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战略企业的宏观环境分析PEST分析（要结合案例分析）宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素（political factors）、经济因素（economical factors）、社会和文化因素（social factors）、技术因素（technological factors）,即PEST分析。可用这种方法客观地分析企业所处的外部环境、强调对企业组织产生影响的关键因素，并识别企业组织所面临的机会和威胁。政治法律环境因素包括：政府行为、法律法规、政局稳定状况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团等。经济因素包括：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件。（税收水平、外汇汇率、通货膨胀）社会和文化因素包括：人口因素、社会流动性和各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观等。技术因素包括：技术水平、技术力量、新技术的发展。产品生命周期的特征导入期：产品用户很少，只有很少的竞争对手。营销成本高，产能过剩，生产成本高，价格弹性较小。企业的规模小，其战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。主要战略路径是投资于研究与开发的技术改进，提高产品质量。经营风险非常高。成长期：产品销量节节攀升，消费者对质量要求不高，广告费用较高，生产能力不足，竞争者涌入，产品价格最高。企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。主要战略路径是市场营销。经营风险有所下降。成熟期：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争，新客户减少，产品逐步标准化，产品价格开始下降。主要战略路径是提高效率，降低成本。经营风险进一步降低。衰退期：客户对性价比要求很高，价格差异缩小，产能严重过剩。经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。经营风险进一步降低。波特的五力模型（产业的五种竞争力）产业五种竞争力用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。这五力分别是：潜在进入者的进入威胁；替代品的替代威胁；购买者讨价还价的能力；供应者讨价还价的能力；产业内现有企业的竞争。这五种竞争驱动力决定了企业的最终赢利能力。决定企业竞争优势的资源企业竞争优势的资源的判断标准：①资源的稀缺性；②资源的不可模仿性；③资源的不可替代性；④资源的持久性。一般来说，能够建立起企业核心竞争力的资源，主要包括以下五种：①建立竞争优势的资源；②稀缺资源；③不可被模仿的资源；④不可替代的资源；⑤持久的资源。价值链的含义及其两类活动价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动包括：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售和服务。支持活动包括：采购管理、技术开发、人力资源管理、企业的基础设施。波士顿矩阵明星产品问号产品金牛产品瘦狗产品纵坐标表示产品的市场增长率；横坐标表示本企业的相对市场份额。明星产品：市场增长率高，相对市场份额高，企业对其进行大量投入。发展建议：需要争取到最大市场份额，加强市场营销，树立良好的价格和质量形象。宜采用的战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。问题产品：市场增长率高，相对市场份额低。通常处于最差的现金流状态。发展建议：可以大量投入资金，将其由问题产品向明星产品转变，增大其市场份额，同时还可以加强研发，提高产品质量。选择性投资战略。管理组织最好采用智囊团或项目组织等形式，选拔有能力、敢于冒风险、有才干的人负责。注：对于问题产品，要判断是否需要大量的资本投入，以增加其市场份额，如果产品目前无法产生大量现金，因而会出现负的现金净流入，因此应当退出。金牛产品：市场增长率低，相对市场份额高，能为企业带来大量的现金流。发展建议：主要是提高效率，降低成本，同时利用该产品产生的现金流，发展其他产品。收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。适合于事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。瘦狗产品：市场增长率低，相对市场份额低。发展建议：企业需要针对该产品控制成本，如果成本控制还不能使其产生正的现金流，则可以将其出售。撤退战略。最好将产品与其他事业部合并，统一管理。四种战略目标：发展：若问题产品想尽快成为明星产品，就要增加资金投入，提升市场份额；保持：金牛产品以此为目标。收割：处境不佳的金牛产品及没有发展前途的问题产品及瘦狗产品，变现退出。放弃：无利可图的瘦狗产品及问题产品。SWOT分析优势：企业专家所拥有的专业市场知识；对自然资源的独有进入性；专利权；新颖的、创新的产品或服务；企业地理位置优越；由于自主知识产权所获得的成本优势；质量流程与控制优势；品牌和声誉优势。劣势：缺乏市场知识与经验；无差别的产品和服务；企业地理位置不利；竞争对手进入分销渠道的优先地位；产品或服务质量低下；声誉败坏；缺乏现金流；高额的沉没成本；优秀人才的短缺。机会：新的市场出现；并购、合资或战略联盟；进入具有吸引力的新的细分市场；新的国际市场；有利企业的政策法规出台；国际贸易壁垒消除；某一市场的领导者力量薄弱。威胁：出现新的竞争对手；价格战；竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务；政府颁布新的规则；出现新的贸易壁垒；潜在的税务负担；人们对环境影响的认识；政治或经济的动荡。优势多机会多：增长型战略，如开发市场、增加产量等。机会多劣势多：扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。劣势多威胁多：防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。优势多威胁多：多元化战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。企业的核心竞争力企业的能力应同时满足以下3个关键测试才可称为核心能力：它对顾客是否有价值；它与企业竞争对手相比是否有优势；它是否很难被模仿和复制。企业核心能力评价—基准分析基准分析的对象：①占用较多资金的活动；②能显著改善与顾客关系的活动；③能最终影响企业结果的活动。基准分析的类型：①内部基准，即企业内部之间互为基准进行学习与比较； ②竞争性基准，即直接以竞争对手为基准进行比较；③过程或活动基准，即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争关系；④一般基准，即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较；⑤顾客基准，即以顾客的预期为基准进行比较。企业进行基准分析时的过程：①严格筛选作为基准的对象；②进行责任分配，包括组织人员的构成，明确角色和权利，收集内部信息等；③确定潜在的合作伙伴；④针对实地考察、听取汇报、查看资料所得的信息进行交流；⑤进行业绩差距、未来目标业绩的分析；⑥实施建立新的标准，确定目标和时间表并分配责任；⑦评价考核方法的合理性和基准分析的过程。企业总体战略（包括发展战略、稳定战略、收缩战略）一、发展战略1、一体化战略前向一体化：获得对分销商和零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。适宜条件：现有销售商销售成本较高或可靠性较差，难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；销售环节的利润率较高。后向一体化：企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实现供产一体化。适宜条件：①现有供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需要；②供应商数量少而需求方竞争者众多；③企业所在产业增长潜力较大；④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。纵向一体化战略存在的风险：①不熟悉新业务领域所带来的风险；②尤其是后向一体化一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。横向一体化：企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的发展战略，所常用的途径有购买、合并和联合。适宜条件：企业所在的行业竞争较为激烈；规模经济较为显著；如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部地区取得一定的垄断地位；企业所在行业增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金我、人力资源等。风险：企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。2、密集型战略（“产品-市场战略组合”矩阵的战略类型）市场渗透战略：现有产品和现有市场提高市场占有率的方法：扩大市场份额；开发小众市场；保持市场份额。适用条件：当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时；一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域；其他企业由于各种原因离开了市场；企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；市场渗透战略对应的风险较低、高级管理参与度较高，且需要的投资相对较低时。市场开发战略：现有产品和新市场适用条件：存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。产品开发战略：新产品和现有市场适用条件：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。3、多元化战略（新产品和新市场）优点：①分散风险；②在企业无法增长的情况下找到新的增长点；③利用未被充分利用的资源；④运用盈余资金；⑤获得资金或其他财务利益；⑥运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。风险：①来自原有经营产业的风险；②市场整体风险；③产业进入风险；④产业退出风险；⑤内部经营整合风险。二、稳定战略适用情形：对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。优势：①风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；②减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；③避免资源重新配置和组合的成本；④防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。风险：①一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境；②稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。三、收缩战略收缩战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。采取收缩战略的原因：主动原因：①大企业战略重组的需要；②小企业的短期行为。被动原因：①外部原因，产业走下坡路；②企业失去竞争优势。收缩战略的类型:①紧缩与集中战略；②转向战略；③放弃战略。收缩战略的困难：①对企业或业务状况的判断；②退出障碍:固定资产的专业性程度、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府与社会约束。发展战略的主要途径1、外部发展（并购）并购的类型：按并购双方所处的产业分为横向并购和纵向并购；按并购方的态度分为友善并购和敌意并购；按并购方的身份分为产业资本并购和金融资本并购；按收购资金来源分为杠杆收购和非杠杆收购。并购的动机：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；②获得协同效应；③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。并购中可能获得的协同效应：营销或销售协同效应；经营协同效应；财务协同效应；管理协同效应。并购失败的原因：①决策不当的并购；②并购后不能很好地进行企业整合；③支付过高的并购费用；④跨国并购面临政治风险。并购对象价值评估方法：①市盈率法：为评估目标企业的最大价值提供了指引。②目标企业的股票现价：是股东愿意接受的最低价，通常希望获得高于现价的溢价。③净资产价值（包括品牌）：这是股东愿意接受的另一个最低价，更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。④股票生息率：为股票的投资价值提供了一项指引。⑤现金流折现法：如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。⑥投资回报率：根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。2、内部发展内部发展是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源实现扩张。企业采取内部发展的动因：①开发新产品的过程使企业能深刻了解产品和市场；②不存在合适的收购对象；③保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；④为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；⑤可能需要的代价较低，无需为商誉支付对价；⑥收购通常存在隐藏的或无法预测的损失，内部发展则不太可能；⑦可能是唯一合理、实现真正技术创新的方法；⑧可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，且成本可按时间分摊，从而适于那些没有资金进行大额投资的小企业或公共服务类型的组织，且将对其他活动的影响降至最低；⑨风险较低。内部发展的缺点：①与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；②企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统；③从一开始就缺乏规模经济或经营曲线效应；④当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；⑤进入新市场可能会面临较高的障碍。内部发展战略的应用条件：①产业处于不均衡状况，结构性障碍尚未完全建立起来。通常新兴产业具有这样的特点，此时进入成本可能较低。除进入成本外，是否进入某个产业还应考虑如下因素：该产业是否存在足够长时间的超额利润；何时进入该产业也是重要的战略构成部分；企业是否由经济基础为后来者推升进入壁垒。②产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。③企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。3、战略联盟战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟形成的动因：①促进技术创新；②避免经营风险；③避免或减少竞争；④实现资源互补；⑤开拓新的市场；⑥降低协调成本。战略联盟的主要类型：①合资企业；②相互持股投资；③功能性协议。约式战略联盟和股权式战略联盟异同分析：①相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟更加强调相关企业的协调与默契，因此更具有战略联盟的本质特征。②相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟在经营灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性。但同时也存在对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等问题。③相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更有利于长久合作，但灵活性差。④相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、投资难度大、灵活性差、政府限制严格。业务单位战略（竞争战略）一、成本领先战略适用情况:①市场中存在大量的价格敏感用户；②产品难以实现差异化；③购买者不太关注品牌；④消费者的转换成本较低。这时，企业应当力求成为产业中的低成本生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。优势：①形成进入障碍；②增强讨价还价能力；③降低替代品威胁；④保持领先的竞争地位。风险：①技术变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销；②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。二、差异化战略适用情况：①产品够充分地实现差异化，且为顾客所认可；②顾客的需求是多样化的；③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。优势：①形成进入障碍；②降低顾客敏感度；③增加讨价还价能力；④防止替代品威胁。风险：①企业形成产品差异化的成本过高；②市场需求发生变化；③竞争对手的模仿和进攻使得已建立的差异缩小甚至转向。三、集中化战略(集中成本领先、集中差异化)适用情况：①购买者群体之间在需求上存在着差异；②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸收力；③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。优势：①对于一些中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。②即使是对于大企业来说，采用集中战略也能够避免与竞争对手下面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。风险：①狭小的目标市场导致的风险；②购买者群体之间需求差异变小；③竞争对手的进入与竞争。市场营销战略中目标市场的确定消费者市场细分依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。市场营销战略中的市场定位在出现下列情况时，企业需考虑产品的市场重新定位：一是竞争者推出的市场定位于本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，使本企业品牌的市场占用率有所下降；二是消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌。企业在重新定位前，需要考虑两个主要主素：一是企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用；二是企业将自己的品牌定在新位置的收入有多少，而收入多少又取决于该子市场上的购买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价格能定多高等。市场营销战略中价格策略的分类产品差别定价法：细分市场、产品的版本、地点、时间、动态定价。产品上市定价法：渗透定价法和撇脂定价法。产能计划的类型及平衡产能与需求的方法领先策略：是指根据对需求增长的预期增加产能，是进攻性策略。通常会产生过量的存货，导致成本又高昂又浪费。滞后策略：是指仅当企业需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能，是相对保守的策略。能降低浪费的风险但也可能导致潜在客户流失。匹配策略：是指少量地增加产能来应对市场需求的变化，是比较稳健的策略。三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产：当需求不确定时，企业仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务。订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。库存生产式生产：企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。准时生产系统（JIT）关键要素：不断改进；消除浪费；良好的工作场所整理；缩短生产准备时间；企业中所有员工的参与。优点：①库存量低，减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用；②降低了存货的运营资本；③降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；④避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；⑤降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。缺点：①由于仅为不合格的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错而弥补空间较小；②生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会补延误；③由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用产成品来满足预期之外的订单。采购战略—货源策略采购方的选择：单一货源策略、多货源策略、由供应商交付完整子部件。单一货源策略：优点：①采购方能与供应商建立较为稳固的关系；②便于信息的保密；③能产生规模经济；④随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。缺点：①若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强；②采购方容易受到供应中断的影响；③供应商容易受到订单量变动的影响。多货源策略：优点：①能够取得更多的知识和专门技术；②一个供应商的供货中断产生的影响较低；③供应商之间的竞争有利于对供应商压价。缺点：①难以设计出有效的质量保证计划；②供应商的承诺较低；③疏忽了规模经济。由供应商负责交付一个完整的子部件：优点：①允许采用外部专家和外部技术；②可为内部员工安排其他任务；③采购主体能够就规模经济进行谈判。缺点：①第一阶供应商处于显要地位；②竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。企业不同发展阶段的财务战略1、导入阶段：资本结构：由于导入期的经营风险很高，因此应选择低财务风险战略，应尽量使用权益筹资，避免使用负债。资本来源：引进风险投资者& &股利分配政策：股利支付率大多为零2、成长阶段:资本结构：由于此时的经营风险虽有所降低，但仍然维持较高水平，不宜大量增加负债比例。资本来源：私募或公募& &股利分配政策：采用低股利政策3、成熟阶段：资本结构：由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。资本来源：负债或权益 股利分配政策：采用高股利政策或作为替代进行股票回购4、衰退阶段资本结构：应设法进一步提高负债筹资的比例，以获得利息节税的好处。资本来源：选择负债筹资& &股利分配政策：采用高股利政策财务战略中筹资来源的方式一、内部融资指使用内部留存利润进行再投资。优点：管理层做融资决策时不需要听取任何企业外部组织或个人的意见，可以节省融资成本。缺点：如股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利，这就要求企业有足够的盈利能力，而对于那些陷入财务危机的企业来说压力是很大的，因而这些企业就没有太大内部融资的空间。二、股权融资是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。优点：当企业需要的资金量比较大时（如并购），股权融资就占很大优势，因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利时向股东支付股利。缺点：股份容易被恶意收购而引起控制权的变更，并且融资成本较高。三、债权融资债权融资大致可以分为贷款和租赁两类。优点：融资成本低、融资速度快，并且方式也较为隐蔽；租赁可以不需要为购买运输工具进行融资；租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠，增加企业的资本回报率。缺点：在企业陷入财务危机或者企业的战略不具有竞争优势时，还款的压力会增加企业的经营风险；企业使用租赁资产的权利是有限的。四、资产销售融资：指企业通过销售其部分有价值的资产进行融资。优点：简单易行，并且不用稀释股东权益。缺点：融资方式比较激进，一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售的时候选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。提示：股权信托融资协议本质上是债务融资，会提高资产负债率。引入战略投资者，属于股权融资，可降低资产负债率。财务战略的类型如何判断是否创造价值：创造价值：投资资本回报率-资本成本&0减损价值：投资资本回报率-资本成本&0如何判断现金余缺：现金短缺：销售增长率-可持续增长率 &0现金剩余：销售增长率-可持续增长率&01、增值型现金短缺对策：暂时性高速增长的资金问题可以通过短期借款来解决。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，可以通过降低成本、提高价格、降低营运资金、剥离部分资产、改变供货渠道来提高经营效率；也可以通过停止支付股利、增加借款的比例来改变财务政策。二是可以通过增发股份、兼并成熟企业来增加权益资本。2、增值型现金剩余对策：可以通过内部投资、收购相关业务来加速增长；可以通过增加股利支付、回购股份来分配剩余现金。3、减损型现金剩余对策：可以通过提高税后经营利润率、提高经营资产周转率来提高投资资本回报率；降低资本成本；出售业务单元。4、减损型现金短缺对策：彻底重组；出售。企业国际化经营动因：①寻求市场，国内市场饱和，很难满足企业进一步的发展；②寻求效率，寻求效率的投资基于两个方面的驱动因素：母国经济体生产成本上涨，特别是劳动力成本。发展中国家公司所面临的竞争压力正在推动它们向海外扩展；③寻求资源；④寻求现成资产，主要动机是主动获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。进入国外市场的主要模式：①出口；②股权投资；③非股权安排。采用全资子公司形式进入一国的优点：①可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司；同时可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会；对子公司的产出和价格可以保持完全控制；获取子公司创造的所有利润。②可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。采用全资子公司形式的三个重要缺陷：①耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金，只有大型企业才有能力建立国际全资子公司。②成立全资子公司需要占用公司大量资源，公司面临的风险可能会很高。③没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。创建合资经营企业的动因：采用合资经营方式的优点：①可以减少国际化经营的资本投入；②有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源。采用合资经营方式的缺点：①合资各方目标的差异；②合资各方的文化差异。非股权形式主要类型：①合约制造；②服务外包；③订单农业；④特许经营；⑤许可经营；⑥管理合约；⑦其他类型合约关系。进入国外市场方式选择需考虑的因素：①控制；②风险；③灵活性；④跨国公司内在因素（技术水平、产品年龄、产品在母公司战略中所占的地位、品牌与广告开支、对外直接投资的固定成本、企业的国际经营经验）；⑤跨国公司外在因素（母国与东道国社会文化的差异、东道国的管制、公司和东道国谈判地位的演变）。国际化经营的战略类型及相配套的组织结构1、国际战略—国际部结构企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。国际部制是一种事业部制。2、跨国战略—跨国结构跨国结构是一种全球性产品—地区混合结构，是一种矩阵结构。试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势，目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。跨国化战略强调兼顾全球化的效率和本土化的敏捷反应。3、多国本土化战略—全球区域分部结构根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。4、全球化战略—全球产品分部结构& & 向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，高度集权；全球产品标准化，形成经验曲线和规模经济效益，成本优势明显；无法更好满足当地市场个性化需求，适应性较差。集权型和分权型集权决策优点：①易于协调各职能间的决策；②对上下沟通的形式进行了规范；③能与企业的目标达成一致；④危急情况下能做出快速决策；⑤有助于实现规模经济；⑥适用于由外部机构实施密切监控的企业。集权决策缺点：①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；②决策时间过长；③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。分权决策优点：通过分权，企业降低内部的管理成本，并减沙沟通协调的问题。会激发较低层管理人员的责任心，有利于企业的管理。分权决策缺点： 不具备集权决策所具备的优点。职能制组织结构适用于单一业务企业。优点：①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；②有利于培养职能专家；③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；④董事会便于监控各个部门。缺点：①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；②难以确定各项产品产生的盈亏；导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；③等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。区域事业部制组织结构适合于企业在不同的地理区域开展业务。优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。产品/品牌事业部制组织结构特点：适合于具有若干生产线的企业，以企业产品的品种为基础设立若干产品部。优点：①生产与销售不同产品的职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；②各个事业部可以集中精力在其自身的区域；③易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；③若产品事业部数量较大，则难以协调；④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。M型企业组织结构特点：M型结构将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。优点：①便于企业的持续成长；②每个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；②每个事业部都希望取得更多的资源，经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；③当一个事业部生产另一个事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。战略业务单位组织结构特点：将相关产品线归类于事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位，尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。优点：①降低了企业总部的控制跨度，管理层只需控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；②控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业之间能更好协调；④无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：①由于多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；②战略业务单位经理为了取得更多资源会引发竞争和摩擦，变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。优点：由于项目经理与项目的关系更密切，从而激发其成功的动力；能更有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注；与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；实现了各部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；双重权力使得企业有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；容易便管理者之间产生冲突；管理层难以接受混合型结构；协调所有产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致决策时间过长。H型结构（控股企业/控股集团组织结构）主要特点：①关键特点是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性；②企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；③在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。公司战略与企业文化权力导向型：权力中心只有一个，以相当权威化的方式运作，领导方式很强势，有决断力，反应速度快，中间管理层采取主动的空间不大。在决策正确的情况下，有助于公司快速成长，如果决策错误，为公司带来灾难。在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利，通常存在于家族式企业和初创企业。角色导向型：各司其职，十分重视合法法、忠诚和责任，权力仍在上层，十分强调等级和地位，权利和特权是限定的。具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进的，在稳定环境中，可能导致高效率，但不太适合动荡的环境。这类企业采用的组织结构是职能制结构，常见于银行与保险公司，以及集团企业、国有企业等。任务导向型：实现目标是其主导思想，强调速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，无连续性是这类企业的一个特征。这类文化具有很强适应性，个人能高度掌控自己分内的工作，在十分动荡和经常变化的环境中会很成功。建立并长期保持这种文化成本较高。这类企业采样的组织结构是矩阵制组织结构，常见于新兴产业中的企业（高科技公司）、公关公司、房地产经纪公司及销售公司等。人员导向型：重视人个文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较底，人员不易管理。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。企业文化为企业创造价值的途径主要有三个：文化简化了信息处理；文化补充了正式控制；文化促进合作并减少讨价还价成本。企业文化成为竞争优势源泉的条件：①文化必须为企业创造价值；②企业文化必须是企业所持有的；③企业文化必须是很难被模仿的。战略失效类型早期失效、偶然失效、晚期失效企业业绩衡量指标一、财务指标盈利能力和回报率指标：毛利率、销售毛利、资本报酬率股东投资指标：每股盈余、市净率、股息率、市盈率流动性指标（短期负债）：流动比率、速动比率、现金比率、现金流量比率、现金流量债务比长期偿债能力：资产负债率、产权比率、权益乘数、利息保障倍数资产管理能力：存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率二、非财务指标服务质量：诉讼数量、客户等待时间人力资源：员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间市场营销能力：销售增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量三、平衡计分卡的业绩衡量方法平稀计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务的业绩、以及不同利益相关者的角度。包括：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度。管理层从这四个方面设计考核指标时应考虑以下关键指标：财务角度：股东回报率、现金流、主要顾客的收益率、利润预期、销售增长率等。顾客角度：最典型的客户角度包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。客户角度的目标和指针包括滞后指标和领先指标。内部流程角度：在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、工程进度完成率等创新与学习角度：新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估与发展等。企业面对的风险种类外部风险：政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险内部风险：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险一、政治风险源头：①政府推行有关外汇管制；②进口配额和关税；③当地投资人的最低持股比例和组织结构的规定；④对外国企业征收额外税收；⑤在当地银行借款受到限制；⑥没收资产。应对措施：①做出适当的规划并履行尽职调查；②为政治风险“投保”；③通过与职工建立良好关系的方式来创建友好的投资环境；④管理层在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷；⑤与当地大使馆和商会保持联系；⑥在进行投资前，企业应当与当地政府或其他部门就权利、责任、资金汇回和东道国的权益投资等方面达成一致。跨国并购中常见的政治风险：政策变动风险、歧视性干预风险、恐怖袭击风险、国有化风险、战争动乱风险、劳工风险。二、法律风险与合规风险源头：立法不完备、执法不公正；市场主体自身法律意识淡薄；交易相对方的失信、违约或欺诈等；违反监管标准及要求。应对措施：①寻求熟悉当地法律法规的专业机构支持，获得及时、同步的法律服务；②提高自身的法务处理能力；③自觉遵守东道国的法律法规。三、社会文化风险源头：跨国经营引发的文化差异；并购活动导致的企业双方文化的直接碰撞与交流；组织内部文化的变革、组织员工队伍的多元化背景会导致个人层面的文化风险。四、技术风险从企业角度讲，技术风险就是技术在创新过程中，由于技术本身的复杂性和其他相关因素变化产生的不确定性而导致技术创新受到失败的可能性。可以分为技术设计风险、技术研发风险、技术应用风险。五、自然环境风险 是指企业由于自身或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏。六、市场风险（商品价格风险、汇率风险、股票价格风险、利率风险）源头：产品或服务的价格及供需变化带来的风险；能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险；税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。汇率风险管理的常见方法：①外汇套期合同（包括货币远期合同、货币互换、货币期货、货币期权）；②计价货币；③匹配收入和支出；④提前和滞后付款；⑤净额结算；⑥匹配长期资产和负债。利率风险管理的常见方法：①远期利率协议；②利率期货；③利率期权；④利率互换；⑤现金余额的集中；⑥平滑法；⑦匹配法。七、产业风险影响因素：产业（产品）生命周期阶段；产业波动性、产业集中程度。产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险。垄断产业的改革、国家企业私有化、关税壁垒降低等政策的实施，都有可能使企业面临新的产业风险。八、信用风险源头：客户在账款到期时不予支付；供应商不能按合同要求按时、保质、保量地提供生产要素。九、战略风险具体体现：缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败；发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。十、操作风险操作风险是指由于员工、过程、基础设施和技术或对运作有影响的类似因素（包括欺诈活动）的失误而导致亏损的风险。源头：①缺乏规定程序；②雇员缺乏培训；③疏忽；④设备及软件维护不足或已报废；⑤缺乏职业道德和存在舞弊意识；⑥不妥善的外包安排。应对措施：①设立流程、程序和政策；②在公司内部实施正式的内部控制系统；③防止错误和欺诈；④培训和管理雇员；⑤评估技术和系统；⑥合理的外包安排。十一、运营风险源头：企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；企业新市场开发、市场营销策略方面可能引发的风险；企业组织效能、管理现状、企业文化、中高层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险；质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；因企业内、外部人员的道德风险或业务控制失灵导致的风险；给企业造成损失的自然灾害等风险；企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。十二、财务风险（流动性风险）是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降和陷入财务困境甚至破产的风险。如资产负债率高于行业平均水平。企业利用信息系统实施内部控制中所应关注的风险企业利用信息系统实施内部控制中所应关注的风险，包括：①信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下；②系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制；③系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露或毁损，系统无法正常运行。信息系统中的控制可以分为一般控制和应用控制。一般控制是从整体上确保企业对其信息系统控制的有效性。其目标是保证计算机系统的正确使用和安全性，防止数据丢失。一般控制包括人员控制、逻辑访问控制、设备和业务连续控制。应用控制是与管理政策配合，对程序和输入、处理和输出数据进行适当的控制，可以弥补一般控制的某些不足。信息技术控制包括软件控制和网络控制。软件控制防止制作或安装未经授权的软件拷贝，防止因非法使用造成经济处罚的风险。网络控制是防止未经授权的访问，并确保数据的完整性。最常用的网络控制措施有防火墙、数据加密、授权和病毒防护。应对利率风险采用的策略应对利率风险可以采用的策略有：①平滑法，维持固定利率借款与浮动利率借款的平衡；②匹配法，使具有共同利率的资产和负债相匹配；③远期利率协议，与银行签订远期利率协议以固定未来借款利率；④现金余额的集中，有利于避免为借款支付高额利息，还能够更容易地管理利率风险；⑤其他金融衍生工具，如利率期货、利率期权和利率互换。风险管理策略（工具）1、风险承担：是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。对于企业的重大风险，即影响到企业目标实现的风险，企业一般不应采用风险承担。2、风险规避：是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。3、风险转移：是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。4、风险转换：是指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。5、风险对冲：是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，使风险的影响互相抵消。常见的例子有资产组合使用、多种外币结算的使用和战略上的多种经营等。6、风险补偿：是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。7、风险控制：是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。一般情况下，对操作、政治、战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换和风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲和风险补偿等方法。套期保值套期保值是指为了配合现货市场的买入（或卖出）行为，冲抵现货市场价格波动的风险，而通过期货（或期权）市场从事反向交易活动，即卖出（或买入）相应的期货（或期权）合约的行为，其目的是为了对冲价格波动的风险。期货套期保值适用情况：买入套期保值（买入后价格上涨）：①加工企业为防止日后购进原料时价格上涨的情况；②供货方已经跟需求方签订好现货供货合同，将来交货，但供货方此时尚未购进货源，担心日后购买货源时价格上涨；③需求方认为目前现货市场的价格很合适，但由于资金不足或缺少外汇或一时找不到符合规则的商品，或者仓库已满，不能立即买进现货，担心日后购进现货，价格上涨。卖出套期保值（买入后价格下降）：①加工制造企业担心库存原料价格下跌；②生产厂家、农场、工厂等手头有库存产品尚未销售或即将生产、收获某种商品期货实物，担心日后出售时价格下跌；③储运商、贸易商手头上有库存现货尚未出售或已签订将来以特定价格买进某一商品但尚未转售出去，担心日后出售时价格下跌。内部控制的目标、原则、要素《基本规范》将内部控制的目标归纳为五个方面：①合理保证企业经营管理合法合规；②合理保证企业资产安全；③合理保证企业财务报告及相关信息真实完整；④提高经营效率和效果；⑤促进企业实现发展战略。原则：全面性原则；重要性原则；制衡性原则；适应性原则；成本效益原则。要素：内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督。内部控制应用指引---组织架构需关注的主要风险：治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略；内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策意见。企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。内部控制应用指引---社会责任需关注的主要风险：安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故；产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产；环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业；促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。要求与措施：安全生产；产品质量；环境保护与资源节约；促进就业与员工权益保护。内部控制应用指引---资金活动需关注的主要风险：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致筹资成本过高或债务危机；投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下；资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。要求与措施：筹资：应当对筹资方案进行严格审批，重点关注筹资用途和偿债能力。重大筹资方案应当按照规定权限和程序实行集体决策或联签。方案需经有关部门批准的，应当履行相应报批程序。方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究及审批程序。投资：按规定进行决策审批，是否可行，是否符合国家产业政策及相关法律法规，是否符合企业投资战略目标和规划，是否具有相应资金能力，投入资金能否按时收回，预期收益能否实现，投资和并购风险是否可控。重大筹资方案应当按照规定权限和程序实行集体决策或联签。方案需经有关部门批准的，应当履行相应报批程序。方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究及审批程序。加强结营运资金的会计系统控制，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。各种资金收入应当及时入账，不得账外设账，严禁收款不入账、设立小金库。办理资金支付业务，应当明确用途、金额、预算、限额、支付方式等，并附原始单据，履行严格授权审批程序后，方可安排资金支出。办理资金收付业务，应当遵守现金和银行存款管理的有关规定，不得由一人办理货币资金全过程业务，严禁将办理支付业务相关印章和票据集中一人保管。内部控制应用指引---资产管理需关注的主要风险：存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断；固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费；无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。要求与措施：存货：应当建立存货盘点清查制度，及时发现存货减值现象。至少每年度终了开展全面盘点清查，清查中发现的盘盈、盘亏、毁损、报废的存货，应当查明原因、落实并追究责任。固定资产：应当建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查，发现的问题查明原因，妥善处理。加强对固定资产处置的控制，关注固定资产处置中的关联交易和处置定价，防范资产流失。无形资产：应当定期对专利等无形资产的先进性进行评估，加大研发投入，不断提升自主创新能力。内部控制应用指引---销售业务需关注的主要风险：①销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继；②客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈；③销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。要求与措施：销售：①加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略；②在销售合同订立前，应当关注客户信用状况；③企业销售部门应当按照经批准的销售合同开具相关销售通知；④企业应当做好销售业务各环节的记录，填制相应的凭证，设置销售台账，实行全过程的销售登记制度；⑤企业应当完善客户服务制度，加强客户服务和跟踪，提升客户满意度和忠诚度，不断改进产品质量的服务水平。收款：①完善应收款项管理制度；②加强商业票据管理；③加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制。内部控制应用指引---担保业务需关注的主要风险：对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈；对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任；担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。要求与措施：应当建立担保授权和审批制度，重大担保业务，应当报董事会或类似权力机构批准。经办人员应当在职责范围内，按照审批人员的批准意见办理担保业务。企业应当采取合法有效的措施加强对子公司担保业务的统一监控。企业内设机构未经授权不得办理担保业务。企业为关联方担保的，与关联方存在经济利益或近亲属关系的有关人员在评估和审批环节应当回避。对境外企业进行担保的，应当遵守外汇管理规定，并关注被担保人所在国家的政治、法律、经济等因素。内部控制应用指引---全面预算需关注的主要风险：不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。要求与措施：企业应当根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。内部控制应用指引---内部信息传递内部信息传递需关注的主要风险包括：①内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序进行；②内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实；③内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。内部控制缺陷内部控制缺陷的分类：按照内部控制缺陷的本质分：设计缺陷和运行缺陷按照内部控制缺陷的严重程度分：重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷下列迹象可能表明企业的内部控制存在重大缺陷：内部控制评价机构发现董事、监事和高级管理人员舞弊；发现当期财务报表存在重大错报，而内部控制在运行过程中未能发现该错报；企业审计委员会和内部审计机构对内部控制的监督无效。内部控制缺陷的认定程序与整改：对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会（审计委员会）、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向经理层报告的情形，例如，存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷，内部控制评价组应当直接向董事会（审计委员会）、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以向企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会（审计委员会）、监事会报告。质量管理质量成本的分类：运行质量成本：①企业内部损失成本，又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的质量需求而支付的费用；②鉴定成本，评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用；③预防成本，用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用；④外部损失成本，成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。外部质量保证成本：①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用；②产品的验证试验和评定的费用；③满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。推行质量管理的必要性：高质量的产品，能让客户满意的服务，有助于产品销售，从而扩大市场份额；高质量的产品，有助于提高企业的知名度，从而保护公司品牌和声誉，利于公司长久稳定发展；高质量的产品和满意的服务，能降低公司的质量成本。管理层可采取的措施：& & 建立产品或服务的质量标准，考虑到客户质量期望和不同程度的质量成本效益；根据标准制定计划；如果质量低于标准，应当追踪目标质量和采取控制行为；必要时采取行动提高质量；鼓励企业内部供应商和内部客户达成服务水平协议，将质量标准书面化；建立利于公司质量的企业文化；定期组织员工培训，提高工作技能，以利于满足质量要求。战略变革战略变革的时机：①提前性变革。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。②反应性变革。在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价；③危机性变革。如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。变革受到抵制的原因：①生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的；②环境变化。住新房子、建立新的关系，按照新的规则工作，包括学习新的工作方式等。③心理变化，例如变革带来的不安全感。变革的实施障碍：①文化障碍，例如由论资排辈改为选贤任能；②私人障碍，例如对于未知的恐惧。公司治理的原则有效的公司治理原则主要包括：①建立完善的组织结构；②明确董事会的角色和责任；③提倡正直及道德行为；④维护财务报告的诚信及外部审计的独立性；⑤及时披露信息和提高透明度；⑥鼓励建立内部审计部门；⑦尊重股东的权利；⑧确认利益相关者的合法权益；⑨鼓励提升业绩；⑩公平的薪酬和责任。
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