是政策的地域或者执行上的问题，那么应当通过召开专题会议、HR或者高层沟通等方法，探讨更为可行的执行方案。只有双方都认可且可执行的方案，才能得到顺利的推行。但，一般来说，问题往往不是那么简单。
（2）如果是因为一些以前的历史遗留问题或者利益冲突，那么就未必是HR单个部门就能解决的，必要时需要寻找其他部门协同解决，甚至需要将问题请示高层。但是，这种问题因为涉及利益集体，或许背后会牵扯到千丝万缕的关系。当问题由潜伏变得明目张胆的时候，往往容易牵扯到连总部都要投鼠忌器的势力。如果作为HR贸贸然地去下手，很有可能连自己都保不住。
（3）谨慎思考，保命为先，润物细无声。如果碰到很棘手的问题，那么作为HR来说，只能先以保命为主。在权利和利益的洪流中，HR必须自保，才能把工作落地。在政策上，可以先了解分公司自己执行的政策的特点，将自己需要推行的政策，与之结合，剔除两厢矛盾的地方，在可能的情况下，寻找能够得到共同利益的切入点。通过这种润物细无声的方式，逐渐将自己的管理思路慢慢地融入。
（4）逐渐建立信任关系，积小步寻求共赢。无论如何，自己在政策推行上的疑问、政策推行的思路，都要与上司沟通，取得上司的信任。并且，在不断的沟通、协调和政策推行的基础上，也可以与一些部门形成同盟，如果各方面工作到位，甚至达到一定程度的互相信任也不是不可能。相信这是一个艰难的持久战。
（5）在这个过程中，作为人力资源经理，总体还是要以推进公司整体发展为己任的。只有抱着这种心态，或者坚持这种职业人的精神，相信经过长期的努力，终究可以从公司整体发展带动到各体的获益。当然，这个是一个理想目标，我们要有愿景，但还是不要太放在心上，把心态放平整。
（6）强制手段不能说完全没有，但需要谨慎实用。在可以掌控的范围内，可以通过对分公司HR的绩效考核来限制。譬如，对于上级指令，考核其执行力度，作为对分公司HR绩效的考核指标之一。
（7）抓住核心问题，适当放权。分公司于总部来说，是总部业务扩张的支持。只要不违背法律法规，不影响到总部政策和整体和谐的情况下，只要分公司能够为总部产生效益，那么在一些政策细节上，需要适当松手，特别是在一些会束缚到分公司效益的政策上，也可以作适当的让步。
1、政策的执行，有时候需要进行多方衡量，遇到一些执行不顺的地方，还是需要多方沟通与协调。
2、在解决问题时，还是要权衡好利弊关系，避免惹火烧身。必要时，退而求其次，也是不得已而为之。
3、若要工作顺利，还是要争取多方信任和支持。首先，上司既然委以重任，应当是首要考虑的，同时，在其他政策执行过程中，应当尽可能争取更多的盟友。
4、远期的目标和视野的高度不能缺失，否则就容易迷失在各方关系的潮涌之中。目标是自己工作的方向，而高度则是在决策时的重要帮助。
5、不要想着一下子解决问题，调整好心态很重要。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
简述案例：1、集团企业，下设分公司，每个分公司都有HR2、总部的政策无法在分公司落实3、分公司自己推行方案，不经过总部一、调查真实原因：集团公司化的管理，下设分公司，分公司是没有独立法人代表，也没有银行基本账户，难道财务部在没有集团人力资源部审批的情况下也能出账吗。如果真是这样的话，那就是贵公司整体管理的问题了。我们我想需要深入调查。&&1、首先我们需要调查，在HR管理上各层级的人员是否明确了其权限，集团人力资源部管那些范围需要明确，也不能一杆子插到底，这样集团也类，下面的人也无法发挥他们的作用。所以我们需要明确各级HR的权限。&&2、第二我们得调查，我们制定得方案是否符合分公司的实际情况，为什么分公司不执行总部的方案，肯定有一定的原因的。所以我们做政策的人...
简述案例：
1、集团企业，下设分公司，每个分公司都有HR
2、总部的政策无法在分公司落实
3、分公司自己推行方案，不经过总部
一、调查真实原因：集团公司化的管理，下设分公司，分公司是没有独立法人代表，也没有银行基本账户，难道财务部在没有集团人力资源部审批的情况下也能出账吗。如果真是这样的话，那就是贵公司整体管理的问题了。我们我想需要深入调查。
& &1、首先我们需要调查，在HR管理上各层级的人员是否明确了其权限，集团人力资源部管那些范围需要明确，也不能一杆子插到底，这样集团也类，下面的人也无法发挥他们的作用。所以我们需要明确各级HR的权限。
& &2、第二我们得调查，我们制定得方案是否符合分公司的实际情况，为什么分公司不执行总部的方案，肯定有一定的原因的。所以我们做政策的人，也需要根据实际情况去对待每一个分公司。我所在的企业下属有8家分公司，每个分公司负责不同的板块，他们都有自己身的特点，所以在有些政策方面，比如绩效考核管理。我们需要分公司根据自己的情况去制定自己的考核方案。
& &3、最后我们需要对集团本部管理调查，是什么原因让分公司在没有总部HR授权的情况下也能推行相应的制度。是不是分公司越过总部人力资源部直接由公司领导直接授权，如果真是这样的话，我们得反省HR管理方面出现的问题。同时这个问题也需要公司领导层面统一意见。
& &个人建议：
& & 1、责、权一直都是一个矛盾体，作为集团总部HR管理部分，我们再HR管理方面一定得划分好各级HR管理人员的责任、和权限。关键的，重要的权限需要集中在集团人力资源部，比如工资总额管理，肯定不能下放到分公司。同时要与公司本部的相关部门或者领导层说明我们HR责、权划分情况，需要得到领导或者相关部分得支持。
& &2、设立奖罚制度，分公司没有执行集团的方案，那对分公司年度考核我们必须提出来，也必须给予惩罚。对于分公司在没有总部人力资源部授权的方案执行，肯定属于违规操作，我们必须追究主要责任人的责任。我们集团公司分公司如果超发工资总额的话，必须退回超发部分，而且对分公司领导层进行处分，严重的是直接免职的。
& &3、我们在制定相应的政策和方案的时候应该需要和分公司进行沟通，特别是设计到他们本分的利益时候，应该和分公司统分沟通，尽量减少大家的分歧。尽可能符合分公司的实际情况。
& &4、同时在制度施行的过程中，难免会出现一些问题，我们也需要帮助分公司处理相应的难题（当然应该是在制度允许的前提下）。如果缺失是制度出现了问题，那我们也得记录下次修订的时候修改制度，或者我们可可以单独就这个问题给予一个特殊的解决方案。
& &总结：作为总部人力资源管理部，是管理部门，同时也是服务部门。我们需要管住关键点，控制公司的成本与风险，同时我们也需要服务分公司，让他们更好的去发展业务。总之我们所有的工作是为公司的战略任务服务的。从公司的整体利益出发开展我们人力资源管理工作，相信可以得到上级、平级及下级人员的支持。
一、案例分析1、集团总部下设分公司，各分公司有相应的HR；2、总部制定方案，在分公司没有办法推动；3、不经过总部，分公司自己制定并推行方案；4、虽有向总部报备方案，但发现问题后，分公司依然不听从总部改善建议目的：集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作二、原因分析在文章开始前，让我们先一起来回顾下总部与分公司的关系吧：分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司设置的分支机构或者附属机构，这些分支机构或者附属机构就是我们所说的分公司，而公司本身则称之为总公司。换句话说，分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或者附属机构（部分来自网络）。以上，我们可以看出。总部本应该统筹管理分公司的事务，但案例中，总部却成了...
一、案例分析
1、集团总部下设分公司，各分公司有相应的HR；
2、总部制定方案，在分公司没有办法推动；
3、不经过总部，分公司自己制定并推行方案；
4、虽有向总部报备方案，但发现问题后，分公司依然不听从总部改善建议
目的：集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作
二、原因分析
在文章开始前，让我们先一起来回顾下总部与分公司的关系吧：分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司设置的分支机构或者附属机构，这些分支机构或者附属机构就是我们所说的分公司，而公司本身则称之为总公司。换句话说，分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或者附属机构（部分来自网络）。
以上，我们可以看出。总部本应该统筹管理分公司的事务，但案例中，总部却成了摆设，分公司的HR根本不鸟你总部。这时，我们就该反思了，到底是因为什么原因呢？自身的？总部的？分公司的？还是什么东东？通过案例分析过程中来看，笔者觉得我们是否应该反思以下几个方面呢？
1、总部制定的方案是否适合分公司目前发展状况呢？总部在制定方案时，有在充分考虑分公司现状的基础上进行制定吗？还是只是简单的将总部实施的方案生搬硬套在分公司呢？还是方案制定者只是想当然，根本不了解分公司的现状而制定出来的方案呢？
2、方案的制定、实施是否有做好充分的沟通呢？方案在制定时是否有与分公司的总经理、HR经过充分的沟通，双方达成协议之后，制定出来的呢？
3、集团总部与分公司之间的权责是否明确呢？总部与分公司之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给分公司，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和分公司之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。从案例可以看出，总部与分公司之间的管理是非常乱的。
4、公司是否规范的奖惩制度？是否有制约分公司的机制呢？是否有明确的考核机制来推动呢？
三、个人建议
分析了以上可能存在的原因之后，那么我们该从哪些方面来解决案例中存在的问题呢？笔者认为应该“权责明确、因地制宜、争取支持、充分沟通、制度推动”等五方面来进行。
1、必须明确总部与分公司之间的权责。在明确权责之前，总部应该先明确自己的定位在哪里，一般来说总部主要是管理财政、人事、发展战略等大全，俗称“管钱、管人、管方向”，从而在此基础上，增加相应的管理内容，最终形成总部的明确定位。总部的定位明确之后，就该明确总部与分公司之间所承担的义务与责任，同时明确不同管理内容之间的决策权、审批权、建议权、监督权等等，这样可以在一定程度上，实现总部与分公司时间的高效协作，同时也可以防止出现管理混乱的现象。案例中，总部对人力资源方案的制定具有决策权、审批权和监督权，分公司HR具有建议权。
2、方案制定需要因时因地因地制宜。毛爷爷说过：没有调查就没有发言权。在方案制定之前，必须做好充分的调查，了解分公司的现状，了解分公司员工的想法、工作，了解分公司当地的劳动力市场情况等等，如果可能的话，尽可能的进行实地考察，亲身了解现状，从而能够具体问题具体分析，因地制宜的制定分公司的人力资源方案。当然方案制定出来之后，可先小范围试运行一段时间，在评估完效果之后，在整个分公司乃至整个公司推行。
3、争取总部总经理以及分公司总经理的支持。总部在推行分公司人力资源方案前，应该将具体实施方案与领导进行讨论，听听领导对方案推行的看法以及对方案的修改意见，争取取得领导的支持。只有得到领导的支持，在适当的时候才比较有可能让其出面帮忙协调，减少推行阻力，同时在必要的时候，也可以用好这把上方宝剑。
4、与分公司HR进行充分沟通。总部在严格管控的同时，也要适当放权。方案在制定前以及制定过程中需要充分考虑分公司HR的建议，毕竟以后是他们主要推行的，毕竟他们对分公司的情况比较了解。了解分公司HR对方案的看法，了解分公司HR对分公司现状的看法以及对分公司所在地劳动力市场的看法等等，从而制定出更加贴合实际的制度出来。在制度初稿出来以后，也可以和部门以及员工进行沟通，听听他们对制度的想法和建议，从而加以修正。
5、完善制度管理体系，方案的推行还需要制度的推定。在进行充分沟通、因地制宜制定出来方案之后，方案的推行也需要制度的推动。此时我们可以通过明确的奖惩制度，来规范分公司的行为规范，明确双方责任与义务，分公司必须明确对总部负责而不能任意妄行；同时也需要通过明确的绩效考核机制，来约束和指导分公司的业务经营情况。通过建立健全制度管理体系，逐步实现制度治理，使得管理工作，有章可循、有法可依。
集团总部在对分公司统筹管控时，需要集权，同时也需要适度放权。方案在制定过程中必须因地制宜，必须与各有关利益群体做好充分的沟通，必须努力争取领导的支持。虽然分公司有时候，“将在外，君令有所不受”，但是必须严格维护总部的利益，必须严格遵守公司的规章制度。