（二）寻求对策、策略领先、行动致胜；在思想统一的情况下，就要解决第二个问题，寻求对策；策略性的思考，是正确决策的一个前提；那么，管理层对策略是怎么理解的呢？它希望管理很规；中层需要解决什么问题呢？明确工作制度、工作标准和；员工需要解决什么问题呢？公司发展了，对我有什么利；这样一串下来，我们又看到，实际上每一个层面对策略；有些企业，高管层内部大家都不清楚策略是
（二）寻求对策、策略领先、行动致胜
在思想统一的情况下，就要解决第二个问题，寻求对策、策略领先和行动致胜，就是制定策略以及落实行动。实际上，当策略正确的情况下，这个行动应该是保障策略实施的一个很关键的步骤。但是，如果策略错了，行动越是效率高，行动越是做得坚决，可能带来的风险越大。
策略性的思考，是正确决策的一个前提。在我们改变观念的时候，策略必须要考虑到，董事会对企业有什么要求，除了销售业绩提升之外，还需要企业经营规模的最大化，还需要企业价值的最大化，董事会除了希望这个企业做大做强，还希望做优做强，做成一个优质企业、长命企业。
那么，管理层对策略是怎么理解的呢？它希望管理很规范，希望经营规划最大化，希望解决公司的制度与流程。
中层需要解决什么问题呢？明确工作制度、工作标准和工作考核。
员工需要解决什么问题呢？公司发展了，对我有什么利益。
这样一串下来，我们又看到，实际上每一个层面对策略的理解不同，必须站在公司的利益最大化的立场上，将公司的策略明确化，并且让每个员工都能够清楚。
有些企业，高管层内部大家都不清楚策略是什么，中层和高管有很大分歧，中层和基层又有很大分歧，甚至到了基层，连公司今年的目标，公司基本的营销策略都不清楚，甚至连销售政策都不清楚，这怎么可能做到行动一致呢？所以对策略领先，大家的理解要重新上一个比较高的高度，不能单纯强调执行。这个执行是有基础的，策略领先以后，必须通过行动来解决。所以行动是没有理由的，必须做大。
解决发展中的矛盾
发展当中会带来很多矛盾，企业在不同阶段，考虑的问题是不一样的。中小企业主要考虑是生存问题，那么在中小企业制定策略的时候，更多想的是如何快速发展营销，如何能保障生存。
中等企业考虑的是需要解决管理问题。因为又快又好，又变得又好又快。大型企业解决问题就必须站在全局的角度，考虑资源配置效率，防范风险和可控的问题。
那么，在不同企业的规模和发展的不同阶段，它碰到的困难是不一样的，在这方面，我们往往想要的东西太多，把目标混淆掉了，所以影响了当期目标的实现。
（一）规模增长与利润增长在企业目标设定中的对立统一关系
我们碰到的第一个矛盾是规模增长与利润增长，在企业目标设定中的对立统一关系。其实，每一个企业都希望规模增长很快，也希望利润增长很快，这是有过程的。比如，第一个阶段以规模增长作为第一，那就要忍受短期利润受到影响的状况，就要拿出资金、人力、物力去开发市场，甚至要拿出一些产品，作为市场的一个突破的工具，来迅速占领市场。
那么，在这个情况下，我们的工作就是把规模放在第一位，这在集团化企业管理当中尤为突出。如果规模要想拉大的话，那么集团内必须有些企业能充当拉规模的作用，有些企业充当着拿利润的作用。如果说，规模增长的同时，还要大幅度利润增长，比如一个企业的销售计划，规模要增长100%，利润要增长80%，从数字上看是没问题的，规模增长那么大，利润增长80%，从结果上看就是有问题了，因为它没有市场基础，没有网络基础，这个成长从哪里来？如果一旦这个目标设定了之后，带来的问题是很多的。第一个问题，规模要想提高到这个程度，是不是相应的资源和费用也要配置到这个层面？费用配置了，资源配置了，是否就能达到了呢？结果是没达到。
某企业总经理说，我们今年销售指标没完成，费用指标早就完成了。专家分析完成的原因是什么呢？因为配Z了相应的预算在里面，销售人员是先把钱花掉的，不会说等到结果再来花，而销售是事后反映的。
还有一个问题是什么？在指标超高的情况下，销售人员分指标是这样分的。如果董事会给公司下达的
目标是5亿，在具体分解当中，公司总经理就会给销售总监下达5.5亿，销售总监就会给地区经理下达6亿，地区经理下到销售代表，就要下达到7个亿。但是费用又是层层递减的，公司说做到5亿，可以有30%的费用，1.5的费用,到了销售总监那里变成1亿了，到大区经理变成8000万了。到了销售代表就变成了万了。
一个是指标超常，一个是费用到不了位，一个是销售速度要快长，一个是利润要拉下来，能做到吗？能做到。什么情况能做到呢？当企业发展到一定规模，内部管控效率很高，非常协调一致，这个公司的销售完全掌握到自己的手里的话就能做到，如果没达到这个目标的时候，这只能是我们的一个美好想法。
所以，这两个目标的矛盾必须对立统一，这不是纸上谈兵的事，这叫科学地去设定指标。要让两个指标，相对比较平衡发展。比如，前三年要快速增长，以销售速度作为第一考核要务，以销售增长量作为第一目标。因为发展起来了，就有市场了，有网络了，有基础了，产品有知名度了，我们就能够有收获了。
第三年之后，就开始把利润放在一个首要考虑的指标。销售指标相对来讲就稍微平缓一点增长，而利润指标就要提到更高的一个层面上去。这两个对立统一关系如果解决得好，在发展当中，企业就能持续发展。
（二）企业资源能力与企业发展策略的对立统一关系
做任何事情都是需要资源能力的，一方面是外部有机会，抓住了机会就成长很快；另一方面，是外部机会不够，但是我们能力很强，可以通过其他方式去解决。
微软公司最开始的时候，它的领先和发展就源于它的资源能力比别人强，很多技术都是中小公司先发明的，但是由于微软有经济实力，它的资本是很强大的，它可以把这些技术收购过来为我所用，变成新产品，推向市场，所以它能持续领先资本支持起了很大的作用。
如果不具备这个条件，还要快速增长的话，就要想想，企业是要为资源而战略呢？还是为了战略而资源呢？如果为战略而资源，要实现未来五年上市的战略，销售必须得连年30%以上增长，那么现在资源不够，就要去借资源，找资源。一旦上市以后，这一切矛盾都可以了断，但如果是为了资源而战略，眼前就有这么多的资源能力，那就不能去做超出能力的事，否则就会透支。
GE公司前CEO杰克?韦尔奇，大家都觉得他有人格魅力，会管理。GE公司当中有一个很重要的管理叫“制度流程的管理”，当中有个很重要的检查，就是每个阶段检查新举措、新行动，客户的反映和公司的资源能力是否匹配。现在，这个条件比较充分，只要有一个好的模式，资源是没问题的。
当你有价值的时候，别人就愿意跟你合作，大家也不要排斥这种合作。如果别人收购你，说明他有实力，跟一个有实力的伙伴合作有什么不好，如果你被收购，说明你有价值，价值能够更快地体现。但是需要平衡这两个的关系。
（三）经营规模提高与运营质量关系对立统一关系
有的企业发展很快，连续几年高速成长，成长到一定的时候，问题就出来了。销售不可控，人心散漫，制度流程不健全，这个时候要想再快，必须得解决基础管理平台问题，就是要把运营质量要提升。运营质量要提升就得做系统管理的整合。这个和速度也不能矛盾，必须要达到对立统一。
是先做大后做强，还是先做强后做大呢？企业没有大，就没有强。如果只是几千万的销售业绩，几个品种，那么在市场上没有影响力，没有话语权，它不可能强。但是大的之后，就不能一味的追求大，必须得练内功，必须得强。如果不强，就不能再次的大。
发展中这三个矛盾在企业处理起来，不是件容易的事，表象上是出在企业的管理，实际上出在理念或者出在一个对立统一的问题，所以，很多问题的解决，不应该光解决下一个层面，应该在董事会层面和高管层面进行思想的沟通和统一，到底我们要什么，怎么要，怎么来，有了一个明确的规划，这个问题就会得以解决。
快速发展（下）
解决管理中的问题
管理中是什么问题呢？决战在营销，决胜在运营。
营销更多的体现在什么呢？是对外扩张的。运营更多体现的是什么呢？对内的成本控制收敛的。营销更多强调的是冒险的，有侵略性的；而运营更多强调的是保守的，控制的。所以，他们的出发点、管理角度完全不一样。对于企业，两者都很重要，营销是永恒问题，运营也是永恒问题。
（一）计划与落实的管理
运营管理就体现在计划和控制的实现，也就是对计划的落实。
首先，公司要制定一个三年的战略，年度的经营计划怎么来制定，计划一旦制定，要进行分解和落实。
（二）对组织保障的管理
组织保障是确保责任到位和责任心的加强。这两句话很简单，但是在企业里操作起来非常难。责任到底是谁的？有没有责任人？有些企业认为工作没做好，是因为责权利不清，于是就大搞人力资源管理，把责权利划得很清，结果却是这不是我干的事，这是别人做的事。那么，这个责任到底是谁的？
在建立责任的过程当中，应该有个责任流程，要让责任者来承担一个相关的责任。责任不是愿意干和不愿意干的事，它是组织赋予这个成员必须所担当的一个工作。而责任心则是一个精神层面的，主动自发的能把这个工作干好。如果没有组织保障，那就会变，首先是上面变，变策略。然后是中间变，改销售政策。一年改几次，没有组织保障的策略，是很难形成一个长期的规划竞争的。
外资企业确实做得好，他们刚进到中国来的时候，很多中国的企业都觉得外资企业花钱太厉害了。他们好象对销售规模不是追求很多，亏损那么多钱还照样干。当然实力是一方面，更主要是它把一个策略能够长期地坚持下去。按照这个打法，第一步先抢市场占有率，拉客户。然后再逐步再去提升。它是有套路的，得到组织保障的。董事会也不给你强行压那么多指标。所以，几年下来之后，它的发展就是比较快的。组织保障对于企业管理来说，是很关键的，它能够确保每一个成员把组织目标变成个人目标去实现。
（三）制度流程的管理
制度流程不是越多越好，企业管理乱的时候，一定是制度流程出了问题。制度是越简单越好，简单到大家一看就明白，就那几个关键要点。越硬越好，既然是制度，就要当做制度来实施。
现在就存在这样的问题，像制定了资信审核制度，但是客户拿着现金来的，明明是违反了公司的信用制度，大家一看人家拿钱来的，好，发货。有的明明超期了没回款，也发货，又发了。那发货之后的结果，是超期没回款，把货款拿来作为周转，填补了个别的费用进去。然后充货了，带来了市场秩序的混乱。尤其是做普药的公司，如果控制不了价格体系，控制不了市场秩序，那销售怎么才能得到保障呢？就是说这些制度是没用的，设了也形同虚设，而且破坏制度老板破坏最多，经常破坏。下边的人也不遵守。这样一个情况下，制度流程变得没有用。
流程本应该是决策减程序快，速度快。但是一个过程要经历多少个环节，经历多少个部门审批，说企业又不是政府，干嘛搞那么复杂呢？但有的关键流程必须得控制住。
（四）对效率与速度的管理
效率不高，速度不快，要想使一块石头在水中漂起来最好的办法是什么？一个石头在水里边能让它漂起来不沉，有什么办法？就是通过速度去解决。速度越快，它在水中漂得时间
越长，如果没有速度是不行的。
现在机会很多。不论采取哪一种模式，关键要体现速度，要体现速度就要体现在效率。效率怎么体现呢？
公司的管理结构能不能发挥效率？比方说，现在企业做营销缺乏产品策划，市场部能发挥作用吗？很多医药企业的市场部都变成资料部了，就是每天做两份资料，或者变成开会部了。它不是个作战参谋部，也不是个指挥部。所以，销售人员觉得有需要，市场部就要来配合，不需要了，就是个累赘和负担。老板也很痛苦，这样的市场部，结构功能能体现出来吗？
销售财务部是一个特殊部门，它需要结算快，跟市场接轨快。那不能完全地按照财务正规成本，像生产财务的那套管理方法来管，但是管理方法没有改变，大事没有管住，对小事管得很细，发票从哪来的，出租车是不是日期填错了。这些事你管，就有问题。
再说营销人力资源部，现在营销人才奇缺，尤其是销售管理人才。现在找销售人员找不到，基本上是师傅带徒弟，也没有培训。还有些大企业从生产车间拉工人，充斥到销售一线，那么，你拿的是力量最弱的人，竞争对手是实力最强的专业化销售代表，在打仗当中他能打赢吗？也不培养，也不教育，选人又存在问题，人员还留不住，能做得好吗？
比方说，我们要给市场前期投入，市场投入才能解决销售成果，才能解决市场开发，而偏偏公司少了个部门，市场监察部。就是不去检查费用落实的情况，不去检查费用有没有充货，不去检查费用有没有截留。策略再正确，产品力再强，也没有用。所以，在这个问题上，要解决速度和效率不是一句口号，是真正的去落实到营销管理体系中去，落实到企业的中层管理体系。
企业的综合问题很多，但只要把销售问题解决了，就能够为解决其他问题创造时间，就能够掩盖很多矛盾，从而使得解决别的问题更加从容。其他问题也很重要，营销管理、营销策略是很重要的问题。
（五）对经营结果评价管理
经营结果缺乏评价，做得好和不好，标准是什么？什么样的情况是达到了结果，有些企业销售会议一个月都不召开一次，召开会议回来的时候，根本不讨论销售的结果是怎样。
某个企业的会议开得很有效率。
第一、首先汇报一下。就四项内容，指标和完成程度。
第二、问题所在。
第三、下一步的措施。
第四、你需要公司什么支持。
每个人十分钟，把问题讲清楚，就行了，这个效率就上去了。
如果这样的一个正常的营销管理都没有，一个正常的总结都没有，竞争力从哪儿体现呢？是没法体现的，那就真的变成人治了，很多方面就是拍脑袋决定了。所以，要解决管理中的问题，这是个大问题。
加强两个系统建设
要加强管理，一定要加强两个系统建设：
营销信息管理系统建设
就是企业必须得获得足够的信息资源。信息是做决策用的，有了信息才知道往哪儿决策，应该怎么去做。
有些公司花了很大代价，上了ERP系统，大家都反对，嫌麻烦。ERP是有用的，一定要坚持下来， 有个老板就说：我现在终于尝到了ERP的甜头，我可以看到公司的销售订单、库存，费用以及比例，各方面的分配都到哪去了。
要做专业化的推广有两个前提，为什么有些公司做专业化推广失败？
1.第一个就是缺信息管理系统
信息管理系统能管到什么程度呢？
销售管理部信息管理
合资企业的销售代表每天要写工作日报Daily
Report，每周要写计划Weekly Plan。还有些公司3E管理。叫Everyday、Everybody、Everywhere，每人、每时、每处要管。因为有了这个系统，才能觉得很多方面工作做没做到位。做到位了，没有做到，那是策略问题。如果没做到位，那就是执行问题。
（1）办事处管理
系统不建设，办事处就没法管理。
医药管理要加强的两个力量：一个是颈部力量或者头部力量，就是策略。一个是加强腰部力量，就是地区管理。
（2）客户管理系统
可以清晰地知道客户和企业的战略对接得怎么样。目前，医药企业的客户联系得非常紧密，商业客户、工业客户非常愿意做战略对接。每一年有什么策略活动一起联手来做，由于没有客户管理系统也没人去监管，很多事情就变成客户答谢会了。
（3）竞争情报管理
竞争对手在干什么？他们今年销了多少？新的定位在哪里？成熟的企业在做产品上市前，要做上市前策划Pre-marketing。上市前怎么做啊？先放出风去，说我要做这个产品，有很多的卖点，然后会看竞争对手的反应。竞争对手用什么策略？什么反应来对待？然后会结合竞争对手的情况，以及同行业产品的情况，做成宣传资料DA去散发。再去征求专家的意见和销售人员的意见，再对营销人员进行培训，再定出策略。这样，就有的放矢了。
所以，没有竞争情报，就知道价格，这个系统缺乏，影响太大了。如果管理水平没达到一个相应的层次，过度地强调了信息管理，也是不正确的。
专业化推广的第一个基础就是做信息管理系统。
2.第二个就是缺培训
要做培训，让人员达到具有专业技能的水平。
组织化营销管理系统
什么叫组织化营销系统？有三个解释。
首先，策略能得到组织的落实和保障。
第二、营销组织结构体现效率和功能。
第三、公司以营销为核心的系统协调。
这样，组织化营销体系建立了，它就不是营销系统本身的问题，它是诸多方面管理的组合和精髓。
看看这两家企业是怎么成功的，凭什么成功？他们的成功都跟管理成功有很大的关系。
黑龙江葵花药业的主打产品都是普药，护肝片和胃康灵都是有100多个批号的大陆货，但是每一个产品的销售额都超过了3个亿，有不俗的业绩。为什么能一枝独秀呢？它的管理创新是非常值得学习的一点。
1.市场有控制措施
首先，它对市场有控制措施，严格控制一级商的数量，也就60家左右。二级商有一千两百多家，严格控制药品的流向，不允许非签约客户直接拿货，也不允许商业客户向非签约客户来拿货。最主要是它的电脑和商业公司的电脑联网，一旦发生这样的情况，电脑就自动停止开票。如果需要向非签约客户供货，也需要经过办事处的同意。
所以它的货物，大部分都控制在终端。有些人要学葵花学不了，为什么呢？因为终端力量不够强大。 医药营销最主要用两个办法：一个是推的战术，一个是拉的战术。
推的战术就是通过渠道商往下走，拉的战术通过终端反拉，如果没有足够的终端代表或终端力量的话，是反拉不了的。葵花药业有四万家终端，销售代表管控得很严，尽管其他厂家也有这两个产品，但就是卖不过它。
2.价格严格控制
基本都是以九零扣，九五扣来进行批发价投标和供货，严格控制药品的零售价。代理商的利益是怎么体现的？批发商是以量大来体现的，零售商是以卖得高来体现的，这是完全不同的两种营业模式。批发商是出货越多越好，零售商必须把价格卖高，但由于价格体系混乱，就导致了很多的零售商控制不了价格，卖得多，大家没有积极性。没有积极性，长此以往就存在问题了，他不爱推销这个产品。实际上，很多大品牌产品都存在这个问题。他们的说法是：要严格控制药品的零售价，如果医院附近的药品价格低于医院，那么这个零售药店的代表销量就归于医院代表。如果价格控制得好，就给OT代表。
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中国医药...医药业：我们不是暴利 亏损面40%以上？-搜狐健康
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医药业：我们不是暴利 亏损面40%以上？
时间：日09:27
【来源：医药经济报】
　　医药业，2005十大暴利行业首位。
　　面对大众媒体、网络的一份份“榜单”，我们有理由做一个选题。一个关于暴利的选题。
　　文中的述说者是记者在采访中结识的一位河南某制药企业老总。他诉说了在“平价”之风大起市场环境骤变下他们企业的种种遭遇和困惑。
　　该企业的境遇能不能代表大部分制药企业当前的处境？药企如何在平价风潮中求存？记者约请了部分业内人士和经济学家就该老总的观点进行专业解读。
　　亏损面40％以上？
　　你说现在的医药行业还能算暴利行业吗？最近各大媒体都在搞十大暴利行业排名，医药业竟然被列为第一位。其实就我们企业来说这两年的日子并不好过，现在的情况是销售收入有增长，利润却在下滑。2003年利润还有800万，去年只有300多万了。
　　蓝海林（华南理工大学工商管理学院院长）：大众媒体之所以这样评价，是因为医药行业关系到老百姓的切身利益。但他们没有搞清楚究竟是哪个环节出了问题。长久以来，我们的医生的智慧价值没有很好地体现，主要靠卖药来弥补诊费收入的不足，医院要盈利当然要提高。因此，作为销售的主要终端，医院处于相对垄断的地位，其议价能力很高。这种垄断也掩盖了它本身可能存在的管理效率低等问题。所以应该认为，医院才是导致老百姓看病贵的根本原因。
　　吴晓滨（美国惠氏药厂大中华区总裁兼董事总经理）：医药行业肯定不是暴利行业。因为医药行业特别是原研药厂的前期科研投入很大。要不然人类的新药从哪里来？医学事业怎么发展？所以有必要给大众一个交代――一个新药研发投入大约有5亿到10亿美金，并且研发时间相当漫长。这不是一般企业能承受得了的。如果把药价单纯理解为生产成本，这种判断不够客观。
　　付钢（百洋医药集团董事长）：不客观，这些媒体不够客观。医药行业的服务和产品类别极多。在中国，该行业各个领域大部分的利润都不高，如医生的挂号费、手术费等相对欧美都比较低，普通药品的毛利已降到10％左右。至于抬高价格坑害老百姓的现象不是没有，但仅仅是个别现象，不应以偏概全。
　　安好义（蜀中制药有限公司总经理）：我同意付总的观点。我们这个行业真的不是暴利行业。医药流通业50％以上都亏损，制药业以数量计亏损面也有40％以上。这怎么能算暴利？有的大医院个别药卖得很贵，卖到成本的十多倍，但毕竟是少数品种。农村诊所、乡镇卫生院和药店虽然有利润，但完全是正常利润，暴利很少或没有。是环节的暴利，不是行业的暴利。这种现象不能代表整个医药行业。
　　产品周期为啥越来越短
　　制药企业真正的好日子是在八九年前，往后就不行了。品种竞争越来越激烈，尤其是招标和降价后，销售越来越不好做。医药代表？我们根本养不起！基本上都是把产品给区域经销商代理了。他们压价越来越厉害，10年前我们的主打产品还只有3家企业生产，现在一下子冒出二三十家！像头孢克洛，这两年底价一降再降，从原来的15块钱一盒降到现在6块钱一盒！我们就赚个加工费。
　　蓝海林：医药行业有其特殊性，但是基本的东西和其他任何行业都一样，是由供求关系决定的。
　　从产业经济学角度来看，这位老兄说的这些现象未必不是一件好事。这里面肯定存在厂家对自己利益的考虑：你别压价了，让我多赚点钱。这是很正常的。关键是要知道，我们的市场到底能容纳多少药厂？超过了承受能力，自然要靠竞争来调节。结果就像他说的，药更难卖了，企业的日子不好过了。但只有这样才能筛选出有实力的大药厂，研发实力才能集中，才能走向世界。
　　吴晓滨：有一点非常重要。药品是一种特殊商品，它不像食品，含量多一点少一点都可能关系到人的安全，所以这个行业的进入门槛应该相当高，整个行业的竞争也不能无序。如果企业一味打价格战，利润被压得很低，不排除有的企业会从价格之外的地方想办法，这是个非常严重的问题。
　　付钢：这位老兄的感受我能理解。国家频频降低药价，对国内企业的确带来冲击。然而从2005年的情况看，许多企业销量依然增长，特别是成本控制和渠道管理好的企业。降价确实对整个行业的赢利能力带来很大影响，一些品种甚至会退出市场，但这对行业的健康发展并非坏事。
　　安好义：产品不好卖，日子不好过，有这种感觉的不止他一人。我认为这是医药经济又一轮“洗牌”的表现。供大于求就会导致竞争激烈。其结果是淘汰一批生产、技术、管理、营销等方面都储备不足的厂家，给有实力的企业带来新的发展机遇。减少一些不必要的流通环节，有利于行业的健康发展。不好卖的有，好卖的也有。蜀中2005年销售就增长了38％。
　　赢在终端
　　我们的产品原来基本上在两个终端都有销售。2003年平价药店出现后，价格渠道被打乱了。很多经销商都把货送到药店去卖。在西安，平价药店卖13块钱一盒的药，医院卖30多。毕竟我们的主要销售都在医院，根本无法控制。很多药店都是全国调货，到后来我们干脆也不管了。现在主打产品已做成普药，做处方药的经销商不做了，基本上都在走大路市场。
　　付钢：“普药化”是全球的一个趋势，美国和欧洲都有一些效益不错的普药供应商。之所以能壮大，主要由于他们所在市场的竞争家数很少，一般不过7～8家。他们的竞争主要靠质量和服务，不仅仅是价格。总有一天中国的药品市场也会像他们一样，从价格竞争转变到质量和服务竞争上来。
　　安好义：产品同质化、终端拦截、营销跟风等都说明药品销售难度加大。随着取消农业税、增加补助金，消费者整体收入提高，保健意识增强，人口老龄化，需求的日趋多元化，市场容量在局部会有较大增长，药品应该说比以前好卖了。人均需求多了，社会总销售额就会增加。说难卖的，深层原因其实是自己的竞争能力下降，跟进慢了，没有与时俱进。世界上任何一个角落都存在着同质化竞争。朱元璋能打败陈友谅，说明办法对路。
　　医药产业链下游的变化是引导市场变化的人操作的，是为了夺取最大的利润空间带动的新一轮角逐。这是一个适者生存的问题，适应好了，带动了终端，增加了利润；适应不了就会感到压力大，无利润。平价对制药业更有利。你的产品别人白帮你卖，你就应该充分发挥优势，大力生产，促进销售。
　　终端平价诉求只能说是期盼平价，只要制药企业合情合理解释价格，大家就能理解。
　　新产品开发受阻
　　现在我最头疼的就是找不到核心产品。手上光批文就有70多个，但大部分都是普药，利润很低。一直想找一些厂家少的新产品，但是很难啊！去年花了100万报下来一个加替沙星，结果发现有上百家企业都在弄，根本就做不起来。最近有个朋友推荐了一个注射剂，要500万3年才能出来。我犹豫了半天没敢买，一是没那么多钱，另外也担心到时候做不起来。
　　吴晓滨：这确实反映出一些问题。像我们这种原研药厂，如果没有利润积累来补充科研经费，就会直接影响新药开发的进度。没有新药可用，整个行业停滞不前，对全人类也是个灾难。然而这个问题现在还没有达成共识。
　　蓝海林：的确，如果持续压低药价，中国可能就不会再有新药了，即便有，新药的技术含量也会下降。现在的问题是，很难计算每一个品种企业的研发投入到底有多大，需要多长时间来消化这块投入。
　　安好义：以后销售的难度肯定还会加大。虽然影响到利润，但不是造成亏损的最大因素。因销售形式的变革，2／3的企业利润不乐观，1／3以上的企业甚至会走重组的路。这部分企业资金力量差，管理不到位，产品结构与营销战略定位存在偏差，综合适应能力低。市场对这些企业也有偏见，个别大流通企业拒售产品，会令他们雪上加霜。生产企业利润减少真正的原因是企业间的竞争，与挤压没有直接关系。如果产量低，商业公司有很大利润空间，就会拿现钱去买，不会去争蝇头小利。利润被流通企业挤压，说明供过于求，流通渠道无利润或利润低微。
　　平价医院带来什么
　　毕竟，我们有七成的销售在医院，所以我对目前医改的动向十分关注。现在的医院也很敏感，我们费尽气力把药做进去了也得小心翼翼，不能冒尖，也不能和外面药店的差价过大，否则就停了。平价医院火起来了，不知道今后会怎样，如果以后医院都用便宜药，那经销商就没钱赚啦。像我们这样命运掌握在经销商手上的企业，的确够紧张的。
　　安好义：我觉得他过于担忧了。平价医院在我看来只意味着药价基本合理。整个产业链的变化关乎国民经济发展，与几个炒作医院广告的一点关系都没有。国际资本进入都没影响，更何况是舆论。
　　吴晓滨：平价医院是新生事物，任何新生事物都无可非议。平价也好，高价也好，企业也好，医院也好，关键一点在于是否实现了病人利益的最大化。在这种情况下，企业发展要有自己的定位，比如要重视知识产权，这样既保证了企业的合理利润又可避免陷入无序竞争。在经营上，如何提高运营效率，降低运营成本是企业永远的课题。作为国际大企业，我认为在任何情况下，学术推广都不能放松，因为原研厂家对药品最了解，尤其是在新导入期，一定要加强宣传。当然，这种宣传一定要规范、专业，要本着对医生和病人利益最大化的宗旨。无论市场环境怎么变，原研厂家都不能放弃这一块。(责任编辑：搜狐健康)
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