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销售管理方案案例分析 营销管理的案例分析
来源：销售管理方案案例分析
　　四、激励员工
　　高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
　　企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”，在大多数国家的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例，20世纪初期，亨利?福特就想成为自给自足的汽车行业巨头，并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。后来，福特在对福特王国失败的分析时发现，没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中，企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，而是平均分派于企业的经营活动中，致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到最优化的分配。此外，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配，但在市场变化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低，而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
　　多元化历程
　　求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。
　　这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。脑白金的创新是深入的、全方位的、非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面，脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化，则成了脑白金成功的最主要因素。
　　当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，他携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到准生证而流产。早在1997年，他启动0.8微米集成电路项目，因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有他主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。
　　什么叫“产金结合”?陶建幸认为：“如果所控制的资源对双方的互补有什么影响，这才叫产金结合。”按照这个标准判断，春兰进入金融业是产金“有限结合”。一个例子是，春兰曾经控股交通银行泰州分行60%股份，但在陶建幸看来，这也只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”。
　　国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料表明，国内空调企业零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配件采购上，他们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。全面进入“垂直一体化供应链”，在空调产业，奥克斯还是第一家，但业界人士仍不免提出质疑：奥克斯真的无后顾之虞?
　　在保健品行业这个新模式、新手段层出不穷的行业内，脑白金的成功显得异常地出类拔萃。脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液，也比不上红桃K、太阳神;但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道和销售分支管理的改革、管理的简化等，其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。
　　“我们前十年走的路，在资本运作上做了大文章。”日，在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一;第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了;第三，变无形资产为有形资产……;第四，组织企业上市。”
　　2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着春兰第二个产业支柱……汽车产业初具规模;年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰第三个产业支柱……新能源产业正在崛起。
　　员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
　　另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
　　更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上，奥克斯实施自制，有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计，除去零配件物流费用不说，单单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25%左右。“我可以很自豪地说，目前奥克斯每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多!”郑坚江举了空调四大件之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子：从2000年初自建“两器”分厂以来，这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3/5左右，而且质量还更好。“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’，占80%以上的比重。我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了。”
　　但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在定位的目标就是争取在二到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化的公司，让春兰成为中国的“通用”。
　　沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(SamWalton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
　　先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
　　金盆洗手不炒股
　　有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠，其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奥克斯把采购环节的供应链拉长，直接寻找迷宫深处的奶酪，是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢?
　　三、“一站式”购物新理念
　　3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
　　沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条。”
　　2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。
　　据中国家电协会统计，1999年，我国空调产量1250万台，2000年高速增长到1826万台，2001年产量高达2363万台，增幅接近30%，据不完全估计，2002年的产量将接近3000万台。截至2002年3月，我国空调生产企业已达400多家，但在2001年度，全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57%，其中，奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。2002年，奥克斯的目标是销售150万套，力争进入前四强。有媒体分析，空调市场格局尚没有稳定，各个企业将以速度比拼市场，企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力，将直接决定一个企业的生存能力。
　　郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量能达到300万台，计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“瓶颈”，提高性能价格比，这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
　　一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
　　春兰站在了一个十字路口营销管理的案例分析营销管理的案例分析。
　　还有一个值得说明的是，从近300公里外的余杭运抵宁波，有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部份铜管用于安装，对空调质量的损害可想而知。
　　员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
　　目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。
　　竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理，就要从上游源头开始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说，“对外协铜管厂，你可以进行质量评审，可以提出定制要求，一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任，但产品的生产质量最终还是得由对方把关，无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立百年品牌，自建零配件分厂，做什么，怎么做，按什么标准做，做得怎么样，我们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效保证生产的及时性，还可以不让质量出一点偏差。冲着这点，上千万的项目投资就值得!”
　　言必称GE
　　店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
　　原则一：通过创新实现差异化
　　2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
　　店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
　　另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
　　怎么办呢?巨人的策划人员决定采用复合包装，在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后，消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异;当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候，因为感受到的产品形态截然不同，就很难获得购买者的认同。
　　“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如是说。
　　沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
　　与中国大多数企业主要依靠工业利润进行资本积累的发展方式不同，春兰的资本积累一半来自非工业利润。
　　脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。但认真考证一下，就会发现，支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。那什么是“脑白金体”?其实这是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。道理非常清楚，如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin，那么巨人开拓出来的市场，很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战，最终抢掉其部分市场。作为市场教育者，肯定不希望看到这种局面。
　　陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把“投机”作为唯一的生财之道，而是将资本经营所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于扩大再生产，拓展产业领域，加大技术投入。
　　从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。
　　在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—StopShopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
　　1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
　　奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后，一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间，都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方，供货极为方便，无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外，由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围，奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件，用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计，确保提高产品的一致性和可靠性。
　　引导语：营销管理的案例分析，由学优网整理而成，谢谢您的阅读。
　　奥克斯介入零配件生产领域，起初有点是被逼出来的。
　　“全力进入零配件自给，我们相信自己能够成功，实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来，无论会有多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响，投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器)，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。
　　铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器……目前，奥克斯空调除压缩机、包装物外，90%以上的零配件实现了自给。
　　春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的新经济增长点。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大差距。
　　十字街头
　　案例一：沃尔玛
　　“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势。到目前为止，我们都能一直做到售价比别人低，质量却不逊于国内同行;质量同等优异，价格却可以卖得更低，这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’!”据郑坚江介绍，在空调零配件厂家最为集中的宁波，奥克斯一贯实施采购价格比较制度，拿配件自制和对外采购比成本、比质量，如果自制比外购更划算，则坚决实行自制。
　　案例二：春兰集团
　　史玉柱与他的巨人集团也概莫能免。时间回溯到1997年，巨人飓风般的倒闭之后，史玉柱痛定思痛，决心要从保健品业重新爬起来。1998年，经过一年的摸索，一种新的保健品——“脑白金”凸显于人们面前。至2000年，脑白金的年销售额即达到12亿元!
　　到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。“我说的资本运作不是金融投机，我不是索罗斯。”
　　奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主导产品电能表，95%以上的零配件实施自制，不但有效降低了成本，提高了品质，还避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件自制率，只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外，零配件企业除了保障自给外，还必须参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现。综合以上理由，郑坚江认为，建配件厂利远大于弊，何乐而不为?
　　在资本市场，近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业的收购兼并，春兰似乎停止了脚步;陶建幸孜孜以求的要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文。可喜的是，春兰股份的“长期负债”迄今仍然为零，可见其家底依然殷实。
　　在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
　　与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”?或者改弦易辙，专心从事实业?
　　1995年春兰与韩国LG集团合资的无氟冰箱项目启动。到1996年底，产品开始陆续投放市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市场空档。
　　如此少的启动资金有如此业绩，这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑?
　　面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在。”
　　资料表明，目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中，利润率最高的是克莱斯勒，而它的零配件自给率也最低，只有30%。通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”，通过运作上市，把保障通用汽车零配件65%以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高竞争力。无可否认，德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发，保证了零配件的质量和供给，对通用公司的发展起到了重要作用，但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势，削弱了通用公司的竞争力。
　　不久前，宁波三星集团宣布，其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调零配件制造产业，把奥克斯空调的供应链拉长，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上零配件自制。奥克斯声称，此举意在嫁接奥克斯成功管理模式，创造新的利润空间。
　　沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
　　陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克·韦尔奇面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院(现已更名为约翰·F·韦尔奇领导人员发展中心)“充电”。
　　迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
　　迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。
　　包括店铺管理失控，不利于销售最大化。销售数据混乱，不能反应真实的销售状态。我曾经对一个服装企业的月销售进行了分析，发现每月因为月末踩刹车和月初放松这两种现象就能影响当月2%左右的销售额。
　　截至日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
　　1、产品创新：复合配方巧造壁垒
　　正是在春兰从资本市场赚得盆满钵满的20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。
　　充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
　　年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。
　　日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。”与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”?或者改弦易辙，专心从事实业?春兰站在了一个十字路口。
　　二、天天低价
　　案例三：奥克斯空调
　　然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产——上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。2002年，春兰股份实现净利润元，比上一年下降了45.11%;2003年，春兰股份在主营业务收入同比大幅上升84.76%的情况下，净利润仍下滑48.93%，仅为元。
　　给铜管“逼”的。1995年前，奥克斯空调器上用的铜管，全部依赖外部采购，供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时，国内加工空调铜管的企业还不是很多，所以尽管这两家企业的退货率比较高，但一到空调生产旺季，企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上，有时候，各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
　　沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
　　1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
　　饼干的单品占比11.2%，每个SKU平均贡献销售额的占比低至1.1%，每个SKU平均贡献毛利额的占比低至1.6%
　　案例四：脑白金
　　国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研，并赞扬春兰：“产品经营与资本经营有机结合，工业资本、商业资本和金融资本相互渗透、相互融通，反过来又成为这一良性循环机制的润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在。”
　　20年来，保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业，其步入辉煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘来的。他们创下诸多可圈可点的营销模式，并藉此创下营销奇迹。譬如太阳神在中国企业中第一个引入CIS、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下，保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷，远非其他任何行业能够比拟。
　　1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步维艰的南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入批量生产，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。
　　奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式：直接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”，收购、兼并现成的配件厂，同时实行承包制度，这在奥克斯被称为“引进法”;配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产，适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高，加快其成熟壮大，这叫“培育法”。培育期通常只有2～3个月，过了时间，如果还不能有效降低成本，就按照市场经济规律办事，减少乃至取消给它的订单数量，直到其整改见效为止。
　　对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。
　　春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种欣慰。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。
　　免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
　　其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后，更有借鉴意义的不是其的战术，而是指引脑白金成功的战略思想。如果我们了解了营销的实质，了解了当时的市场状况，就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后，其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。
　　一、以顾客为导向
　　陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机;他做工程塑料，我做塑料加工;他做家电，我也做家电;他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”