◎以下是咨询机构与零售客户缔结委托管理合作协议之后，一系列的工作程序。
◎本程序针对连锁店规模在
家以下，年销售额在
万以下的中
型客户；小企业和大型连锁企业，工作模式会有不同。
第一步：企业诊断
企业诊断的主要目的，是对这个企业进行全方位的描述，力求找到“企业的
竞争优势，市场机遇，内在问题和外部风险”（详见《SWOT分析》）。每位理
咨询的员工心目中，都应该有一个成功企业的模型，虽然每个人的模型会有差异，
但我相信失败的企业形形色色，成功的企业一定有着共性，包括在企业形象、员
工素质、内部管理、服务、专业、货品、营销等方方面面都有一个“好企业”的标
准。通过企业诊断，如同给这个企业拍了一张X光片，然后我们把这张X光片
和健康企业的模型做比照，找出病灶（差距），从而对症下药。
企业诊断的重点应该放在以下方面：
，这个企业在其所在的市场中有哪些竞争优势是可以利用的，也就是这个企业直到今天说
取得的成就，有没有什么先决条件，比如地段好，资金雄厚，历史悠久知名度广，有
某些独家的产品，有一些出色的技术人员（验光师），政府关系特别好（搞定学校），
媒体关系特别好等等——一切可以利用的资源我们都要挖掘出来，并在未来加以放
，这家企业目前的销售情况（详见《销售状况分析表》），主要是从成交率，镜架、镜片、
隐形眼镜和太阳镜的客单价，四种主要商品的销售占比，渐进多焦点的销售情况，青
少年渐进多焦点的销售情况等方面，找寻业绩增长的空间。如果单价偏低，意味着可
以从提高单价入手，如果单价偏高，看看是不是流失了一些低端顾客，如果隐形眼镜
占比过小，是不是对隐形眼镜业务不够重视，等等。
范例：某某眼镜公司——营销数据统计表
镜片平均单
镜架平均单
隐形眼镜平
太阳镜平均
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企业案例分析报告_企业案例分析报告范文
学习啦【成功案例】 编辑：小兰
　　企业案例分析是在对某行业或领域的统计性调查的基础上，针对个别企业或部分有代表性的企业进行全面的、深层次的解剖，提供详尽的数据，并且结合委托方的目的和我方长期从事投资咨询的，综合分析其各个环节的运营特点，为委托方的制定科学合理的运营方式提供依据。以下是学习啦小编为大家整理的关于企业案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!
　　企业案例分析报告范文篇1：比亚迪创新企业案例报告
　　一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁(美国)、比亚迪(中国)等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。 比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。
　　1 比亚迪公司简介
　　比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴;所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：&比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新&。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。
　　图1 比亚迪产业群分布
　　随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从2010年以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。2010年净利润同比下滑33.5%至25.23亿元，201 1年净利润更是同比下滑45%至13.84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。
　　2 比亚迪成长路径
　　比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。
　　第一阶段：初创()，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。
　　第二阶段：成长()
　　，这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到2003年，比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。
　　第三阶段：跨行业扩张()，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。
　　第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。
　　根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。
　　图2 比亚迪发展路径
　　3比亚迪创新路径
　　贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。
　　图3 比亚迪自主创新模式
　　3.1创新模式的目标和方向
　　不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远;其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠(新的产业或者产品)，并由此达到了企业的发展与传承;最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。
　　回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失&一兵一卒&就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。
　　3.2创新模式的基础和起点
　　在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为&范本&进行研究、、模仿、复制和借鉴，减少风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的F3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。F3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。
　　模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。
　　3.3 创新模式的战略
　　比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品F3最具代表性。F3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25-45岁的小企业主、等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。
　　迈克尔&波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔&波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用&垂直整合&在企业范围内实现70%零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力;也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。
　　3.4 比亚迪主要创新模块
　　3.4.1技术创新
　　&技术为王、创新为本&，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。
　　2011年，比亚迪研发的1.5TI涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产，年产量可达15万台，双离合变速器年产量可达20万辆。 与同等排量的传统发动机相比，这种绿色环保的先进发动机，结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体DCT双离合变速器，可节油20%，减排15%。在新能源汽车领域，比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴，也走在了世界前列。
　　3.4.2流程创新
　　传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，F3的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为&人海战术&做透产业链，或&人+夹具=机器手&模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。
　　&人工+机具&的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由&人工+机具&来完成。
　　3.4.3营销创新
　　比亚迪的营销策略主要有&一个品牌四个销售网络&的分网策略;准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略;从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。
　　比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力;同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的&双赢&。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率;自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本;大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。
　　3.4.4跨行业移植
　　考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，&技术密集+ 劳动力密集&模式能很好地发挥作用。2003年1 月23 日，比亚迪以2.7 亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77% 的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7 万元的比亚迪F3 不断被拿来与10 万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪 2006 年实现利润11.28亿元，同比增长113%。其中，汽车业务成功实现盈利1.16 亿元，该业务2006 年的销售收入达32.3 亿元，同比增长幅度达到414%。2007 年1月，比亚迪F3 单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入&万辆俱乐部&。
　　将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。
　　综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。
　　4比亚迪成长路径的制约因素及其启示
　　比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。
　　(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。
　　(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。
　　(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求;模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势;与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。
　　(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大;经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行调整、产品结构调整、发展思路调整;进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等;改变集权式家族管理的模式，用人唯贤;减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证;自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。
　　企业案例分析报告范文篇2：企业诊断案例分析报告
　　佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂(以下简称北方塑料厂)是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。该厂2000年创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企业短期目标为实现年销售额1000万元。
　　企业调研过程：
　　本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。
　　企业现状一：
　　北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。
　　诊断分析：
　　虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。
　　解决方案：
　　基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
　　在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全、机器维护保养和技巧进行详细教与学。培训周期为三周，每周周六、日培训，每天两小时。
　　培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。
　　考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。 企业现状二：
　　由于全国普遍范围在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担(接货、发货)。原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。
　　诊断分析：
　　工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。 解决方案：
　　基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
　　降低成本。减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。
　　为增加市场份额和实现薄利多销的计划，增加销售队伍人数并提高销售人员的业务水平，为鼓励销售人员工作积极性，对销售人员实施奖励和销售提成，多卖多得，及时进行季度和年终奖金分红，尽最大可能提高他们的积极性。目的就是扩大该厂在黑龙江省甚至全国的销售市场。同时加大广告宣传的力度，提高该厂产品在市场上的知名度。挖掘潜在市场，与潜在的客户，如有可能将来用塑料包装的啤酒厂商、白酒厂商洽谈，可就将来合作达成协
　　议，提高产品销售额。
　　企业诊断三：
　　该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。致使大多情况下生产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。 诊断分析：
　　应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。 解决方案：
　　基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
　　指定明确清晰的制度，实现从人管人到制度管人跳变。对该厂和管理理念进行革新，具体为有长效的可实时性强的方案如：针对公司未来发展目标和产品定位，可指定该厂产品宣传如：选择北方，选择放心!这是针对产品质量和该厂服务的口号。管理层指定相应，例如精确到月份，对生产车间分组，对实现月份和季度生产任务的车间给予一定奖励。
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作　者：著
ISBN：8出版时间：页数：0页
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《陷阱：中国企业案例启示录 规避风险 稳步成长》简介：　　在这本书里你看不到通常意义上的管理理论和教条，它只是向你讲述了22个中国企业真实案例故事：一个简单诙谐的管理寓言故事《老鼠偷油的管理学启示》；一个真实的、回味深长的“海龟+土鳖”的职业经理人故事《谁应该向谁妥协？》；一个越帮越忙的的危机公关案例《被“打翻”的重庆火锅》；一个发生在深圳的真实的商业诈骗案例《ABA惊天骗局始末》一个；值得警醒的投融资案例《南华浮沉》；一个中国知名企业大裁员分析案例《人性观察：“联想不是我的家”》……这些案例包括企业组织行为与思维、营销诊断与品牌危机公关、商业欺诈、投资创业、职业经理人生态研究等等企业界人士普遍关心的热门话题，宏观与微观并重、企业外部环境与企业内部因素并重、东方智慧与西方文化并重，通盘阅读后能够对企业经营有一个较为完备的整体性认知提升；在书中笔者刻意锤炼一种整体思维的能力，并且在写作过程中时时注意东西方管理思维以及技术的差异比较。自从商学院的教授们发明了案例教学法以来，他们“走火入魔”地把一切西方知名企业的经典案例带到了中国。但是，对于那些苦于“洋管理”无法在中国企业“落地”的企业界人士似乎更喜欢听到纯粹的本土企业的案例故事，这本《陷阱—中国企业案例启示录》所带来的这些实实在在的真实的企业案例因此显得尤为有价值，提醒企业发展过程中处处存在的不为人知的陷阱，让企业规避风险，稳步成长。中国目前的案例教育存在这样一些问题：首先，对西方企业案例的关注程度似乎远远超过本土企业——然而由于东西方历史文化以及经济发展水平的巨大差异，或者说企业所赖以生存的生态环境的根本不同，使这些案例分析很多一开始就居于高高的庙堂之上，对于发展水平层次不齐的中国企业而言，似乎难脱远水不解近渴之嫌；其次，对于案例偏重于结果的描述而缺乏对过程的详细因果分析——这里的危险在于，由于环境因素导致的众多不确定因素的存在，这种对过程的相对漠视极有可能导致分析者将一种偶然的结果当成一种必然的结局，甚至当分析者带有某种功利目的时，其言论就更容易使研修者产生认知上的混乱乃至错误，这也往往使我们的案例分析毕功于宏观的炒做效应而缺乏微观方面细枝末节的感召力量及思维启迪；第三，就结构而言，偏重于营销案例的分析，现在虽然逐渐开始涉足其他领域，然而这些从某一特定方向着手的案例往往是头疼医头，脚疼医脚，而缺乏从企业整体的全局把握——这又使我们的案例教育往往只能面向中下层经营管理人员。这是一本内容丰富充满个性的书。无论你是随便翻翻还是认真读完，你都会想到“水落石出”这个词：当一切修饰散去，案例的实用性自然浮现。案例是最原始的品味元素，但也是最困难的品味方式。只要愿意，谁都能读懂这些文字，但是要感受一个个故事中所传递的管理精髓和管理教训，却需要你用心思考。这又是一本特别的书。这些案例不仅不同于国内以往案例的写作风格，并且很多观点完全不同于国内媒体众口一词的看法——这绝不是故弄玄虚，刻意追求与众不同，而是希冀通过严谨的实证推演，纠正普遍性的错误认知以及探讨问题根源所在。由于这些案例基本为作者本人所亲身经历，因而在语言运用上较为自然——较强的故事性与可读性，是这本书的另外一个特点。《陷阱——中国企业案例启示录》这本书向我们讲述了20多个中国企业真实案例故事——诙谐幽默的管理寓言《老鼠偷油的管理学启示》，真实而又回味深长的“海龟+土鳖”职业经理人故事《谁应该向谁妥协？》（我想这应该是作者本人在大连的亲身经历），越帮越忙的的危机公关案例《被“打翻”的重庆火锅》，发生在深圳的商业欺诈案例《ABA惊天骗局始末》，值得警醒的投融资案例《南华浮沉》，中国知名企业大裁员分析案例《人性观察：“联想不是我的家”》，等等……这些案例聚焦企业组织行为与思维、营销诊断与品牌危机公关、商业欺诈、投资创业、职业经理人生态研究等等企业界人士普遍关心的热门话题，在结构编排与行文风格上注重宏观与微观并重、企业外部环境与企业内部因素并重、东方智慧与西方文化并重，通盘阅读后能够对企业经营有一个较为完备的整体性认知提升；在书中作者刻意锤炼一种整体思维的能力，并且时时注意东西方管理思维以及技术的差异比较。这是一本内容丰富充满个性的书。无论你是随便翻翻还是认真读完，你都会想到“水落石出”这个词——当一切修饰散去，案例的实用性自然浮现——案例是最原始的品味元素，但也是最困难的品味方式。只要愿意，谁都能读懂这些文字，但是要感受一个个故事中所传递的管理精髓和管理教训，却需要你用心思考。
《陷阱：中国企业案例启示录 规避风险 稳步成长》作者简介：　　赵波，祖籍山东，厦门大学毕业，具海外工作背景与MBA教育经历，曾任美国PEAKPACIFIC投资公司、新加坡YISUN集团高管职位，有国内大型国企、知名民企集团、知名媒体、政府机构直接工作经历与高层管理经验，兼任多家企业与媒体高级管理顾问。近年来在海内外知名媒体发表财经分析、经营管理类文章40余万字，并有多篇文章通过海外权威学术机构评测以及收录，被译成日语、英语等多种文字推介。在经历近16年的企业一线工作之后，现静心从事企业经营管理研究，并于近期推出《传统营销，死去，抑或逃逸；新营销实践，路在何方？》，《如何认知我们的企业》等面向企业高层的大型公开课程。
《陷阱：中国企业案例启示录 规避风险 稳步成长》目录：前言第一章&&企业组织行为与思维案例&老鼠偷油的管理学启示　　最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。你也有老鼠的心态吗？　谁应该向谁妥协？　　随着新鲜血液的加入，企业往往又不得不面对一系列棘手的问题：是企业屈从于这些重权在握的精英们的思路与行事方式？还是精英们必须遵循传统的企业文化与行事准则？———一个真实的、意味深长的“海龟+土鳖”的职业经理人故事。　没有人完全信任老板———沟通的智慧　　不管企业的愿景多么宏伟，如果在操作层面上不能与员工的切实感受联系在一起，那它同样由于难以在沟通基础上产生信任，导致老板与员工“同床异梦”，使企业愿景成为一个美好却难以实现的梦境。　做“专”家还是做“杂”家？　　我们吃惊地发现，C公司很可能接过的是一个烫手的山芋。一不留神，就会踏入财务、组织与权力争斗的雷区而不能自拔。对于C公司派驻B集团的人力资源总监而言，他在工作开展上很容易陷入投鼠忌器、无所适从的窘境。　人性观察———“联想不是我的家”　　《联想不是我的家》清晰地让人们感知到这样一个可怕的事实：员工对联想信心的彻底崩溃———尽管这是许多人竭力回避、不愿承认甚至极力掩（粉）饰的问题。联想此次的裁员是理性的企业行为还是又一次机会主义的豪赌？它又可能将联想导向何方？第二章&&营销诊断与品牌危机公关案例　酒店，面对“上帝”时的抉择　　顾客真的是上帝？可不可以对“上帝”说“不”？如何把握“上帝”的“肤色”？当习惯成为规矩或者传统，某些信条便成为我们囚禁自身思维的牢笼。　对待劫匪要像春风一样温暖？　　见义勇为的员工甚至顾客，不但得不到鲜花和掌声鼓励，甚至面临的将可能是被公司辞退甚至司法指控的危险———我们看到，这与我们国内所崇尚的价值标准与处事准则有着根本性的不同！　兔巴哥与时代华纳之争　　重庆兔巴哥风味酒楼的“兔巴哥”与山东淄博的“兔巴哥”&都被美国时代华纳公司揪住了尾巴！然而对规则的不同理解导致了截然不同的结果———重庆兔弟不得不更名为“叮当兔”，而山东兔哥却能够行不更名、坐不更姓！　被“打翻”的重庆火锅———重庆火锅危机公关　　一块石蜡“打翻”了重庆火锅，当人们赶紧把“打翻”的“锅”扶起来时，事件却再次深陷危机旋涡，有关部门相应的“危机公关”行为却引发了新一轮的“公关危机”……　“公地悲剧”的误读Vs“反公地悲剧”　　人们已经漠然了丑闻的曝光，因为人们深知被曝光的只不过是冰山一角。当善良的人们惊呼“我们还能够吃什么？我们还敢吃什么？”时，同样引发了经济界人士的专业理性思考。　朗讯中国“贿赂事件”解读　　朗讯针对朗讯中国贿赂事件的危机公关，不仅在商圈内赢得了“诚信”的美誉，也被视为向中国商业环境“潜规则”的公开挑战———然而，当我们冷静下来，发现朗讯在其中的所作所为似乎并不总是如此的“诚信”。第三章&&商业欺诈案例　都市里的骗局———深圳融资经历　　企业邀人投资或者加盟，就像向离过婚的女士求婚，而不似与纯真的小女孩初恋———双方各有打算，因而任何单方面的纯情和一厢情愿都是幼稚的，惟有真诚与理性才是正确的心态与方法。　ABA惊天骗局始末　　在鼎盛时期，它在深圳著名的国贸大厦中租用了9个楼层，员工逾千人之多———在这个骗子大本营中，设有上百部电话和传真机，在短短的时间里它共与国内4000余家企业签订了产品代理合作书，实际骗取企业有关费用9000余万。&&众旺的江湖　　“消费储值”被很多人称之为继亚马逊模式、短信模式之后互联网领域又一革命性的电子商务模式，然而面对几近崩盘的残酷现实，就不能不让人从根本上质疑———其模式本身存在着不尽科学合理的成分乃至先天性的致命缺陷？还是源于经营管理上的失策行为所致？第四章&&投资创业综合案例&&“山东（国际）脑科医院”商业计划的诞生&&&&能否成功融资的关键已不仅仅是一个医疗技术问题，而是如何将现有技术转化为一种良性的、可持续发展的赢利能力———很显然，在表面资金问题的背后，掩藏的实际上是一个经营管理问题。　南华浮沉　　天才与狂人往往仅距一步之遥。源源不断的现金流使南华的金库不断充实的同时，也使南华的自我意识不断膨胀，然而所兼并收购企业巨大的财务黑洞以及投融资陷阱瞬间将南华的积累毁于一旦，南华面临的是资金链断裂的整体性缺血危机！　天堂与地狱往往一墙之隔　　曾经主持策划与组织过一些大型会议论坛，这其中既有成功的辉煌，也有惨败后的刻骨铭心———这是一个暴利性产业，然而其中也遍布难为人知的操作陷阱，可以把你瞬间送入天堂，瞬间又推入地狱。　挽救HYS集团———是营销还是人力资源问题？　　由于销售乏力，资金缺血，保健品公司面临停转的危险———HYS集团求助于管理咨询公司。管理咨询师试图通过程式化的套餐服务而非人性化的解决方案来解决问题———然而这一次方案却极有可能导致企业灾难性的后果……　双线作战，决战中国———格兰仕战略战术分析&&&&摆脱狭隘的地域限制，摆脱传统的产品与资产观念，将自己纳入世界市场体系考虑问题，以世界市场需求为导向配置资源，是格兰仕的当务之急！第五章&&职业经理人生态研究案例　东西方对话：金领世界，在熙熙攘攘中迷失　　在中国，许多人之所以成为金领，纯属偶然。当然，我这样说并不意味着他们没有能力。这种偶然造成了他们的不确定性，或者说不稳定性———这导致中国的许多企业同样带有极大的不确定性与不稳定性———因为你不能把偶然当成必然。　金领迷城———中国职业经理人生态报告　　35岁，本应是职业经理的黄金年龄，对于许多经理人而言，却已是一道可怕的门槛。当因为生存压力职业经理人不得不急于将自己的价值套现时，就不可避免地导致其自身行为人格与价值取向的扭曲。
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