如何选拔出有管理潜质者？_思想观点_企业运营教练研究中心 - 和君管理咨询公司
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如何选拔出有管理潜质者？
&文/杨新华 和君集团业务合伙人作为快速发展的细分市场隐形冠军，A公司近两年业务收入从1亿元快速增长到5亿元，赢得同行业的羡慕、供应链和银行政府的热情支持，每次行业峰会总经理韩总都很自豪解答同行的取经。面对风光无限的业务形势，韩总心里很清楚：这几年发展受益于产业结构升级大势，同时公司产品技术创新解决了传统产品的一两项缺陷。但行业形势瞬息万变，部分竞争对手的模仿创新产品已经威胁到公司利基，更关键的是公司内部管理隐患不少。每次韩总回到公司，都会面对络绎不绝的下属请示、大量的业务协调和决策，处理完日常事务后冷静下来，韩总忧心忡忡：业务高速发展同时也放大了很多问题，比如营销和生产协调不畅导致结构性缺货和高库存并行、技术总监和生产总监相互不认同甚至拆墙脚，中高层的混乱无序传染到下面人员，整体积极性不高。韩总隐约觉得，部分中高层已经跟不上公司的发展步伐。但没有合适的后备人才，也只能将就着，随时间推移问题似乎越来越严重。&公司在行业内还有巨大的空间，如果内部问题处理不当可能让竞争对手快速缩小差距，甚至直接被超越！但公司内部业务问题、人员积极性问题、干部优化问题等千头万绪，如何保证业务发展同时系统解决公司内部问题，是最困扰韩总的难题。管理潜质者的培养决定企业长远竞争力围绕公司管理难题，一次韩总与咨询顾问的交流，让他似乎找到了解决问题的方向。咨询顾问认为，企业业务规模放大，要求管理者的管理思维、管理行为和企业的管理结构相应升级，具体到总经理的决策模式、核心管理团队的行为模式都要相应调整。如果无法迈过这一关，传统的管理结构、管理思维在更大规模业务的冲击下，会表现出组织低效、沟通不畅、士气低落等综合症状。和君咨询认为，管理体系升级、管理能力发育无法跟上业务扩张速度，是很多企业管理混乱的根本原因。而要实现管理升级，要求企业有相对充分的后备人才梯队，长期依赖稳定的管理团队，一是无法确保公司短板的持续优化，二是无法激活干部的成长危机感。韩总也认识到后备干部缺乏，但没有把这个问题看作根本原因，更没有作为最优先的管理问题予以重视和系统解决，因此公司管理问题越来越突出。&管理潜质者的发现和培养，不是大企业和快速成长企业才需要的&奢侈品&，是所有追求基业长青企业的必需品。在很多行业，即便企业业务规模没有明显放大，竞争环境变化使企业关键成功要素升级，也必须跟随外部环境变化培养管理潜质者。如几年前很多行业注重产能投资就能成功，但时间推移、行业产能供过于求的时候，营销能力就是决定性的力量；紧接着，在行业瓶颈凸显，技术能力就会决定企业业务拓展格局，对应不同阶段销售人才、市场管理、技术管理人才就会决定企业成长空间。初期靠亲戚朋友共同努力、发家的民营企业，及时培养管理潜质者是决定企业业务模式升级、业务规模放大的关键要素。在起步初期亲戚朋友协同会发挥明显优势，但市场竞争激烈、亲戚朋友以功臣或股东自居，有意无意就会形成圈子，制约职业经理人团队的作用发挥。因此，能否让人才队伍跟上行业关键要素升级、刺激亲戚朋友的职业化意识，是民企发展的关键要素。而管理潜质者的培养是实现这两项升级的关键要素。&管理潜质者的培养，直接决定企业未来3-5年，甚至长达10年的发展前景，越来越多的企业认识到其重要性。古人有七步相人法：&问之以是非而观其志，穷之以词而观其变，咨之以谋而观其识，告之以难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信&，但考察周期长、成本高，而且这么完美的潜质者相对较少，更有效的方法是初步识别管理潜质者后再安排系统培养。在企业经营中如何选拔管理潜质者呢？&1、从优秀绩效者中选拔管理潜质者&将不同部门和业务单元的员工，按照绩效优劣排序，从优秀绩效队伍选拔管理潜质者，是最常见的模式。尽管绩效优秀不直接等于管理能力，但相对而言，绩效优秀者成为合格管理者的概率更大。很难相信，一个连自己本职工作都做不好的人员，能够去管理和指导其他人员，让他们服气；一个连自己工作都无法按计划完成的人员，能够组织和控制团队的业务进展。一个高绩效人员，往往意味着更好的计划能力、业务关键环节把握能力。按照德鲁克的观点，管理者必须为组织建立高绩效标准，优秀绩效者能达成这样的标准，也就更有可能建立表率。在观察、研究、对比了上万个样本后，和君咨询提出：从业务高手向组织领袖的升级，是所有职业高手在一定阶段都会面对的命题。尽管A公司没有系统推行绩效管理，但借鉴其原理、引入几种简易方法，同样能识别管理潜质者。笔者通过业绩统计、管理层访谈、跨部门协作评价等方法，很快找出技术研发、营销、生产、工程等环节的潜质人员。再安排人力资源部门和相应业务部门给予重点关注和辅导，并将管理潜质者的培养作为各部门的一项重点考核指标，形成关注管理潜质者的机制保障。绩效优秀者的选拔必须结合候选人的品德、年龄、专业背景、士气、团队精神等，最好综合选拔处事公正诚信、相对年轻有职业追求、符合公司文化的人员。这方面，永泰公司有惨痛的教训。选拔营销经理，单看绩效指标绝对遥遥领先，但其他方面的短板没有观察或重视，等提拔到管理岗位就暴露出很大问题，赤裸裸抢下属业务人员的客户和订单，对公司、对团队造成了很大的损失。绩效只是为管理潜质者提供了目标范围，&德才兼备、以德为先&应该是任命管理者的基本准则。&2、干部民主评议推荐管理潜质者干部民主评议是组织中高层管理团队，按照一定程序和方法推荐管理潜质人员，并经过集体评议、选拔重点培养对象的一种方法。在A公司尝试干部民主评议，取得了非常积极的效果，从一线挖掘了一批后备队伍，还为后面梯队建设和管理人才任命奠定良好基础。首先总经理和人力资源部门认真听取不同管理干部对后备人员的评价，全面了解了候选人的优缺点，便于后续因材施教，统筹安排培训、轮岗。二是了解在岗干部的人才培养意识和能力，为后续干部队伍优化提供丰富信息。三是通过评议，强调了中高层管理者在选拔管理潜质者方面不可替代的责任，在全公司建立了&培养不出后备梯队的干部，在永泰是不合格的干部&的管理理念。3、从&非正式组织&领袖中选拔管理潜质者企业不仅有部门、项目组等正式组织，也有篮球队、郊游兴趣小组、校友会等非正式组织。人力资源部门员工有意识融入非正式组织，近距离观察这些组织的运行，选拔有组织、指挥和协调能力的人员，也算是管理潜质者选拔的有效途径。在A公司，从各篮球代表队的整体表现观察队长和核心队员的组织能力，很快发现了几位大学毕业生的组织才能，这些人或者善于传球打团队篮球，在胶着状态鼓舞士气而赢得关键拉锯战，或及时发现队员优点而创造发挥空间。实践证明，通过实战选拔的潜质人员具有很强的战斗力和韧劲。将非正式组织的意见领袖纳入管理潜质者队伍，提升了非正式组织与公司战略目标的契合度。4、管理潜质者的培养是个长期、系统工程管理潜质者选拔是一项长期工程，不能指望一次运动式选拔能够帮助公司找到最优秀的潜质人才。《三国演义》从比较长的时间视角，对比了不同团队的发展轨迹和结局，刘备为选拔文臣武将花费了大量心血，其中优秀代表如诸葛亮和五虎上将，为蜀国创立立下赫赫战功，三足鼎立格局持续近二十年。但随着第一批核心团队老化，蜀国也不可避免地进入衰退周期。相对而言，曹操及其后继者将人才选拔作为一项长期系统工程，兵多将广，最终击败蜀吴联盟，形成统一中国的大格局。管理潜质者的选拔是万里长征第一步，对后备团队的持续培养、动态调整，必须配套相应人力资源政策，综合采用管理基本技能培训、轮岗、独立项目考察、任副职等方法，帮助潜质人才成长。限于篇幅，待另文阐述。&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
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公司青年拔尖人才选拔培养与管理办法提要：充分发挥中青年拔尖人才的积极性和创造性，注意维护他们的合法权益，依法确定他们在科研、开发等活动中所拥有的知识产权
　　公司青年拔尖人才选拔培养与管理办法
　　第一章 总则
　　第一条 为加强我公司中青年拔尖人才队伍建设，加大人才资源开发力度，促进全公司经营和发展，特制定本办法。
　　第二章 选拔
　　第二条 选拔的范围和对象为：全公司各类部门，直接从事自然科学、社会科学研究工作和从事技术开发、、应用工作的专业技术人员。
　　第三章 条件
　　第三条 基本条件：拥护中国共产党领导，热爱祖国，认真学习邓小平理论，努力实践“三个代表”重要思想；坚持为民服务、奉献社会的宗旨，有较强的事业心和责任感；专业基础扎实，自主创新能力强，专业技术水平和业务工作能力在本行业乃至全公司处于领先地位；有良好的科学道德和严谨的科研作风；一般应具有大专以上学历和中级以上专业技术职称，年龄在50周岁以下，其中45周岁以下不少于60%，贡献特别突出者，可适当放宽条件。
　　第四条 具体条件为近三年符合下列条件之一者：
　　（一）在自然科学和社会科学研究方面，其研究成果获得市级以上奖励者；
　　（二）在应用技术研究、推广领域，获得公司科技进步奖的主要完成人员；
　　（三）在生产经营一线推广、应用新成果、新技术、新工艺，产生显着经济效益和社会效益的主要负责人；
　　（四）在区以上科技项目、重点工程建设项目、重大技术改造项目中，担任研究、设计、等方面的主要技术负责人并作出突出贡献者；
　　（五）科研产品获得国家专利权者；
　　（六）科研在市级以上刊物发表3篇以上，或者在省级以上刊物发表1篇以上，或者获得市级以上优秀论文奖1篇以上的主要作者。
　　第四章 程序
　　第五条 选拔工作在公司知识分子工作领导小组领导下进行，由公司组织部会同有关部门具体组织实施。
　　第六条 中青年拔尖人才每三年选拔一次，人选一般由单位推荐，个人也可以自荐，但须经所在部门和委员会研究同意。
　　第七条 公司组织部组织专家评审委员会，对各部门推荐上报的人选对照选拔条件进行综合评审，并将评审结果报公司知识分子工作领导小组批准并公布。
　　第五章 培养
　　第八条 中青年拔尖人才的培养周期为三年，培养时间从入选的当年起计算。培养对象应制定三年工作总体目标和年度工作，并确保园满完成。
　　第九条 中青年拔尖人才所在单位每年要为他们安排一定的时间进行业务学习、进修和参加学术交流活动。科技等部门要为他们掌握国内外最新学术动态提供信息服务。
　　第十条 努力创造有利于中青年拔尖人才健康成长的环境及条件，对他们从事科研活动或学习深造的，所在部门要尽可能地提供方便。要有计划地把中青年拔尖人才安排到科研、开发、推广应用和重大项目或重点课题的负责岗位上去，并在经费和仪器设备上给予重点支持和保证。有关部门对他们所承担的重大科技项目和重要研究课题应予以优先立项。
　　第十一条 充分发挥中青年拔尖人才的积极性和创造性，注意维护他们的合法权益，依法确定他们在科研、开发等活动中所拥有的知识产权，并根据有关法律，给予他们应有的报酬。作出突出贡献的，予以重奖。
　　第十二条 新闻舆论部门要加大对中青年拔尖人才的宣传力度，宣传他们严谨务实、勤奋进取的工作精神，宣传他们取得的重大成果以及成果转化后所带来的显着效益，以提高其社会影响力，在全公司上下营造“双尊”的良好氛围。
　　第六章 管理
　　第十三条 中青年拔尖人才由公司组织部负责管理，所在单位负责日常管理工作。
　　第十四条公司组织部对中青年拔尖人才在培养期内每年进行一次考核，并将其取得的业绩和奖惩情况存入《中青年拔尖人才档案》，作为管理期满时考核的依据。
　　第十五条 中青年拔尖人才的跨区调动，须经本部门同意，并报公司组织部批准。
　　第十六条 中青年拔尖人才在培养期内，每年发给图书津贴500元，由公司知识分子工作领导小组和所在单位分别提供300元和200元。
　　第十七条 中青年拔尖人才参加职称评聘，同等条件优先评聘，有突出贡献的可以破格晋升。
　　第十八条 评选、推荐公司优秀知识分子、先进科技工作者和有突出贡献的中青年专家，原则上从中青年拔尖人才中产生。
　　第十九条 中青年拔尖人才如在政治上或其它问题上犯有严重错误的，所在单位应及时提出意见，经公司组织部审查，报公司知识分子工作领导小组批准，取消其中青年拔尖人才资格。
　　第七章 附则
　　第二十条 本办法由公司组织部负责解释。
　　第二十一条 本办法自公布之日起执行。
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日 08:12 来源：上海证券报
内容摘要：财富》世界500强排行榜之争,本质而言，是相关参与主体在全球产业与金融资本领域分工变化的缩影。
关键词：控制力;产业;中国;中国企业;金融资本
作者简介：
　　《财富》世界500强排行榜之争，本质而言，是相关参与主体在全球产业与金融资本领域分工变化的缩影。中美两国企业入选全球500强数量的此长彼消趋势，的确反映了中国经济追赶美国的步伐在加快。但美国企业在高端产业领域的控制权地位，绝非中国同行短期内所能撼动。如若没有基于领先技术并整合金融服务和品牌运营的综合性竞争优势，中国入选世界500强的企业再多，也只具备数量上的意义而已。中国在稳步做大产业规模的同时，更应重视培育一大批能入围世界500强的产业控制力型企业，这才是中国企业发展的目标指引。　　今年《财富》全球500企业排行榜日前出炉，中国上榜企业数量连续第12年增长，共有106家企业入围，中石化排名较上年进了一位，仅次于沃尔玛。这样，位列全球500前两位的企业分别来自美国和中国。美国已无法重现家企业上榜那样的辉煌，今年有128家公司入榜，较14年前少了69家。而在排名前十位的企业中，中国企业数量已领先于美国，中国的三位种子选手是中石化、中石油和国家电网，美国的两位种子选手依然是巨无霸型的老面孔：沃尔玛和埃克森美孚；老牌资本主义国家英国、德国各有1家入选，英国石油公司和大众公司分别据全球第六和第八；排名第九的丰田，捍卫了日本作为全球第三经济大国的影响力，而在今日全球经济体系中依然独具特色的荷兰与瑞士，各有一家企业登上全球企业前十。　　美中两国入选全球500企业的数量，基本上反映了当今世界这两大经济体的综合经济实力。不过从入选企业的结构看，还是释放出很多值得中国重视乃至检省的信息。美国排名前十的大企业中，4家为能源企业，4家为制造业企业，零售和金融企业各1家；中国排名前十的企业中，4家为金融企业，3家为能源企业，1家为制造业企业，另有2家来自建筑和通信服务业。而在美中能源企业的角逐中，中国能源三强的利润总和不及埃克森美孚一家；至于制造业，美国的4家企业分别为苹果、通用汽车、通用电气和福特汽车，中国只有来自我国台湾地区的鸿海1家，而且鸿海恰恰是苹果的代工企业，折射出美中企业在制造业领域的巨大差距；在金融投资领域，尽管巴菲特控制的伯克希尔-哈撒韦在以四大国有控股商业银行为代表的中国银行业集群面前显得体积有那么一点弱小，但在其后面站着的是摩根大通、花旗银行、富国银行、摩根士丹利和高盛等超级金融资本，尽管这些企业的营收规模不及中国四大商业银行，但其控制的资本规模尤其是其对全球金融定价和金融市场的影响力，大幅领先于中国同行。也许在华尔街金融资本眼中，目前排名第96位同时也是中国最具市场化的金融控股集团——中国平安，或许会对他们产生一定冲击力。　　笔者更感兴趣的是此次入围全球500强的中国产业资本代表。这大致有三类，分别为信息技术产业、军工产业和汽车产业。在信息技术产业领域，华为公司的首席代表地位无可撼动，这家去年排名第285位的企业，今年的位次已上升至第228位。华为的全球营收在过去一年增加了79亿美元，达到467亿美元，同比增长20.6%；净利润为45亿美元，同比增长32.7%。而华为的中国区业务只占总收入的38%，意味着其海外市场业务早已超过国内业务量；在研发投入方面，华为去年投入了66亿美元，较上年增长了29.4%，占年收入的14.2%，这个比例在全球范围内也是领先的。不过，华为的一枝独秀，也恰恰折射出我国同类企业的相对落寞与落后。我们也不能指望华为在通向产业之巅的路上一帆风顺。第二类是军工产业，这方面，以中国兵工、中航工业、中船重工、中国航天科技集团等为代表的企业，尽管与波音等顶级企业相比，依然不在一个量级上，但其所孕育的赶超潜力，确是美欧同行非常重视的。不过，对前沿技术的大当量投入和产业化应用，是上述中国企业亟需补课的。至于汽车制造企业，与美、欧、日本同行相比，我国汽车业的差距依然十分巨大。单从排名和营收规模来看，排名第60位的上海汽车，如今的年营收规模已超过1000亿美元，差不多相当于全球老大——大众公司的四分之一，上汽45亿美元的净利润相当于大众公司的三分之一。但一个极具讽刺意味的现象是：在上海汽车全年561.99万辆汽车销量中，德国大众旗下的品牌销量为172.5万辆，占据了30%的份额。余下的主要是美国通用旗下的品牌。换句话说，如果剔除合作汽车公司的产销量，上海汽车要入选全球500强就根本没有可能性了。因而，就整体而言，在国内排名第一的上海汽车，依然还是欧美顶尖汽车企业的代工厂。至于同样入选500强的北汽和广汽，与上汽的情况大致类似。从这个角度来说，排名第477的浙江吉利控股集团应该更具产业价值。或许在上汽看来，吉利生产的自主品牌汽车比不上它生产的德系和美系车坚固耐用，但吉利的草根精神却值得上汽、一汽等国家队学习，况且吉利还有沃尔沃这个王牌。李书福能够在十分困难的情况下以迂回战术拿下沃尔沃，显示其高人一等的产业智慧与品牌运营战略。　　《财富》世界500强排行榜之争，本质而言，是有关参与主体在全球产业与金融资本领域分工变化的缩影。中美两国企业入选全球500强数量的此长彼消趋势，的确反映了中国经济追赶美国的步伐在加快。但美国企业在高端产业领域控制权的地位，绝非中国同行短期内所能撼动。中国在稳步做大产业规模的同时，更应重视培育一大批能够入围世界500强的产业控制力型企业，这才是中国企业发展的目标指引。　　或许用不到5年，美国就将世界500强排行榜第一大国的位置让给中国，但即便这一天真的来到，也并不意味着中国企业已具有真正骄傲的资本。如若没有基于领先技术并整合金融服务和品牌运营的综合性竞争优势，中国入选世界500强的企业再多，也只具备数量上的意义而已。而如果能够培育出30家类似华为这样的企业，则将大大增强中国在全球高端分工领域的话语权。　　（作者系上海外国语大学国际金融贸易学院院长章玉贵)
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（责编：张文齐）
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