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团队管理 在InfoQ上的内容
阿里9年，我总结的前端架构演进3大阶段及团队管理心法
技术人生就是在不断地修行，每个人都有每个人的功课，每个人也有每个人的精彩。你也许刚上路，又或许踽踽独行了很久，听听别人的故事没准也能帮助自己的成长。在阿里修行的9年，他学会了这些。
作为团队管理者，我是如何与团队成员分享信息的
作为一名开发经理，Mike大部分时间都花在了会议以及与团队成员的一对一谈话上。周报是对一周会议和各种谈话的总结。通过写周报，可以对每周所做的事情有个整体的印象，还能从中总结出有用的信息。总得来说周报是个不错的工具。
新形势下的推送系统架构升级
移动互联网时代，推送已经成为快速获取信息的新途径。推送的核心包括及时、准确、送达率高，一年一度的双十一大促帷幕即将拉开，作为推送服务的第三方，极光（JPush）是如何准备应对考验的？其次，JPush 也在基于 ICE 打造高可用云推送平台，其背后的技术细节值得探索。
2015年度“最佳技术团队”和“最佳CTO”评选活动火热进行中
为了让技术人学习和交流更简单，极客邦科技在过去的一年里作了许多的努力，我们组织了QCon、ArchSummit技术大会，我们开启了EGO、StuQ全新的业务线，我们走进了硅谷举办“中国技术开放日”。回首过去、展望未来，我们发现还可以做更多，比如怎样帮助优秀工程师找到匹配的技术团队。以创业孵化见长的拉勾网发起了“2015年度策划—野心时代项目“，并盛情邀请极客邦科技以联合评审机构的身份参与“年度最佳技术团队”和“年度最佳技术官”评选。
Coding全栈工程师杜万：打造最好用的在线代码阅读工具CodeInsight
微软资深软件设计工程师Eric Lippert此前就讲过，读代码远比写代码困难，不仅是因为理解上的问题，还有阅读工具选择的问题。目前在线阅读代码的工具很多，但是要做到用户体验满意的在线工具，实属不易。最近采访了Coding.net全栈工程师杜万，听他讲讲在线阅读代码工具CodeInsight有哪些功能。
如何才能成为一个好的技术领导者？
如何才能成为一个好的技术领导者？该问题在Hacker News上一经提出，不到一天的时间就获得了160多条回复。关于技术领导者应该具备的品质和管理技巧，比较有代表性的观点包括：如果不能从帮助团队获得满足感，那么就不要成为一名领导者；将自己视为其他开发人员的导师；随时准备好回答团队成员的问题，但当你有问题要问他们时要首先询问他们是否方便等。
《番茄工作法图解》作者亲身讲解：这些最佳实践可以帮你筛选出那个最重要的任务
本报道根据QCon上海2015大会上Staffan N?teberg的主题演讲内容整理而成。Staffan N?teberg是畅销书《番茄工作法图解》的作者，本次演讲的主题为《Pixalut优先级方法——统筹安排，优化效率》，针对“如何排列任务优先级”这个话题进行了分享。
采访丁吉昌：豌豆荚的产品研发
丁吉昌是豌豆荚的创始团队成员，现在是深圳分公司的负责人。他们开发出来的豌豆荚软件为广大Android智能设备用户带来了很大便利。QCon上海期间，我们有幸采访到丁吉昌先生，请他和大家分享豌豆荚在产品研发方面的经验和心得体会。
项目经理需要了解的开发经验
在IT公司中，管理层和“自命清高”的技术人员之间的沟通和协调永远是一个值得讨论的话题，先后从事过技术和管理工作的资深产品经理韩伟分析了技术人员的管理之道，包括何时以及如何评审、分层开发、尽快运行、追求代码质量等。
QCon北京2014构建高效能团队：高价值产出，团队管理是第一生产力
距第六届QCon全球软件开发大会（北京站）2014开幕还有不到3个月的时间，全球各路技术精英正不断被QCon组委会邀请确认。5场keynote演讲的国际讲师已经全部确认，70余场专题演讲的嘉宾也已确认超过半数。大会的演讲内容仍在官网：，以及InfoQ微博、微信公众帐号的最新播报：@InfoQ、【infoqchina】不断更新。此次为大家介绍本届大会的构建高效能团队专题。
QCon上海2013精彩选辑：优秀讲师奉献精彩分享，晚场演讲携手跨界演讲
在QCon组委会奋力策划邀约QCon北京2014议题的同时，InfoQ的编辑们没有忘记去年11月的QCon上海2013。在上海我们通过观众的调查反馈，选出了每个专题的优秀演讲，在此给大家隆重奉上。
IT经理，你可以管理多少人
Johanna Rothman是一位经验丰富的管理咨询师，负责向IT经理和项目团队提供管理方面的咨询，并出版了多本管理领域的著作。在最近的一篇文章中，她提出了一个比较尖锐和值得深思的问题：作为一个管理者，你能管理多少人？
QCon北京2014现在开始征集演讲主题
~27日，QCon重回北京国际会议中心，将为大家带来第六届北京QCon。本次组委会拟邀北美QCon中评价最佳的国际讲师，并针对热点与趋势，革新议程，设置5个超长专题与10个经典专题，现在各个专题向全社会征集演讲议题
如何在开发团队中增加新成员
在项目开发过程中，团队规模往往不是一成不变的，特别是在项目进度紧张的时候，增加人手也许是一个必要的选择。但是，人员的变动往往会影响到整个团队的建设甚至效率，那么，如何正确地在开发团队中增加新成员呢？
QCon北京2014大会正式启动，12月31日前7折优惠报名
QCon北京2014大会日前已经启动，将于4月25日～27日在北京国际会议中心举行。本次大会已是QCon在北京涵盖包括知名网站案例分析、云计算架构案例、推荐系统工程实践、安全专题、扩展性、可用性与高性能、大数据处理与大数据应用等15大专题，拟邀请近百位嘉宾现场分享。12月31日前报名可享受7折优惠。
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团队管理的心得
最近自己周边发生了太多的事情。在真正的团队管理中，我有太多的心得想和大家分享。
首先，在团队管理中真正的领导首先应该体会到同伴的痛苦与困难。既然你是一个管理者，你在团队中你的工作的最终目的就是让团队的工作更有效率，为团队指明
方向。在这个基础上，尽可能地和你的伙伴员工站在一条线上，感受他们的困难，感受他们的快乐。这样才能真正赢得团队的尊重和接受。工作中不能总想着因为自
己是领导就有权使用最好的设备。而要考虑到下属和员工使用较差的设备时的不便和痛苦。要真正意识到领导独立办公室不是尊严和地位的象征，而是因为需要独自
沟通，又需要知道下属工作的时候留给他们足够的面子的需要。
&&&&第二，每个人都是人才。对于员工而言，每个人都是人才。所以在团队中，千万不能指责一个员工笨。这么一
个简单的评论伤害的不只是一时的心情。如果内心对你心怀尊重，你这个“笨”字伤害的是个人对他自己一生的评价。天生我才必有用，这句话不是专指自己的，更
重要是说你的员工和下属的。既然天生我才必有用，那么天生他才也有用。当因为团队的发展需求需要裁掉一些员工的时候，首先应该注意的是发现员工的优点，帮
助他树立信心。甚至利用自己作为领导的资源为他的个人发展提供一些有益的建议，或者推荐到更适合他的岗位上去。因为，他是人才。
第三，在团队管理中应该勇于分享。这里的分享不只是分享自己的信息和知识，更多情况下是要分享自己的感受。很多人认为自己作为领导的真正的能力是某种绝招。泄露了某种能力或者绝招就会威胁到自己的领导地位。其实不是这样的，乐于分享不仅能让团队取得更大
的进步，还能让自己的绝招经过集体的智慧变得更加强大。团队也会因为你的分享，而回馈更多的尊重。真正的领导的尊重是从分享和帮助开始的，而不是从某某总的称谓开始的。
&&&&第四，要给予团队足够的理解和耐心。在现在的最先进的人力资源管理中，其中招聘环节搞得最复杂。不仅要
通过原有的领导那里了解员工工作是否真实，还要通过背景调查了解员工之前岗位中出现的种种问题。其实这些工作的本质就是了解和理解你的员工。一个员工的频
繁离职可能不是因为其不稳定，而是因为他的职业经历不是那么顺利。一个员工不远千里希望加盟一家公司可能真实的原因是想夫妻团圆或恋人相聚。或许团队的进
步不是像我们想象的那么快，我们要真正去思考这个现状背后的原因，给予团队足够的耐心。
第五，要让员工学会自己管理自己。让员工自己管理自己的法宝就是让员工自己学会如何计划自己的工作。一般的团队都是每天一大早领导分配任务，今天张三干这
件事，李四干另一件事，王五干最后一件事。一天结束后，领导为当天的工作做点评，结果谁做的好，表扬，谁做的不开痛批一顿。这样的管理结果就是领导每天都
在想着明天安排员工做什么事。怎么考核。很明显，一个人的精力是有限的，当这个领导的下属超过6个人的时候，问题就出现了。因为他不能顾及到每个人的工作
安排。所以没有被安排到的人就会心存侥幸，被安排到重任的人就会叫苦连天，埋怨老天不公。另一方面，员工面临的工作有事是会变化的。客户的临时变卦会让原
有的工作计划变得无从下手。原先被派了任务的员工可能因为外部原因工作任务变得不堪重负，也可能变得微不足道。团队效率之低下可想而知。
&&&&&&我认为领导要花时间教员工自己学会自己计划自己的员工，学会以结果为导向考核
自己的员工。自己计划自己的工作是一种能力。并非所有的员工有具备这种能力。为了团队的成效整体提升，为了团队的效率，作为领导要教会团队具备这样的能
力，这是一个磨刀不误砍材工的举措。员工每天花一个小时做计划，看似浪费时间，但是你却省去了为他们如何计划安排的时间，并且员工自己安排的计划一般自己
都会努力实现来
团队管理经验之谈
一个高效的团队期望的是使用正确的办法去做正确的事,正确的办法我刚才总结了,良好的沟通和决策环境是至关重要的,但是要形成这样的内部环境,不光是建立
在科学的管理办法上的,更重要的是建立在内部信任的基础上的,这点在团队组建之初就是必须要考虑的,还需要注意团队管理工作中最关键的一点,“尊重”,互
相尊重,是赢得团队信任和创建良好的团队工作环境至关重要的一点,要“尊重”别人也要“自重”,互相“尊重”绝对不是互相无原则的“迁就”,关于这点,微
软的成员们也做得十分出色,他们始终怀有“成败皆为团队共有”的信念,承认并感谢队友的工作和帮助,欣赏队友的工作,并且在某些时候干当配角。而作为团队
的管理者必须要把握好这些关键原则做好人员和业务的管理工作,才能具备正确做事的基础,才有可能发现可能导致决策失误的问题,去正确的决策,去做正确的
& 一支优秀团队的构成要素
个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍,在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。共
同工作所有的成功团队都有如下基本特点:领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧,最重要的是,找到有利于
团队发展的最佳队员组合。
(1)牢记每一位队员都会对你的团队有所帮助。
(2)谨慎地确立本团队的工作目标,并始终认真对待每一个目标。
一个成功的团队一般包括2至25名队员,有时人数会更多一些。但最终要的不是人数,而是团队的工作方式各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式:
(1)重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置,独立完成工作,如同一条流水线;
(2)略带创造性的任务,要求队员们有固定的角色和工作程序,但同时还需要他们相互协调;
(3)要求不断创新且重视个人贡献的任务,需要队员们工作时密切合作,如同伙伴。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。
一支优秀团队的潜力是不可估量的。当队员们接到一项看似在他们能力之外的任务时,他们会在探索解决路径的时候互相增强信心。团体的创新力量远远超过任何个人的能力,因为“三个臭皮匠,赛过诸葛亮”。
团队中,集体力量是很重要的。利用并充分发挥集体力量,必须要鼓励合作。这是集体创造的灵魂。紧张的任务有利于促进团队成员之间的紧密合作,同时也给队员
们一种紧迫感当队员们集中精力在最短时间内完成任务时,官僚作风也会悄然离去。一支卓越的团队将以它的出色成绩,为整个公司增添光彩。
了解团队的目标
组建一支团队后,下一步就应是确立目标了。如果团队各个队员的目标各不相同,那么这支团队的前景便岌岌可危了。当然,目标并不是一成不变的,要根据实际情况列出不同的目标。
建立团队关系网
所有团队,无论其目的为何,在很大程度上都依赖着优秀的联络工作。在公司内外充分利用各种正式和非正式的关系,为团队提供最佳支持。
解对支持的需要,所有团队都极其需要朋友一个关系网络系统。在公司顶层,联系网络可以包括一个决策人,例如一位最高执行官;一个有影响的人,他的意见可能
会被高级管理人员采纳;一个或多个操作人,他们自己的工作取决于团队工作的好坏;一个承诺人,由于某种原因,公司要求团队工作必须经过承诺人的同意。记
住:要在公司内外拓展关系网络,使团队获得所需要的支持,能够有效地开展工作。
经验分享：seo主管团队管理的经验与方式
做了几年SEO部门经理，也在网络公司管理过自己的SEO团队，管理过500以上的各种网站，分享一下我的管理方法吧。
我之前所在的公司，共有10余人的团队，SEO2个、编辑3个、美工1个、程序员1人、外链3个加主管，没错我就是那余人。
针对负责的网站进行数据化管理，我在公司自己开发了一套管理系统，其实很简单，就是将所有的网站分类输入到数据库中。有的时候网络并不可靠，需要在本地建
立起企业的数据库系统，必要时有一些重点的事情，一定要记录在你的工作日志本中。在本地，利用表格管理，将这些表格打印出来，分成不同的领域进行编号，针
对已经优化上去的网站放在一个文件夹中，网站建设的放在一个文件夹中，需要策划的放在一个文件夹中，对于需要编辑更新内容的网站，做成表格，表格包括编
号、后台网址、编辑登录名、密码、备注，对于内容更新来说，对企业网站进行分门别类，对要求比较严格的用户，进行分类，基本上每天进行更新，对于一些简单
的关键词，并且用户要求不高的，一周更新一次或两次即可，对于一些已经优化上去的，比较好的网站，可以一周或两周更新一次，但外链的支撑一定要到位。
每个编辑分配不同的网站，根据能力、写作速度进行分配任务，对于写的比较快的，可以教他们写一些伪原创内容，多储备文章，写不同领域的内容，3个编辑，一
天基本上可以写10篇原创文章+50-70篇伪原创文章就可以了。平均下来，每人写3篇多原创（一个好的编辑3小时可以完成）伪原创20篇，一编伪原创
10~20分钟可以搞定。这些文章可以每天更70-80个网站，只要你规划好时间，基本上，一周500个网站，能够更新一遍。
对于SEO专员来说，一般SEO公司都是已经设定好关键词了，分析网站什么的都是新接的网站才会进行分析，对于优化中的网站，只是每天分析一下排名，记录
一下数据就可以了，基本上很多时间都是空闲的（尤其是到了下等，基本上都不忙），这时SEO就需要分担一部分外链，以及编辑的工作了，相对来讲一般个来的
SEO专员工资要略高于外链与编辑的。所以多干点活也是应该了，具体的看你如何分配了。
我的分配，就是SEO专员上午对网站数据进行分析，如果有新网站，还需要写优化方案，如果没有的话，他们需要对一些重点客户的重点网站进行优化，包括发外链，或是内容更新。
美工来说新网站的美化、编辑需要的图片制作（这些事儿很简单，对于不同的素材，直接从网上下载PS就可以了），、宣传类图片的制作与美化等。500个网站不需要天天做图片的。做出一批图片来，基本上能用很长时间。
程序，一般有新网站的时候才比较忙，对于任何分配自然也很简单了。
我每天的任务分配是这样的：
编辑每天更新具体的哪几个网站（一般优化企业都会有优化侧重点的），主要指出必需发的网站就可以了；
程序，针对哪些网站进行更改，怎么改，具体的会有SEO专员给他们方案；
外链，主要针对哪些网站进行外链建设，对于平台的选择，则由专员自己选择，（外链，公司配有发外链的工具软件，）发外链也是有要求的，针对外链工具的使
用，也要求发外链时，尽量使用好的文章，不要直接用伪原创工具进行发布，找文章，直接去网站进行摘录，简单编辑之后进行发布。外链发布一些网站还是需要手
动人工发布的。
美工，要配合SEO专员、程序、编辑，做出他们需要的图片来。
每天的工作，在下班前进行汇总，将汇总的结果以邮件的方式发至主管的邮箱，主管要对员工的工作进行评估，看当天任务的完成情况。
员工之间如果有问题，或是需要配合的，请直接相互交流，如果时间上不能错开的，找主管进行协调，必要时有一些工作是需要主管去完成了，做为主管也不要太小
气了，有的时候，你就是一个全能，编辑忙不过来时，你需要做编辑的工作，程序忙不过来时，你需要和程序进行配合，SEO忙不过来时，写方案分析网站，相信
做为SEO主管，也应该是能够做的来的事情吧！
主管每月要制定出本月需要优化上去几个网站，具体的网站要列出来，划为重点的网站，要具体的列在一个工作日志本上，并在本月进行重点监督，在月底进行汇
总，看优化任务完成情况，对于已经完成的单子，可以入库，然后进行监测优化一个月，确定稳定两个月以上，基本上可以慢慢降低优化频率。
SEO优化部门每天需要开例会，在例会中对每个人的工作任务进行分配，并对前上天的工作进行总结，每周应该有一次培训交流活动，让每个员工提出工作中的难
题，并进行解决，每个月都应该对当月任务进行点评与总结，并对下周的任务进行布置，布置任务的过程中，一定要留出一些处理突发事件、应对新网站加入的时
适当的休息，也可以促进工作的顺利进行，并且可以很好的提高工作效率，每天我在工作过程中，如午后比较容易犯困可以安排员工讲一些笑话进行缓解，也可以做
一些运动，释放释放员工的压力，我基本上每周都会组织员工进行三次以上的锻炼，时间可以不长，半个小时就可以，时间一般定在午后，或是下午2-3点左右比
较累的时间段，让员工经常锻炼有个好身体，你会解决员工经常请假的问题，虽然你浪费了半个小时的工作时间，但这半个小时的心情愉悦可以让他们更长时间内保
持一个高效的工作效率。我融入运动之后，我们团队的工作效率明显比之前提高，并且员工叫苦叫累的次数也明显减少。
对于员工的管理，应该以理解的态度进行管理，你要了解员工的所需，理解员工的报怨，并努力的去解决员工在工作以及生活中所出现的一些问题，让员工的情绪稳
定，让员工工作的开心顺心，这样他们才会更努力的去工作。所以交流就是相互之间了解的过程，每天的例会，也是提出问题，解决问题的关键，布置任务，应该有
侧重点，必要的时候，例会你没有必要去主持，可以让你的员工自己主持，我的SEO部门并没有分组优化，也没有分网站优化，而是集体发力，对于一些重点网
站，我们会集所有人的力量共同的突破。
对于难优化的网站，群策群力，共同商讨解决办法，并根据商定的办法交具体人去解决。公司为每个员工建立了自己独立的网站，可以允许他们对算法或是什么进行
实验，给员工建立的网站可以是他们想要的内容，不为赢利使用，只是为了让员工能够研究算法，做出成绩，我们也会对他们优化的网站进行评估，做的好的会有奖
员工的培养以及培训也是很重要的一方面，有的主管会有针对性的对员工进行培养，比如说我跟谁关系比较好，那么在培养时，就会对他的关爱增加，这种培养方法可以，但不可取，易造成其他想要成长员工心理不平衡。
我的培养是针对每个人的培养，我会在一定时间内，让他们写出自己的心愿，你想要得到什么，是否想走管理的路子，如果想走管理的路子，那么，我会对他们每个
人进行培养，比如说例会，我今天让这个主持，明天让那个主持来看他们的能力，必要的时候，让他们自己管理自己，也就是说，比如今天某一个员工负责今天所有
的工作任务分配、工作任务检查、工作总结等等所有的事情，这样做，有主管监督，然后再加上他们的努力，相信会做的更好，也会让他们每个人都感觉到自己的存
在，自己在公司的重要性，更关键的是，利用这样的方法，可以很好的提高员工的工作积极性，以及对自己本质工作的了解，以及对公司全面工作的了解，在他做自
己工作的时候，也会在自己主持工作的过程中，找到自己的不足，以此来提升他们。
这就是重视每一个员工，重视培养每一个员工，在我带领团队的过程中，我的团队基本上很稳定，说离开的员工一年之内没有出现，多数的离开都是我离开这个团队之后才离开的。我相信我在SEO主管工作的几年里，基本上还是比较成功的。
今天把自己的经验分享出来，希望能够得到更多人的建议，也让我自己在未来的路上再次成长，同时也是对自己工作的一个简单总结吧。
腾讯资深产品经理谈产品经理团队管理几点心得
作者：蒋宁,腾讯资深产品经理,手机腾讯网产品总监,侧重在无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工作
做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心;这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下
1. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合
记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整;
我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;
比如，在部署某工作时：
第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准;
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助;
第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异;
对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行;
对于有经验者，只需要将一个大致思路;
对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望;
“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化;
做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：
1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力;
我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很
容 易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候，
这些人员被大量淘汰，找工作都没人要;之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识;
记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的
业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶
颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等;
我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以;
2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩;
一个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余;
3) 真正地做到“以人为本”。
团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩;
落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重;如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S;
我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人;
2. 建立与强化团队的文化氛围，价值观
做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新;
在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.
3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳
提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感;可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险;
比如，我们的新毕业生培养，
我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战;并不是说这种方法不好，而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅
导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强;
虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;
另外，合理的授权，也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备;
为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价
亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法;
听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担;
5 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容
首先，作为Leader，自己能力要很强;培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水，才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。
告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师;
严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力;
我很坦诚的在团队内部讲过，
团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经
成功也有很大的贡献;但也请大家理解的是，
我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。
6. 加强团队的流程沉淀与建设;
一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。
当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，
Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展;
另一个方面是文档化， 文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;
我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善;
7. 发现与培养人才，加强梯队建设
Leader要注重对团队梯队及接班人的培养;首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养;
我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位;但Leader
并不是每个人都是适合，一方面，机会有限;其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营;不可能每
个人都很强，都做Leader吧;
在选择方面，我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好，发展意愿高;业绩突出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长，然后再带动后面的人;一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的;
我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到;如果是猪八戒做Leader，那可能半路就
女儿国下崽了;另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的;　
8. 强化有效沟通，鼓励向上沟通
有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通;经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下;并特别强
化 团队内部的主动沟通文化，
鼓励向上沟通;下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级;
现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列;
我也非常感谢团队的整体成长，以及团队内涌现的突出的人才， 正是有了大家的快速提高，能各自独当一面的坚守好自己的阵地，
作为领导者，我才有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑产品战略及培养产品经理的方法论，才可以沉淀一些知识，写下这段文字。
如何提高团队管理能力？
　　我算不上管理者，之前带过只有一个5人以下的团队，而且自认为那段管理经历是非常失败的，所以我想说说我失败后总结的一些经验，希望共勉：
　　一，要相信团队成员
　　身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。
　　如果觉得有问题的地方你可以提出建议，但是千万不要直接指挥或者亲自操刀。
　　如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。
　　二，提出建议和帮助的方式
　　通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。
　　还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做?”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什
么?”，“还有没有更好的方案?如果换一种思路呢?”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。
　　三，培养成长的环境
　　作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。
　　举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反
复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是
整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。
　　在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。
　　四，与团队成员的关系
　　首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。
　　另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。
从单打独斗到并肩作战再到团体作战，踏上工作岗位一年来，笔者实现了这样的初级转变。笔者忽然深深地感觉到，自身已然不是最初的独立战斗，而是逐步走向了团队合作，并且这种团队合作在项目开发过程中愈发凸显其重要性。
笔者不才，愿在这里与各位朋友分享一下关于团队管理的一些心得体会，这归结起来涉及到以下五点：追求务实、有效沟通、适当激励、合理组织、鼓励创新。
一、追求务实
笔者认为，在一个团队之中，成员之间通过相互信任而聚集到一起，继而为了一个共同的目标而协同工作。而其中，无论对每一位团队成员还是对整个团队而言，非常重要的一点就是求真务实。
求务实，就是要注重实际。做项目开发工作，不能脱离实际情况而盲目开发，其结果必然会导致所开发出来的产品不能完全符合客户期望，更有甚者，则会与项目初
衷背道而驰。这个注重实际，就是要求我们要正确评估自身、团队及项目现状，继而把握好项目的实际需求、团队所拥有的资源及所受的限制，从实际出发开展工
求务实，就是要注重实现。这里所提到的实现并不是狭隘意义上的代码实现，而是相对宽泛的项目实现。项目的实现至少包含了从项目的设计、编码、测试等等的一
系列过程。注重实现，就是要求我们能够在项目质量上下功夫，严格把控好项目的质量关，尽可能地避免输出无效或无用的产品。
求务实，就是要注重实效。实效，这个概念对于项目团队而言是至关重要的，因为一个团队是否注重实效，会直接或间接地影响着项目质量的好坏甚至项目的成败。
团队是由每一位成员因为一个共同的目标而聚集在一起构成的，这也就是说实效是落实在每一位团队成员身上的，项目经理或负责人如何管理项目会影响项目的质
量，同样程序员如何做项目的代码实现也会影响项目的质量。笔者曾经目睹的某一位程序员编写的一个有1000多行的包含若干职责的方法，便是从侧面反映了该程序员并没有很好地注重实效。注重实效，就是要求我们要努力遵循DRY(Don’t
Repeat Yourself)原则，尽量运用正交性原则，注意每一个细节，多方面、多角度地看待问题，使我们所开发的系统变得更加灵活、更易于理解、更易于调试、测试和维护。
外，无论是项目经理或负责人还是程序员，都不应该打肿脸充胖子，在项目开发过程中，对某些问题特别是一些技术性问题不懂装懂或是独自郁闷。遇到一些自己不
懂的问题而一时无法解决，请教旁人并不是什么难为情之事。很多时候，项目的目标和进度应该首当其冲，或许这个问题依靠自身的能力花费了两天解决了，但若及
时请教旁人（当然并不是说自身可以不寻求解决之道）也许不到两小时就解决了，这中间所产生的效益之差已经不言而喻。很多时候，我们要清醒地认识到我们不是
在搞研究，而是在开发项目。知之为知之，不知为不知，这种务实态度是值得推荐的。
二、有效沟通
沟通从来都是团队开发中不可或缺的一个环节，而有效的沟通能够促进团队各项工作的顺利开展，继而提高团队生产力。
那么，在一个团队工作当中，可以采用哪些方式来确保团队交流与沟通的顺畅呢？结合笔者的工作实际，除了团队成员之间的日常交流与沟通，笔者主要关注在定期会议、问题讨论及白板文化三个方面。
对于定期会议，通常是每天花10到20分钟的时间召集团队成员聚集在一起，就各自的工作情况作一个简单的介绍，重点是关注出现的问题。当然，这个定期会议并不是死板的，若一切进展良好，那么就可以提早结束，而每一次的会议时长也是灵活可变的。
问题讨论常常是针对开发过程中一些较为重要的、关键的问题而言。通过将团队成员组织在一起，要么以“圆桌会议”的形式针对问题展开交流讨论；要么围在白板前，通过白板进行交流。
板文化是笔者特别推崇的一种文化，因为在笔者看来，白板其实就是一个平台，它使得团队成员可以在该平台上自由地交流思想。笔者在项目开发过程中碰到的诸多
问题都是通过白板这个平台，要么得到了圆满的解决，要么获得了非常好的启发。在白板面前，没有高低等级之分，取而代之的是平等和自由。在这样的团队氛围的
推动下，团队的整体作战能力得到了显著提高。
三、适当激励
激励，从来都不是一个过时的话题，恰恰相反，它是构成领导力不可或缺的一部分。对于一个团队而言，没有好的激励机制，更会直接影响到团队整体效率的提升。而对于一个团队的负责人，在适当的时机进行适当的激励，往往能够起到事半功倍的效果。
阅读过卡耐基书籍的朋友都知道，真诚是其中一个值得关注的话题。用到团队中来，这点显得尤为重要，要取得他人的信任，首先自己要真诚待人，这种真诚待人应该是发自内心的，而不应该是虚伪的伎俩。学会了这点，就是在一定程度上学会了怎样去激励他人。
着就是要提供帮助，当然这种帮助是指与工作相关的帮助。像笔者所在的团队，因团队扩容及项目开发需要，两个月前又新增了两名新同事，两名刚走出大学校园的
新同事。虽说他们进入公司时进行了培训，但并未受过项目开发方面相关的培训。于是，帮助他们尽快成长的这个任务，笔者自是不能逃避之。因此，笔者与另外一
位相对资深的开发同事一道，根据他们的实际情况设计并制定了相对合理的计划，并在实际的工作中经常性地与这两位新同事交流并提供若干帮助。到如今，这两位
新同事已经可以胜任一部分的项目开发工作了。
者就是目标导向。对于一个团队而言，目标（包括最终目标和阶段性目标）是非常重要的。不仅如此，明确目标也是一种有效的激励机制。因为一个个的目标就构成
了一幅幅蓝图，在团队里面，通过清晰地描述目标，就是向团队描述一幅清晰的蓝图，这会从思想层次、从精神层次对团队成员起到一种激励作用。
当然，还包括物质层面的激励机制，只不过这与所在公司的政策会存在较多的关联，在这里不予讨论。
四、合理组织
组织，主要是针对团队的整体工作而言的。这里所提到的组织是相对狭隘意义上的组织。具体而言，涉及到职责分工与边界划分、共同遵守的契约等方面。
一个团队之中，职责分工是首先要做好的一件事。职责分工不明确，必然会造成项目开发过程中诸多的交叉性，交叉性愈多，项目的风险就愈大。职责分工又会牵扯
到项目边界的划分。如果项目边界定义不清晰，那么清晰明确的职责分工便无从谈起。这就要求项目团队能够根据实际的项目，清醒地认识到以模块化或分层的思想
或是其他可行的方式去合理地划分项目，并明确哪些模块是关键的以至于能够影响全局的，然后根据团队成员的特点，合理地进行分工。
当然，在开始正式的团队开发之前，团队成员之间必须要有一个或多个契约供大家共同遵守。比如文档规范、编码规范等等。这样做，不仅能够统一协调团队的开发工作，更为项目良好的可维护性奠定了基础。
此外，对于团队的负责人，还必须要尽可能地争取更多的资源，服务于团队工作的顺利开展。
除了上述的几点外，合理的组织当然应该包括团队内部会议、问题交流与讨论等方面。不管如何，组织的最终目的都是为了能够进一步提升团队的整体作战能力，早日实现团队目标。
五、鼓励创新
新是一个永恒的话题。在笔者看来，创新并不是要求我们一定要使用一种前所未有的方式或方法去解决项目中遇到的种种问题。能如此做固然是好的，但如果能够从
多种角度去思考问题，从多方面去解决问题，哪怕是已有的方式或方法，只要能够经过改变并成功地应用于解决问题，也应该被视为是一种创新。因为，在这个时
候，我们的思维并不是陈旧的、死板的，而是游离于多种解决方案之中；因为我们时刻注意到了要改变，而改变正是创新的内涵之一。
一个团队之中，通过不断地学习、持续地改进，正是为创新提供了一定的条件。很多时候，或许我们并不缺乏有新思维、新创意的团队成员，而是缺乏激发这种思
维、创意的环境。因此，要时刻鼓励创新。正如前面提到的那样，白板文化是一种良性文化，是一个非常好的交流平台，同时它又是一个激发创意的好地方。
我对团队管理的心得
激发员工的潜能发挥团队能量
从管理四个人的团队到十四个，再到二十四个，从单一总部垂直管理，到与大区配合参与到矩阵式管理结构中，这其中经历了不长不短的五年时间，在五年的时间里我自己在不断的成熟，承受着不断加码的压力，但正是在这段挑灯夜行的日子里，我从来没有那么清晰的发现着一个真理：那就是员工的潜能是无穷的。也正是在这段与同事们一起跋涉的征途中，很多的困难麻烦把我们大家打碎过，然后我们又把自己再给活成泥，你中有我，我中有你，最后塑成了一个叫团队的你。披荆斩棘中，我们练成了自己的独立团、拥有了自己的亮剑精神、同时也成就了一份来之不易的亲情，这亲情给我们力量，就像黑夜里等待游子归家的烛火，无论什么困难，有这个团队在，我们就什么都不怕。
一个好的管理者带领团队的过程就是一个爱玉的玉工发现、挖掘、打磨、雕琢一块璞玉的过程，需要管理者花很多的精力去研究员工、了解员工，关心、热爱他们，同时将传帮带的很多的技能运用到日常管理工作中去，真正的去激发员工的潜能，塑造团队精神、发挥团队的能量，把工作做深、做好。
以下是自己一路总结的一些看法和感受，码成方块与诸位分享：
一定不要轻视员工
每个人都需要尊重，这真的很重要，做为管理者责任重大，其实每一个员工都是我们的责任，象孩子一样需要我们的关心和帮助。所以我们必须要时刻检查反省自己的一言一行，尽全力避免给员工造成被轻视和蔑视的感觉。这句话看起来比较简单，似乎是在说教，但是我确实从不少经理身上发现了一些“不经意”的轻视举动，比如跟员工沟通的时候不看着员工的眼睛、用眼角瞟对方、沟通时候口头禅是你听懂了吗？还有甚者会忍不住说一些更激烈的诸如你怎么这么笨的话，同时配合用手指头指着员工等肢体语言。而反观员工的表情，确实被这些不经意伤害到了自尊心，再正确的建议也被侮辱的感觉模糊了，只剩下内心的屈辱感，从而在工作上有了抵触情绪，，后续冲突频繁发生，而当事经理还比较奇怪，自己很疑惑为什么员工突然就抵触了，最后很灰心的总结为八零后现象，心太高，听不进建议和意见，而却没有人反省自己的问题。结果就是误解越来越深，最后不欢而散。既损失了可能成为骨干的员工，也给自己带来了更高的招聘成本和带新人的压力，
双重损失也许就源于你的一次不经意。员工的事情没有小事，要把任何一次沟通当作一次重要的面试来准备，同时切莫不关注自己的举止言行，有时候真要学习娱乐圈的偶像们，在粉丝面前一定要认真、努力，保护好他们对你的崇拜，不辜负掉这份信任。
尊重＝授权＋教练，这里的尊重不是普遍意义上的，对于激发员工的潜能来说，尊重包含了两层意思，那就是不但授权还要教他学会用权。充分授权诚然可以促进员工的积极主动性，但是如果没有科学的教练，授权不是重生的法宝，而是毁灭的武器。其对员工个人自信心和公司业务的伤害也会是很大的。
对授权人授之以渔，教会他运用自己手中的权利，告诉他边界，教给他处理的方法。不能太快，揠苗助长，给员工过大的压力太大会崩溃，可以根据不同员工的资质给予不同的授权和不同的督促压力及进步时间表；也不能太慢，压力过小，鼓励过多其实效果更差。我有一个活生生的例子：一个很具有潜力的员工，在自己的基础岗位上干的很好，稍微提升的一下后工作成绩也不错，四周好评如潮，但是由于上司没有时间持续的对其进行帮助和提高，及时指出他的问题和可以进一步提升的地方，导致这个员工最后变的非常偏执，无法听进去任何劝告和非常难以接受别人的意见，感觉自己的所有想法和看法都是对的，凡是别人跟自己不一样的，一概以不正确来论处。甜蜜的错觉会让员工产生自我意识膨胀，一般来说比较有能力的人往往会相对执著一些，如果不善加引导让这种错觉加深加重，日积月累就会把执著改造成固执，从而使他丧失了倾听的能力和改进的欲望。我感觉这个员工的职业生涯如果没有一记重锤恐怕难以再有提升，永远的停留在一层玻璃天花板之下了，煞是可惜啊。
指导就比指挥强
管理员工和教育孩子有点相似，尤其是八零后们，洒脱自由的个性使得他们更加不愿意沿着被认真测量和规划过的线路上，按照傻瓜操作指南老老实实的行进，没有机会发挥、没有机会展示，那还不如直接赐死更合适。所以科学的给他们一个提示和指引比详细的把每个操作步骤都规定出来更容易激发他们的勇气和智慧。
问问题无疑是一个好办法，通过提问回答，让她们自己找到迷途的方向，既可以保护她们的自尊心，还可以调动积极性。毕竟自己的主意自己实施起来就会更有激情和干劲。管理者注意问题中要包含一些提醒危险的部分，帮助员工在规划过程中尽量减少弯路。
面对员工所犯的一个错误，一些管理者可能会在第一时间表现出吃惊表情或者是怪怨的神色。并且在没有抽丝剥茧了解实际真相的时候立刻开始斥责，其实这是大忌。这样的表现只能给解决问题本身带来更多的阻碍，让员工紧张，甚至突然迸发出逆反心理－我错了，能杀了我吗？有了这样的心理就很难再认真的总结失败教训了，反而蒙住了耳朵和眼睛。最正确的途径是首先用平静的态度稳定员工的情绪，还是通过一系列的提问真正的了解错误发生的原因，（比平时的语速慢一些容易平复员工紧张的情绪）跟员工一起找到解决方案，尽快去实施。如果这个错误给其他部门造成了损失，建议管理者能够亲自跟对方员工或者经理道声歉，这对后续两个部门的合作是必无裨益的。处理完毕后，并不代表就结束了，更重要的还在后面，就是要员工自己提出一个今后避免类似错误的流程补丁；（这比重重的惩罚他们更有效，因为没有人愿意用犯错误来证明自己的愚蠢）
也说“以身作则”
教育学中讲究以身作则，所以这个道理是放之四海皆准。现在的员工都很有思想，也比较独立，所以身教的作用就更是重要了。所谓领导挺身走一走，省却说教无数。
我相信很多经理都理解并努力实践着这个真理，但是我这里要提醒诸位的是以身作则的同时还要多站在员工的角度思考问题。你和员工的收入不同、在企业中受重视程度不同、成就感不同、责任担子不同，所以不要用自己可以牺牲，别人就一定要牺牲的概念来推理员工。如果这样的以身作则，不但员工非常抵触，你自己也会很失落，觉着自己的员工都是没良心，看着你拼命加班她们却每天只惦记着早点回家或是加点钱先。
越是基层的员工思考的就越接近生存问题，她们会首先把自己的生存问题搞好，这很正常，在她们的视野中还不能把自己的基础工作跟团队的兴衰、企业的发展关联在一起，而且由于收入、职业成就感较低，很正常的会希望做好自己责任内的工作后，最好能准时回家，以便有一些自己的时间和空间谈恋爱、享受生活、或者是照顾孩子和家人。管理者切莫因此就鄙视自己的员工，认为是没有出息或不负责任的表现。其实不然，当一个人的能力到了一定地步，职位有了提高、收入和受尊重程度也有了提高、职业成就感随之而来的时候，他自然就会把更多的资源配比给工作，以便能够做的更好。如果管理者不能想清楚这一层，就很容易在这方面流露出不满，因此而导致员工的抵触情绪，人人都不喜欢被强迫，有时候自愿加班是一回事儿，最多是痛并快乐着，因为员工都有自己的责任意识，不希望把工作耽误了，但是强迫要晚下班就是另外一回事儿了，除了损失加班费之外，几乎是有百害而无一利。
以身作则确实一件说着容易做着难的事情，也许你在部门内部确实是以身作则，但是遇到部门间责任问题呢？答案就是如果你遇到部门间问题首先想要护自家的犊子，其实员工不会感激你，反而从你身上学会了推卸责任；如果你遇到公司指派的临时任务或是突发问题总是抱怨，那员工就一定会在处理工作上学会情绪化，不能冷静的面对业务情况，或许当你有一天指派给她一个临时任务时，等待你的就是你某一天对公司表现的翻版；如果你不能己所不欲勿施于人，那员工就一定会永远站在自己的立场想问题，而不能替你或是团队中其他的同事设身处地的着想，更加不可能主动帮助队友承担工作或是把获奖露脸的机会主动让出来。试想一个人人为己的团队怎么可能团结友爱，互助合作。而没有这些优秀品质的团队又怎么可能产生集体力量从而攻无不克战无不胜呢？！
告诉员工首先要做人再是做事
我自己感觉如果大家聚在一起就为了每年能挣一些钱养家糊口，那么做人的事情可能确实要先为做事让让道。但是如果是想做百年老店、树团队灵魂，想要把企业做大做强，那么拥有一个健康、正向、坦诚的团队和一帮子既有能力又有德行的员工就凸显其重要了。
当业绩压力来临的时候，我们很可能就忽视了心中务必清晰的先教员工做人再次做事，结果就是多米诺骨牌的连锁效应。其结果就是忙的时候没空，等有空的时候又发现似乎刚刚开始讲这些已经有点晚了。
做人，做一个有责任感的人需要很多种要素，而在团队管理中，做人最重要的我认为是如下三点：
感恩的心－一颗感恩的心可以让人与人的相处变的平等、温馨。记住别人对自己的每一分好，你就会在平时里尽量的去回报。向员工灌输感恩的心的同时，首先问问你自己，你感恩了吗？你感谢过曾经帮助过你的同事了吗？还是骨子里就觉着别人做这些是应该的，或者是心有所图才这样做的？有些经理在感慨自己的员工对自己缺乏一颗感恩的心时，其实他们自己往往就首先没有感恩的心，做事总是从自己的利益出发，不能想到别人的好处。自己的员工、其他部门的同事做了很多帮助自己的事情，却从来看不到，一旦有一些错误或者是忤逆自己的，就立刻前去发难。员工在这样的氛围下，是永远都不可能学会感恩的。所以我一定要说：只有你自己发自内心的明白为什么要感谢自己的员工、自己的同事、自己的上司，你才有可能真正的从眼神、语言、行动上去感谢他们，感动不了自己是永远都不可能感动别人的。如果自己不能做到这些，那真的还不如不说，太虚伪，而一个虚伪的口号是没有人会去想去了解和遵循的。只会换来员工私下里的嘲笑和他们更加的不认同；
坦诚的态度－管理者职务等级比员工高、相对的知识程度、经验值一般也会高于团队中的其他人，所以在一些时候，往往对于自己的错误就会不自然的流露出自我保护意识，担心如果自己错了会被员工嘲笑、担心如果员工知道你不如他清楚会遭到鄙视。
其实我认为这种想法本身就是错误的，一个团队本身就是一个技能的群体，就像变形金刚的组合一样，每个单位就是有自己独特作用和价值的，而管理者并不一定是这个团队中每个功能的最强大者，他要做的是如何把每个零件发挥到更好，把组合过程变的最短，组合起来的工作做到最强大，并且时时要发现作战目标，并且制定精确的打击方案，遇到零件出现问题要学会修理，让他们在最短的时间内恢复焕发出最强大的能力。我认为一个好的管理者应该在团队作战的时候成为一个好后勤、一个好的精神领袖，成为大家不怕困难的丰碑，遇到麻烦可以倾诉的对象，同时也要学会向大家不断的请教和学习。
把自己的知识传授给大家，同样也在跟大家的请教中发现流程、管理漏洞，弥补自身知识的不足，以便更好的扮演好后勤的角色。团队的带头人主动学习和了解大家的岗位知识和经验，不但不会引起排斥，反到会激起大家的表现欲，每个员工都希望自己的老板能够知道自己日常的不容易和自己的价值，通过这样的询问、学习、提出建议方案，可以营造一个很好的学习气氛，也促使岗位能力的进步和总结。
管理者是人，不是神，自己不要把自己放在祭坛上蒸烤，遇到你错了要学会向员工道歉，认真的告诉员工你从这次错误中总结了什么，同时学会真正静下心来倾听员工想表达什么。别怕因为认错就降低了自己的身份，可能带来员工的瞧不起，只有浅薄的人才会瞧不起敢于承认错误的勇士。
坦诚是相互的，不是只有员工对领导才需要坦诚，领导对员工更需要坦诚。比如为什么这活儿要分给他而不是她？比如为什么今年不给她加薪？所有的事情都可以坦诚的沟通，不要小看了员工的心胸。笔者曾经遇到这样一个案例：有一个部门的经理不想给自己的员工加薪，又担心员工不开心，于是想来想去想了一个理由，就是公司今年统一不给怀孕的员工加薪。后来这个女员工有一次在跟另外一个怀孕的女员工在聊天中偶然发现，原来公司并没有这样的规定。这个员工伤心极了，感觉自己受到了欺骗，感觉自己平时的努力工作被抹杀了。真的不要小看自己的这一个决定，钉子从墙上起下来，但是那个伤疤会永远的留在那里，时刻的提醒着员工你的经理从来都不信任你。这样的合作本身会是将就着和痛苦着的。
学会原谅－公平从来都是相对的，学不会原谅的人自己会很痛苦。在繁忙的工作中，心态的好坏在成功的路程中扮演着非常重要的角色。管理的过程中别忘记让你的员工学会理解对方，记得儿童教育中有一课我印象很深，以往我们总会打绊倒孩子的小板凳几下，给碰疼的孩子出出气，实际上这会给孩子一个错觉就是报复可以平抚他们的伤痛，而事实上这一点都无益于缓解痛苦，相反再次敲打凳子还会让手更疼。让孩子明白能给碰疼他的小板凳揉揉疼这样你既可以转移注意力让自己不是很疼，也可以明白原谅无意的伤害才是彼此都幸福的良药。
善良和豁达是一对双生子，多一些理解和爱心，遇到问题不偏执于自己的理由和利益，快乐的心情和平和的心态可以提高工作效率和提升工作质量。谁都知道快乐了才有激情，有了激情才能创新。
做员工隐形的翅膀
管理者有义务和责任为员工搭建起一个良好的氛围和工作环境，让这个环境干净、整洁、充满了平等、真诚、乐趣与包容。做员工隐形的翅膀，让他们乘着风去飞翔。
好的团队气氛可以事半功倍，压抑的氛围只能让大家更多的去抱怨和不合作；我发现很多管理者都特别不愿意跟员工聊天，要么开口就是工作，实际上每个员工心中都非常渴望把工作做好，渴望得到认可，所以不要首先假设大家都是想来混，想来偷懒的
讲讲故事、做做游戏，其实工作也可以很美好；
这里简单做几个游戏的介绍－
A.猜猜你和队友的锲合度：选取一个TEAM的同事，出几道题，可以很轻松的，关于TEAM中一个同事的问题，让这个同事拿纸写答案，另一个在题板上写。比如跟女朋友是在怎么认识的？生日是几号？等等，然后对比答案，看看团队中的同事们相互的了解是否深入。
挺有趣的结果，合作度好的团队，答案几乎都是满分，而相互彼此有隔阂的确实就不太了解。
B.这次六十年大庆，我们团队组织了一次迎祖国六十华诞的感言会，其实组织的时候我就是想大家在放假前一起座谈座谈，放松一下紧张的工作情绪。结果没想到，大家都精心的准备了自己心目中最能表达对祖国六十年风雨的故事，有文学作品有电影，感言也是很令人感动。
摘录几个：
广播剧《千古一梦》通过讲述一些不为人知的航天故事，讴歌了航天人为了祖国的航天事业发展而不懈努力的执著精神。感言：有梦想就了不起，不惜生命实现梦想更加了不起！
电影《东京审判》简述梅汝璈单枪匹马在国际法庭上为民族争取利益，对抗强权审判战争罪犯的故事。
感言：一个背负和民族期望的人，需要有多少勇气和精神去独自面对这些压力，不辱使命。无数人的嘱托、一个信守的承诺、一份无畏的执著！
小说《父亲的战争》滇缅战役是一场很著名但有不是很为人知的对日作战历史。一群曾经的老兵对过去的刀光剑影的回忆。感言：也许那场战争惊天地泣鬼神，但是这些曾经经历过它的人们那份讲述时的淡定更彰显了人类在民族大义面前的那份博大，拥有这样战士的国家一定会自尊自强！
故事《过雪山草地》老红军和小红军的故事，一个牺牲换来的另一次生命的机会。中国人民解放军一路走来真是不容易，长征使它完成了蜕变，凭着一股精神力量，真正完成了凤凰涅磐，完成了一项突破人类极限的奇迹。而后三大战役势如破竹，一路走向天安门城楼，缔造了共和国。感言：没有梦想，一切皆无可能！从破旧的老棉袄陈旧的步枪，到６０年大庆预演的各军种分列式，祖国－我们为你骄傲为你自豪！
最后大家的共同感言如下：
共和国不容易、缔造者们更不容易，流血牺牲、屈辱折磨。我们更要珍惜现在的幸福生活，不断的鼓励自己热爱生活、热爱祖国、热爱家庭、热爱工作，在工作中不钻牛角尖、不较真，用善良、感恩的心对待同事们，务求要让自己快乐生活、快乐工作！
不断的找一些事儿让每个人做一次BOSS，给员工机会让他们发现自己的能力挖掘自己的梦想；
基层员工的工作基本都是重复性的，超过三年的更是熟练工种了，这个时期的离职率或是主动淘汰率会比较高，很容易有以下两种情况发生：
能力一般，且暂时无法在其他企业找到合适工作的员工，很容易出现工作态度懈怠的情况，普遍表现就是缺乏工作主动性，得过且过。
能力相对优秀的员工则会容易在这个时候选择离职，寻找更好的发展机会，因为这样不但会有更有挑战的岗位，同样也会有更有竞争力的薪酬。
但这对于团队就是最大的损失了。通常管理学上建议管理者能够给予轮岗机会，但是由于企业大小、业务压力多少等等因素影响，往往可实施性不是很大，所以管理者可以有意识的给每一个人都找几次机会组织小型项目。团队内部的小型项目还是有的，让大家通过这些需要跟其他模块的合作协调提高自己的沟通、组织能力，同时在与其他模块的合作中了解他人的工作，对相互理解和今后的配合都很有好处。如果在这个过程中有个别员工脱颖而出，也是日后第二梯队的考虑，一箭双雕，何乐不为呢？
通过自己的努力，把大家团结在一起，当员工感觉是在跟战友一起战斗的时候，合作精神就会倍增，正向传递下去就会把这种感觉放大十倍甚至百倍
管理者在这方面的努力很重要，这需要一双慧眼、一张传教士般不厌其烦的嘴、一颗公平公正的心，当然如果再有一个创新的思维就更好了。
可以尝试举几个例子说明：
曾经组织一次室内团队活动，当天有几个员工自发的带了自己做的美食，活动开始的时候，我就当着团队所有人员的面表扬了这种行为，因为只有热爱才可能自觉的为它付出，而热爱团队的行为就要得到鼓励和赞美；
曾经一个员工向我提出另外一个TEAM的一个同事经常加班，是不是需要我关心一下，如果确实忙，能不能由她们提供一下帮助。我把这个消息传递给这个同事和这个TEAM
LEADER，这样团结互助是团队的黏合剂，每个人都希望得到关心和支持，让这种气氛在团队中不断的流动非常利于好的环境的建立；
遇到奖励和露脸的机会多让给基层员工，同时要不断的通过沟通让主管意识到主动的让自己的员工去承受外界的表扬，有困难主管和管理者要去承担，有表扬要让基层员工去。官兵只有这样的相处，才能够在战场上相互救助，百战不殆；
信任有多重要？
看着她们的眼睛传递你真诚的信任；
无论是批评还是表扬，你都要坚持看着员工的眼睛，真诚的向她们传递你的真实想法和意图。批评的时候不蔑视、表扬的时候不虚伪，这些都是一个管理者必须要修炼的功力；我在多年的管理中总结，管理者要比一个演员还要明眸善睐，不但是语言、肢体语言，而且要学会通过眼睛表达自己的情绪和想法；
员工请病假的事情你是不是能发自内心的说一句好好休息？上班了你能不能发自内心的问一句好点没？记得我当时怀孕的时候孕期反映很严重，呕吐不止，我的老板隔几天就来问问我，其实真的很简单，也无外乎就是，怎么样了？还活着呢？看似轻松的问候给我带来的确实一天的好心情；
员工请假对工作一定是有影响的，但是千万不能因为他请假了就给予不信任。当然如果你认为他的假期过多影响工作，完全是可以在合适的时机让他知道你的难处，但是对于病假和家中确实有事情需要请假，千万不要报以不信任或是非常明显的不开心。有不满要讲出来，千万不要自己生闷气，期望通过自己甩脸子让员工自己认识到问题，而不请假，这都是很幼稚的做法，且事倍功半，效果很差。相反也许还会让员工质疑你的职业素质；
员工做工作的时候你是不是能真正的相信他一定会本着企业利益最大化去做？
请相信多数的员工都期望通过自己的努力让企业更好，也期望通过自己的努力为企业节省费用、提高收益率。所以当你想给员工提一些良好的建议帮助他改进或是改善工作结果的时候，一定要本着相信态度的方式方法，而不是从质疑员工忠诚度的角度去设置关卡、使一些刁钻的手段达到控制把关的目的。这样的手段很容易被识破，不但严重打击员工的积极性，而且还伤害了一颗真诚的心。受到伤害的员工不再会为企业着想，从此做甩手掌柜还是好的，真的萌生了反正你也怀疑我，不做白不做的心态就是害人害己了；
员工对你说不的时候，你是不是能本着信任的角度倾听他说不的原因而不是急着打断他，强迫他；
工作中，往往会出现一些突发事件，也许需要加班也许需要增加工作流，这个时候管理者很容易本着担心大家推诿的抗拒心理戒备员工讲出的“不”字。员工刚刚说出一点反对意见，就立刻浇灭，或者表面上在听，实质上耳朵就是闭上的，我自己的体会则是先不要打断她们，听她们说不的原因，只有真正了解到员工的困难才有可能对症下药，真正让大家接手任务，而被接受的任务才会做的有质量。而且万一员工讲的有道理，很有可能可以避免一次错误的决策；
对工作质量的监控不是依靠无畏的猜忌，而是有效的管理和控制方法。除了给予员工充分的信任，还要跟员工一起制定出严谨的流程，被疏漏的流程带来的致命诱惑源于管理者的问题。信任但不放纵！
如何帮助员工去弥补短板，关键的时候扎他一针
跟员工一起分析优缺点，尽量让他大多数时候在用长项去工作；决不要试图通过你的超级能力而让一个本来不擅长跑步的员工长期承担跑步的任务，这对于工作质量和人力资源本身都是不明智的选择，一个好的团队，一定是很多不同长项人的集合。
短板清晰明确，与员工一起分析他的短板，然后根据这些短板制定出对应的具体措施，甚至细致到每个表格。只有共识过的短板，员工才可能很好的提高警惕，避免两次掉到同一条河里；
短板处的必要复核机制；如果这个短板刚好覆盖在关键流程节点处，而暂时又没有更好的替代方案，那么就千万不要忘记加一个复核节点，避免因此而给企业造成没有必要的损失；
给他机会鼓励他有目得的去挑战短板，战胜心理怪圈；你当他是被苹果砸中的牛顿，他就是那个站在世界科学之巅的牛顿，你当他是煮怀表的牛顿，他就是那个连生活都不能自理的牛顿；
年级越大的员工越容易不愿意面对心理不舒适区，所以必须不断的鼓励他们并且设置阶段性目标值，帮助他们一点点的挑战自己的极限，在不知不觉中也许就已经有了提高，这个时候及时的回顾一下原来的起跑线，员工自己就会无形中有了很大的信心；
对待完美型的员工，必要的时候得扎他一阵，强迫他挑战自己一次，让他自己证明自己是可以的。我们团队里有一个员工，能力其实比较强，但是就是属于完美型，他希望事情做的非常好，尤其在新任务交付的时候首先自己就不自信，害怕错了，害怕承担不了。似乎这样会影响他一向良好的战绩，记得一次我想把他调换到另一个更重要的岗位，跟他谈了一次，最后我们达成了共识就是先不对外发布他的挑岗通知，而是先接工作过来试试，如果做的不好，还可以再回去做原来的工作。结果经过了两个月，新工作承接的很好，自己也逐步有了信心，正式调整之后的当天，他特别不好意思的来找我说，下次再有新的任务可以教给他试试。随着时间的推移和工作内容的逐步增加，这个员工的自信越来越强了，后来还成了团队中很多活动的组织者，自己也愿意主动承担一些小项目的牵头组织。看着他现在每天都自信的笑脸，我发自内心的觉着自己当时的强迫是做对了；
不要忽视书籍的力量
书籍是最好的团队黏合剂；
都说看书看书可以陶冶情操，我个人的感受是让自己的团队爱上看书、分享读书心得是很好的团队黏合剂。书籍可以提升人的素质，陶冶人的情操，也可以加强团队彼此的了解。
都说外来的和尚会念经，很多时候也许通过我们的嘴给员工讲一些人生的道理就不如一本书籍起到的作用更好，因为对员工而言，书籍不会强迫他做事情，书籍不会给他压力，这个时候的理论最容易让人接受，所以说它是帮助管理者讲道理的好老师；
书籍带给我们的不但是才情和知识，而且也会让爱书的人拥有美好的人生和平和的感受；
越来越发现，职场上平和的心态是一切的基础，只有一个智慧的头脑或是超凡脱俗的能力，没有平和、推己及人的心态，绝对无法很好的跟同事一起合作，除了业绩受损，很可能自己也会在很不好的职业气场下黯然引退；
有机会大家真的可以看看周围的同事，凡是工作能力强的，除了技能和经验外，基本都是做人平和、性格豁达、遇事能为他人考虑，人际关系不错的。
书籍也可以提高人的沟通能力和写作能力，而生花的妙笔是现代网络办公的重要武器；
现代办公多数都是网络，相对大一些的企业多数都是跨地域办公，所以邮件就成了沟通方式中占比最高的一种。书籍中的文字可以帮助大家提高邮件撰写能力，用最简单但却最合适的语言进行沟通，取得最佳的效果；
做只承担责任不承担职责的领导
清晰的告诉自己的员工，每个人的职责，并且告诉他们你不会代替他们决策，出了问题我一定会追究你们未能履行好自己职责的问题，但是做为团队负责人，我会来扛责任；
比较精细的管理者往往会犯的错误就是不由自主的出来替员工决策。比如一个大合同的签署、比如一个招标文件的最后确认。这样做的好处毋庸置疑，准确度会提高，因为这是经过最高决策者一字一句的斟酌过的。但是长此以往，员工会条件反射的去把这些东西一股脑的丢给你，因为你的决定可以使他避免责任。但是一旦出了问题，你怪怨他的时候，员工本身就会委屈，明明是你最后把的关，怎么出问题了就都成我的责任了呢？这个现象在企业中还是蛮普遍的。对于重大的不能失误的决策当然必须要最后把关，我只是想说，这样的习惯一旦养成，无论对管理者还是员工都是一个恶性循环。长此以往，每个人的效率都在降低，而当每个人都在承担跟自己职位不符的责任时，团队的合作和执行力就会明显下降，也极容易引起彼此间的矛盾和不信任；
所以要学会允许员工犯错误，要学会明知可能要为此付出教学费还要让他们去独子承担。就像孩子一定要让他走走弯路他才能真正的明白自己的责任和成长是什么，在这些过程中他们会逐步成长并最终成为一个有能力敢负责的职业人；
笔者遇到这样一个真实案例：一个企业中有一个部门所有的人最常说的一句话就是：“不知道”“你问我们领导吧”这给很多与之合作的部门带来了不少的困扰和无奈。究其原因就是因为管理者的母鸡心理，不能允许员工自我决策，不能忍受由于员工决策可能带来任何损失，长期替代决策造成的。
当然相信员工可以正确的决策是要根据他的实际能力来得出的，这决不能盲目。不过一定要记得告诉他：你要为你的决策负责任，我不会替代你。出了问题我一定会批评你，甚至处罚你，但是做为团队负责人，我会来扛责任；
让员工学会遇到新业务要丢给领导的是解决方案，而不是问题本身
当员工丢给你问题、麻烦或者抱怨的时候，仔细的倾听之后，一定记得问这样一句话：“你的解决方案是什么？”你要传递的信息只有一个－问题、麻烦和抱怨都无异于目前的境遇，最可行的就是同时拿出你的方案，然后我们一起商量，如果只有问题没有解决方法，那还不如不说，因为这只能浪费所有人的时间；
不学习就不能发展和进步；
管理者一定要拿出时间来告诉员工最需要学习什么？给他们具体的指导－比如哪本书？哪个培训课？哪种专业技能？
每一年的３６０度员工满意度调查中都有一项都在大家呼声最高的前三甲，那就是希望管理者能够清晰的告诉员工学习的方向、最重要的是具体的指导。大家不想听那种泛泛而谈如战略般遥远宏大的方向，而是切实的哪个培训课、那种专业技能，甚至是细到某一类事件的处理方式，这对员工的帮助最直接最具体，只有这样的指导才能真正起到作用；
教给员工从哪些途径获取知识，不断的把自己的学习成果中跟员工有关系的知识传授给他们
管理者负担重，其中很大的一部分就是自己要不断的学习，不断的去领悟，你要不断的把自己的学习成果分享给大家，让团队的成员能够不断的从你这里发现新的知识，学到新的技能甚至是做人处事的道理，一个缺乏创新的艺人终将被粉丝抛弃，一个不进步的管理者更要被自己的员工看不起，而一个被员工看不起的管理者不可能拥有领导力，没有人会愿意被一个被看不起的管理者来管理；
有意识的安排团队间的心得交流，定期设置不同的题目让不同强项的员工来交流
团队间的交流尤为重要，因为书籍或是培训课不可能完全锲合自己的实际工作，而同事之间的交流则是根据企业的特点贴身打造的，可以直接拿来主义，学了就用，非常有效；
跨地区管理的团队可以通过网络来相互了解和学习（比如建立群组QQ\MSN，建立论坛）
现代化的QQ\MSN可以帮助跨地域快速沟通。而对于跨区域团队，彼此间了解则至关重要，日常电话、出差、邮件均是不可或缺的沟通介质，而笔者通过自己部门的经验总结，建立网上论坛，设置与沟通、了解、实际工作有关系的专业版面，分封版主，固定时间全体论坛见面讲话也是一个很好的方法，严肃打击潜水者，定期评选优秀版主和优秀帖子。此法仅供大家参考；
创造OPEN/KNOWLEDGE的学习氛围；
公平公正－管理团队的法宝
做为管理者，你一定每一刻都要注意公正的做出你的裁决、公开的宣布你的看法、公示你的决定，大声的告诉每个人你倡导的是什么？讨厌的是什么？最被看中重的是什么？最有价值的是什么？
曾经有一个年纪比我还大的员工对我说：“你最让我认可的就是公平”
当时这句话深深的震撼了我，原来很多的管理方法都抵不过一个公平。团队中有了公平，不因为他是主管做错了就不被批评，不因为昨天他刚刚领了优秀奖，今天他不进步了就可以被原谅。有了公平才有可能有民主，有了民主才可能自由，有了自由的空气，员工才可能有担当，找到归属感，而只有归属感才可能不断的把工作质量推向新高；
公平可以使得员工彼此间谅解和友爱，遇到麻烦不相互推诿
管理者如果不能公平，在团队中产生偏袒，员工就会产生怨愤，这样的怨愤会使得团队被割裂为很多小团体，这样的小团体之间充满的不信任和倾扎，这样的倾扎会给管理工作带来极大的损害。而公平的团队气氛更加有利于员工之间的彼此谅解和友爱，处在公平气氛的员工更乐于承担责任，更乐于检讨自己的过失，而不愿意推脱给别人；
爱每一个员工，爱你的团队，相信爱是可以被传递的
最后一个建议也许最容易，也许最难。如果你真的用心热爱你的团队和团队中的每一个人，那它就不难，如果你只是为了工作而跟他们不得不相处在一起，那做这点就一定会最难。
爱可以传递，爱被感染的速度最快，超过SARS超过H1N1；
爱让我们彼此关心、爱让我们每天都体会到被关心、被理解的温暖；
爱让上班不再枯燥，跟家人一起寻找成就感的事情没人会讨厌；
爱可以让团队成为一个坚不可摧的集体，而这样的集体无往不利；
在我们的团队中，最不怕的就是突然来个大任务，记得一次申报高科技奖励，一下子要找出几年来的大项目合同，很多合同已经装订，甚至有的都放入了库房，我们只能根据系统中的合同号，年度记录逐个翻找，当时大家一听这任务都傻了眼了，我对他们说：“不怕，我们有十二个人，我们每人每小时翻阅十本合同，我们一天就能翻阅万９６０本合同。公司的历史还是太短，都不够我们折腾的呢……”果然，我们花了一周的幕间休息时间，全体翻阅，虽然搞的灰土漫天，但是我们圆满的完成了这项看似艰巨的任务。从那次之后，我觉着再有这类工作，他们似乎都不再感觉那么可怕。困难对一个人是困难，对一个团队这也就是一个额外热身。因为当大家一起面对的时候，所有的困难都不是困难。
衷心的希望大家都能拥有一个自己热爱的团队，每天跟一群心心相印的战友们奋战，那份舒心和开朗绝对不是用笔墨所能够形容的。而我和我的队友也是在这样的气氛中不断的挑战、不断的进步。
每年做年终总结的时候，我们都会一起微笑着对自己的过去挥挥手，继续上路了！
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