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战略管理会计转型升级路径探索
发布时间： 14:21
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　　中国经济新常态下，经济的发展将面临较多的变化，企业将不可避免地面临不同程度的机遇和挑战。企业要应对新常态，转变增长模式，转型与升级是必然的选择。企业转型所涉及的组织转型和业务转型需要有效的财务管理作为重要的支撑手段，传统财务管理模式具有转型升级的必然性和必要性。财务管理如何助力企业转型，如何深挖企业价值秉承价值经营理念，如何扮演好企业价值创造者的重要角色?本文以C集团为例，对企业财务转型升级路径进行探索。&　　一、背景&　　C集团创建于1986年，以生产液体洗涤剂起步，经过30年快速稳健的发展，现已成为一家以化工、物流、农业、和投资等业务为主的多元化产业集团。在当前经济下行的大环境下，国内企业将面对“新常态、新趋势、新举措”的经济格局，需要C集团能够主动适应、提高应对水平，C集团通过过去5年的意识转变、快速行动，在去年取得非常关键的里程碑式转折点，当下C集团正处于“U”字型的上升阶段，在这个特殊阶段，需要集团进行转型升级。&　　而财务管理作为集团企业管理的核心内容之一，也需要不断地进行创新和转型，进而实现自身的发展，主动应对集团的转型升级，所以当今传统管理会计在C集团日益快速发展过程中已经不具有适应性，其相关的财务模式也不能满足集团及下属各产业的经营发展需要，由此战略管理会计应运而生。&　　二、财务转型的必然性和必要性&　　传统财务管理模式制约了财务管理职能的有效发挥，在以转型创新为主流的大环境下难以满足企业发展要求，缺乏为企业提供决策支撑的根基。&　　(一)财务转型的必然性&　　财务转型具有必然性：经济环境的变化必然会驱动财务管理的创新和管理模式的转变;财务信息化共享集中，促使传统财务核算管理职能模式发生改变，使更具价值的管控职能得以发挥和显现;集团运营国际化、金融化，要求集团财务人员兼具管理创新和专业知识，成为多元化复合型人才，迫使财务人员加快转型。&　　(二)财务转型的必要性&　　财务转型具有必要性：集团的变革和转型，财务管理作为核心关键环节对支撑集团战略实施具有不可替代的作用，财务转型势在必行;集团转型变革要求实现稀缺资源优化配置，快速提升集团价值，单纯依靠传统财务管控模式难以实现。从财务人员职业发展生涯提升路径考虑，借助企业转型实现财务职能转变有利于职业技能快速有效提升，实现自身价值增值。&　　财务转型的必然性和必要性，充分证明了战略管理会计是经济发展的产物，是财务管理前行的必经之路，同时也给财务管理带来了很多挑战。要求在传统经济基础上的财务管理加以创新变革，构建财务战略管理体系，推动财务功能由管理会计向战略管理会计转型，通过转型实现管理创新，提升财务自身水平，充分发挥财务功能，实现价值创造，服务于经济“新常态”和集团转型升级的特殊时期。&　　三、战略管理会计与传统管理会计的区别&　　战略管理会计是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。战略管理会计与传统管理会计的区别集中体现在以下几方面。&　　(一)视角与层面不同&　　战略管理会计运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南，传统管理会计多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。&　　战略管理会计注重全局利益与整体性，注重企业价值最大化和长远目标，超越了传统管理会计单个企业单一会计期间的界限，要求从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，注重企业的长远健康发展。&　　(二)逻辑起点差异&　　战略管理会计以环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统管理会计主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态目光看待问题的缺点，而战略管理会计站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响，战略管理会计是企业经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，从多方位、多角度来对企业进行分析与研究。&　　(三)职能范围不一样&　　战略管理会计要适应不断变化的环境，满足用户需求，发挥自身优势等，为了实现这一系列战略思想，战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。首先是外部环境与客户需求的分析，企业要适应环境变化，就要知道当前的经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等，并分析其中对企业有利和不利的因素。&　　战略管理会计的控制和评价功能不同于一般的管理会计控制和评价，是站在企业整体战略的角度来看待，其控制和评价也不局限于某项或某期的财务结果，而是从企业长短发展战略的角度来提出控制和评价的思路和理念。企业应对其战略目标的实施状况进行评价，它与传统管理会计的差异就在于绝非简单的数据核算，而是从企业战略的角度出发来运用和分析这些信息和数据，并从企业内外部深层次的变动因素来分析现状的成因和发展的事态，助推战略落地。&　　四、战略管理会计转型升级的路径&　　(一)转变财务管理观念，开拓财务新思维&　　C集团的战略定位是中国产业服务的领跑者，C化工要成为全球功能品专家，C物流要引领中国生产性服务业的发展，促进中国经济的转型升级。C集团要实现的就是这样的战略目标，整个集团将围绕这个战略目标开展工作和经营，同时要求集团财务管理工作将围绕战略目标落地为轴心，必须改变传统的财务管理观念，要求财务人员首先必须具备战略意识，能够了解和熟悉集团战略发展目标，同时还需具备更高的财务视野，从集团全局考虑财务工作，将不再以“业务处理”和“业务控制”为主的传统财务职能，而是转变成为以“战略伙伴”和“决策支持”为主的现代财务管理模式，尤其是财务管理者已逐步成为“利润的管理者”甚至是“价值的管理者”。&　　英国特许管理会计师公会对全球范围的企业进行研究，发现了财务职能逐步朝着支持“企业战略、决策制定和企业运营”的方向转变，多数的财务管理人士把自己视为设计和执行战略的主要参与者。&　　(二)打造价值创造性财务管理，发挥财务价值创造能力&　　价值创造型财务管理是以价值为基础、以价值创造为导向的财务管理学，是集团紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据集团内外部经济环境的变化，通过投资机会的准确把握，从价值链的最前端进行分析，整合集团产品经营、资本经营、资源经营，充分利用财务运筹能力，采取兼并收购、资本重组等方式，为集团创造价值，发挥财务价值创造能力。因此，价值创造型财务管理是以价值创造为基本目标，持续实现集团价值最大化的过程。价值管理下的财务战略不仅是集团职能战略，已成为提升集团竞争力的核心战略和最高准绳，并指导相关专业战略的制定和实施。&　　1.直接创造价值&　　通过实施成本传导机制，完善大集团战略、小核算体系，提升集团战略成本管理水平，挖掘价值提升空间，合理降低经营成本;加强客户信用管理，建立销售价格管理体系，分析销售价格波动趋势，提升产品盈利能力;深入研究国家税收政策和法规，充分享受国家税收减免政策，尽量多地争取政府财政补助，通过合理合规的税收筹划路径，降低集团整体税赋成本，提升集团利润空间，实现价值创造。&　　2.间接创造价值&　　坚持以集团战略目标为导向，推动全面预算管理，优化集团资源配置，提高集团经营能力。参与集团及产业重大投资决策，从财务视角对投资项目进行分析及财务风险评估，降低及防范集团投资风险。定期对集团经营状况进行分析和评价，做好预算对比分析，检讨差异原因，推动预算目标按时达成。制定集团绩效管理考核办法，激发集团组织活力，对预算完成进行总结评价，有效保证集团战略目标切实落地，间接地创造价值。&　　3.保护“价值”不受损失&　　加强集团风险管理，建立风险管控体系，制定风险管控制度，提升集团风险防范意识。同时，加强集团内控管理，加大财务稽核力度，通过集团、产业、企业三级协同防范风险，保障资产安全、稳定经营发展，进一步保护“价值”不受损失，争取企业价值最大化。&　　(三)提升财务运筹能力，拓展传统财务职能&　　通过提升财务运筹能力，推动产品经营与资本经营、资源经营协同并进，拓展财务职能的触角和视角并前置到经营的前端，充分发挥财务价值创造能力，做大集团“蛋糕”，为实现集团战略目标做出贡献。&　　1.产品经营&　　产品经营是整个集团发展的根基，只有将产品经营做大做强，才有能力推动资本经营和资源经营协同发展。从原先单一产业发展到现在多元化、多产业化集团性公司，产品经营涉及化工、物流、农业、科技城、投资等多个领域，C集团经过近30年的努力，从一家小作坊发展成为中国民营企业500强大型集团性公司。从集团近5年数据分析，集团资产整体规模达到333亿元，年度复合增长率16%，营业收入增长率7%，利润增长率高达19%，充分呈现出C集团强有力的产品经营能力。&　　“十三五”集团战略规划中产品经营将坚持智能公路物流网络平台运营商、化工成为全球基底界面功能化学品专家和市场领导者等方向发展。集团将大力提升业务和管理信息化，挖掘全面预算管理作用，优化成本传导机制，将财务管理渗透到产品价值链的最前端。建立阿米巴核算体系，将产品经营细分责任到人，以绩效考核为手段，从而充分发挥员工的积极性和创新性，提升集团产品盈利能力，提高产品经营水平，实现集团战略目标落地。&　　2.资本经营&　　通过参与前期调研和筹划，利用财务运筹能力，优化重组并购方案，扩大重组规模，为集团战略目标实现提供捷径和渠道。2015年度共募集了近百亿的战略资本，C股份2015年末市值达到767亿元，增长了17倍，浙江省上市公司市值排名第四。同年，成功推动科技城与陆家嘴合作，既完成了战略投资者的引进，也实现了企业经营的价值。&　　2016年6月C物流“618”战略转型，C物流由从公路物流基础设施服务的平台运营商向智能公路物流网络平台运营商进行转型，后续将展开更多的兼并收购项目，要求集团拥有强大的能力作为支撑，同时要求加快财务职能的拓展力度，聚焦战略目标，支持产业发展。&　　3.资源经营&　　C集团坚持“向投资回报高的项目倾斜、向具有战略性意义的项目倾斜”为原则进行资源配置，加强对资源投放的准确度，加快投资回收期速度。通过探索建立研究国际、国内税收政策，充分利用区域优惠政策，加强标杆企业的对比分析，加强业务、税收模式联动创新，构筑税务管理新体系。通过对国内外税务政策的研究和规划，一方面积极与当地政府部门沟通，另一方面提前介入业务流程的设计和开发，做到了在风险控制的同时，发挥了财务的价值创造。&　　2015年C集团资源经营能力得到了显著提升。C物流重组成功，C集团的品牌价值显著提升，C集团在社会上的影响力和号召力得到飞跃性的提升，成为中国工商银行总行的直营客户，授信达500亿;被国家税务总局指定为“千户集团成员企业”;集团公司评为国家AAA级信用企业;化工技术中心被认定为国家级企业技术研发中心。同时，在集团产业企业三级的共同努力下，累计获得政策争取资金达上亿元。&　　(四)运用现代化信息新技术，提升财务效率&　　目前，现代信息化技术的应用给企业带来的是高效、低成本和快速响应，借助互联网大数据，运用信息化技术与工具，C集团通过实施财务共享中心、财务公司、ERP系统创建的财务战略为集团经营决策提供高效、精准的财务信息，从而进一步提升财务效率，提高集团经营能力，实现财务整体价值的提升。&　　1.财务共享中心&　　聚焦集团产业多元化、区域全国化、业务加速发展等现状，通过财务共享中心建立，形成规范核算、提高效率、创造价值、节约成本以及提升服务质量的一个新型财务组织，从而达到财务管理、创造价值、风险控制能力的全面提升。&　　通过财务共享驱动业务管理，组织再造、流程再造、系统再造，从而达成业务管理的规范化、标准化、专业化、集成化，实现管理模式的移植，解决集团财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，降低企业经营成本，优化集团财务管理模式，从而提升财务管理效率。集团内部所有经济活动流程将更加高效、透明化和敏捷，通过财务共享服务中心对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象，对集团资源优化配置。随着财务共享服务中心的建设，集团的财务组织将转型为战略财务、专家财务、共享服务、业务财务等四大方向，财务将更精细更专业化服务于企业管理方方面面，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，提升公司整体管理水平与竞争力，帮助公司实现战略目标，使集团能够持续健康发展，实现财务价值创造。&　　2.财务公司&　　经过集团公司28年的资金结算中心模式的实践，C集团已在资金集中管理和资金运营方面积累了丰厚的经验。2016年上半年，集团整体平均融资成本为4.36%，与目前银行的基准利率持平，体现出C集团的资金运营能力。目前，集团正在筹建设立财务公司，通过加强部门、产业协同，共同打造集团化资金管理平台，实现资金互联互通，创新融资新模式，打造“产融结合”的新时代。集团通过财务公司的成立，能促使集团的资金管理从粗放型向集约型转变，从整体上降低了集团整体财务费用，提高集团资金使用效率，集团资金资源能够得到最大程度的优化和增效，提高集团整体效益，支持集团战略发展。&　　3.ERP系统&　　随着SAP在集团范围内应用、优化资源计划、信息高度集成的信息化系统，实现业务财务一体化，实现集团内数据共享，通过理顺和规范业务流程，系统自动完成数据处理，大大提高了财务数据的准确性与及时性，提高财务效率，为企业及决策层提供决策手段的管理平台，及时提供企业动态的财务数据并协助进行决策，有效地支持集团战略发展，提高管理效率。&　　(五)强化风险管理，构筑立体式的风控体系&　　以前企业的核心竞争力是靠成本，现在是靠科技创新，随着创新进入新常态，风险管理也将越来越重要。财务系统作为企业风险管理的重要部门，有必要优化集团风险管理模式，重构财务风险管理体系。从资金风险、税务风险、政策风险、投资风险、披露风险等重构风险控制体系。做到守牢财务底线，控制经营风险，聚焦投资风险，杜绝系统性风险，支持经营发展。&　　1.集团全方位防范&　　成立风险管理委员会，下设审计部进行集团及下属子公司的经营、管理、投资等全方位的审计监察;集团财务下设专门的财务稽核组，对下属产业、企业进行内控制度流程的建设与执行，财务政策、制度的完善与执行，年度绩效目标全面检查等;产业财务、企业财务从财务管理制度和流程入手，做到每月业务管理回头看，强化一线的风险防范，构筑三级立体式的风险管理体系，保障安全稳健经营，杜绝系统性风险。同时，端到端进行动态指标监测，建立风险预警机制、外部审计、联合检查等举措，诊断产业及企业经营过程中存在的风险，及时对产业及企业的风险管理进行总结和评价，多围度、多角度地审视和挖掘风险，保障体系的完善和风险管控的实效。&　　2.产业及企业常态化防范&　　财务风险管控前置业务前端，修订及完善制度、优化流程，健全风险管控体系，控制经济风险，加强事前决策与管控，从源头上规范经济活动行为，严格执行审批程序，防范财务风险发生。加强财务内部稽核及企业风险自查等举措，提高风险识别能力，以“横向到边、纵向到底”为原则，财务风险管控决不留“死角”，创新风险管控模式。&　　(六)加快财务组织转型，加强战略会计人员培养&　　面对集团战略转型升级需求，必须有强有力的财务管理手段作为支撑，财务组织转型升级迫在眉睫，必须围绕集团战略发展，实现财务价值创造为目标，主动思考，创新思维，加快财务组织转型，形成四个领域专业化的管理，将财务组织划分为集团战略财务、专家财务、业务伙伴财务和共享服务财务。&　　战略财务：能够明确集团战略目标及发展方向，着重于战略的规划布局能力，资源的整合、配置和引进能力，制定财务阶段性发展规划，为集团董事会提供决策支持，并制定相应的政策及规章制度。专家财务：能够为收购兼并和战略联盟的决策提供支持，做好税务规划及现金管理，组织审计和风险管理。&　　业务伙伴财务：为企业经营管理者提供决策支持，分析经营结果，做好计划和预测，时刻监控经营业绩动态。&　　共享服务财务：主要是会计核算、资金收付、管理报表、财务信息管理和财务报表等工作。&　　为满足集团战略发展对财务管理的要求，加强财务组织队伍建设，加快财务组织结构转型，更好地支持集团战略转型、助推集团战略落地。笔者所在集团按照董事长提出的“引进加强、调配优化、培训提高、落后陶汰”16字方针，目前集团财务系统共有财务人员308人，其中高级会计师以上10人，中级职称48人。具体来说通过文化引领，团队打造，能力提升三大方面展开。文化引领主要围绕多元化文化整合、赋能组织打造、学习型组织构建等;团队打造主要围绕敏捷团队打造、外部智库借力、跨界运筹团队构建;能力提升主要围绕思维提升、金融创新、资本运作能力提升、领导力提升等。&　　基于整体能力提升，采取了四大策略，即能力评价，评价现有产业或直属企业财务组织能力，提出优化能力配置建议;引进加强，引进具有资本运作、金融投资等高端综合性人才;借力外部资源，如投融资机构、商业学院等;培训提高，构建多维度、立体式的培训体系，如化工特训营、物流财务专项培训方案、金融和税务等专题分享;外部标杆企业的交流学习等;机制驱动，内部人才流动机制，择机多岗锻炼;运用个性化机制打造自驱型组织。&　　五、结束语&　　总之，财务转型要为集团创造价值，那么财务人员就需要扮演好资源协调者的角色，战略管理会计作用会越加明显，逐步将成为集团战略发展的合作者和管理者，并将财务职能的触角和视角放在经营的前端，提供增值的财务服务，发挥财务价值创造能力，完成集团转型升级的终极目标和重要使命。&　　作者：郭军 来源：中国总会计师 2016年10期
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鄂ICP备号-1未来的财务人员是什么样的
未来财务人员不再是账房先生，也不是财务核算，要成为真正的企业财务管理战略的制定者，战略的执行者，以及生产执行的监督者和管理者。未来的CFO要能是企业战略的参谋长，同时是企业各个业务团队的财务管家，并是利益相关者的价值创造者。
目前，共享经济的商业模式已广泛渗入了从消费到生产的各类产业，有力地推进了产业创新与转型升级。“互联网+”时代，移动终端、物联网和云计算的发展，为共享模式创新与应用提供了更多可能，战略性新兴产业如何充分应用共享模式进行商业模式创新，将具有重要的战略价值。共享模式的去中心化使得每个人都可从被动的消费者转变成创造者，个体创造力得到极大的释放。
共享经济是适应时代的新经济模式，也是未来最主要的经济模型之一。未来的智能工厂将拥有采集、传输及处理大数据的能力，使制造业形成工业互联之势，其含义都是通过智能机器间的连接并最终实现人机互联，结合软件和大数据分析，重构全球工业、进而提高生产率、提升能效、降低成本，推动整个产业的转型升级。
金蝶EAS财务转型解决方案将集团企业财务转型总结为“转型的基础”，“转型的手段”以及“转型的助力”三个关键点。
转型的基础
首先，实现规范、统一、可视、可控的财务管理是财务转型的基础，而财务共享是财务管理转型的基础之一。她表示，所谓财务共享服务中心是将不同地区重复性高、易于标准化的财务业务拿到一个SSC(共享服务中心)来处理和报告。财务共享服务为重塑财务价值结构提供三大基础。
首先是数据基础，包括云计算与大数据共享中心的数据仓库，数据挖掘与实时、智能的财务信息；其次是管理基础，包括流程制度标准化的流程标准化，制度规范化以及将制度规则内嵌在流程中予以控制和实现；最后则是组织基础；实现财务职能岗位分离：构建交易处理团队，管理控制团队，决策支持团队。财务共享服务实施的四大关键因素包括：组织人力、流程、运营管理三大方案和信息系统设计与实施。在组建方案的基础上，结合业务流程及系统基础，设计财务共享服务中心实施规划。
转型的手段
管理会计是实现企业战略落地的有效工具与手段，是企业财务转型的重要体现。她表示，管理会计是实现战略落地的有效工具，管理会计有许多可以使用的工具，包含预算、成本、计算分析、资金管理等；在财务管理领域，如果这些工具还没有在日常管理工作中使用，或者在这一部分管理方面还属于企业较为薄弱的环节，财务转型也谈不上成功。
管理会计是一个深度参与管理决策、制定规划与绩效管理系统、提供财务报告与控制方面专业能力的专业领域, 帮助管理者制定并实施组织战略。财务转型提供了组织基础，财务转型的目标是价值创造，企业价值创造的目标是让财务从战略财务、业务财务，不同的业务范围之内让企业塑造专业的团队，也就是专业的人做专业的事，让专家去从事更多高级的战略财务。财务的转型带来的价值有两种：一种是管理上的提升，一种是成本上的降低，提升管理效益与经济效益。转型的标准则是让企业的业务更加优化，业财更加融合，决策更加高效。
转型的助力
企业财务管理的智能化、移动化、云化的快速发展，标志着企业人人财务时代的到来。尚惠红表示，今天的财务人员定位，不单单是过去的账房先生，而是从传统实物向价值创造转型。未来的“业财融合”，财务要深入到业务前端，帮助企业业务去优化流程与商业模式，从而管理和监控整个的生产经营过程。
未来财务人员不再是财务核算，要成为真正的企业财务管理战略的制定者，战略的执行者，以及生产执行的监督者和管理者。未来的CFO要能是企业战略的参谋长，同时是企业各个业务团队的财务管家，并是利益相关者的价值创造者。
未来的企业财务需要逐渐打破各种媒介，现在正是要打破边界高度融合的时候，财务更加强调无边界的主动管理，让其自身参与到价值链全过程管理，让财务服务于整个企业价值链全过程管理。
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当前话题财务管理人员要培养这三种能力，助力企业转型和创新-中
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企业绩效管理包括三个核心命题：规划、预算和预测、绩效报告，以及盈利能力和成本分析。这三大命题共同推动企业改善绩效并实现其战略目标。企业绩效管理的创新： 规划、预测和预算（PBF）第三个是规划、预测和预算。很多企业都会有预算，从证券公司角度来说，接触到不同类型的一些客户，从这些客户可以看到很多企业本身的预算管理规划都是存在差距的。有几个方面：一个缺少更好地准确的预测的方法。我们做过一个企业，要求所有法... ... 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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按企业性质财务人员要善于华丽转身-财务人员与财务管理的转型
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财务人员要善于华丽转身-财务人员与财务管理的转型
财务人员要善于华丽转身-财务人员与财务管理的转型
&&一个优秀的高级财务人员应该具有T型的知识结构，包括与所从事财务工作紧密相连的，如财务报告、财务分析、风险管理、成本管理、预算管理、购并与重组、税收筹划、内部控制等专业知识。
2003年5月1日，通用汽车任命原首席财务官瓦格纳为董事长兼CEO，这位并非地道底特律“汽车人”出身的财务人，开始成为全球最大的汽车制造商的掌舵者。瓦格纳1977年开始其在通用的职业生涯，最初在位于纽约的财务办公室任分析员，继而先后到通用汽车的巴西公司、加拿大公司，前加拿大通用雪佛兰—庞蒂克集团以及通用汽车欧洲业务部工作过。1992年成为通用CFO，1998年任通用COO，2000年6月任通用CEO，2003年兼任通用董事长。&
据不完全统计，《财富》500强企业中，大约有1/3的CEO都做过CFO以及相似的角色。在国内，这样的例子也不罕见，越来越多的CFO开始了华丽转型的进程。原新浪CFO曹国伟(微博)、原联想集团(微博)CFO马雪珍、原中海油CFO邱子磊、原携程CFO沈南鹏(微博)等，如今都已成为其行业优秀的CEO。&
由此可以证实一个趋势的发生：现代财务人员已不再局限于企业后台，即传统的“反映与监督”岗位，而是迅速奔向企业前台，就位于参与战略制订、经营决策等更高层面的现代企业管理角色。&
财务人员转型的原因&
进入21世纪以来，随着国际经济环境的变化和科学技术的飞速发展，越来越多的事实显示，财会行业的规模日趋缩小，企业对财务人员的需求也在逐渐减少，并不断走向高端化，客观上要求财务人员必须实现转型发展。&
具体可从四个方面来分析：&
1、经济环境新变化。&
据2010年4月IBM(微博)商业价值研究院发布的调查报告，超过60%的CFO正在计划进行重大变革，以适应新的经济环境。此次调查显示，特别是金融危机之后，CFO在企业的政策决定和给出建议方面正在扮演越来越重要的角色。&
2、财务工作信息化。&
财会工作系统广泛应用信息技术，不但提高了财会业务的工作效率，降低企业运营成本，而且将整个经营活动都纳入财务管理体系，真正实现了事前预算、事中控制、事后反馈的全过程动态管理。普华永道的一项调查显示，1990年代中期财务人员规模曾仅次于销售人员，但截至2006年时平均已消减了30%。随着财务管理信息化的推进，特别是企业采用ERP以后，财务人员势将进一步精简并向高端化发展。&
3、会计准则国际化。
会计准则国际化后，很多公司减少了会计政策调整、并购处理、合并财务报表等大量复杂的财务会计日常工作。比如，中国银行同时香港和内地上市，由于两地会计准则的差异，本来有30多人在做该项调整工作；但随着会计准则的国际化，目前两地会计准则的差异基本上没有了，这些专职财务人员显然就需要转型。&
4、企业运营金融化。&
金融化背景之下，全球资本市场高度发达自由，金融工具和金融衍生工具创新不断，层出不穷，企业可以利用金融工具创造价值，也可以利用金融工具规避风险，这就提高了企业运营的复杂性和操作难度，要求企业的财务人员兼具管理创新和专业知识，成为多元化知识结构的复合型人才。&
比如中煤能源集团有限公司总会计师彭毅，在其股份公司CFO 任上，就以独到的专业眼光采用了大额协议存款与港币远期利率相挂钩的保值工具，在人民币升值 8％-10％的情况下，照样挣到了两个亿。相比之下，一些企业募集的港币资金都因人民币升值而造成了相当大的亏损。&
财务人员的转型之路&
瓦格纳在通用汽车从财务工作人员一直干到董事长兼CEO,前后花了26年的时间。其成功的经历显示，财务人员角色的转换升级，不仅仅需要时间的磨练，更要求其素质的提高，以适应企业运营、管理和发展盈利的需要。&
具体而言，应具备四个基本条件：&
1、具有沟通协调能力。&
财务人员在公司治理中的责任，是正确处理好以下几个关系：一是外部受托责任与内部受托责任的关系；二是法律责任与经营责任的关系；三是监督责任与管理责任的关系。&
在高效的公司治理结构中，董事会把财务监督和业绩评价的责任托付给了CFO，CFO就应当对董事会所关心的财务问题及时给出明确的说明，以便董事会进行决策。同时，CFO作为管理层成员，应在经营方面对CEO负责，同时争取CEO的支持与帮助，并提出建设性的意见和建议，共同做好管理工作。为此，CFO应当在董事会和CEO两方面找准角色定位，达到监督与管理两者的平衡；要在董事会和管理层之间做好沟通协调工作，以降低信息不对称的风险，进而降低委托代理成本。&
2、具有战略规划能力。
由于财务人员比较了解企业的家底，并具有财务知识基础，较易于做好定量分析，能够站在企业全局的角度，规划企业的财务资源，为实现企业的战略目标提出建设性意见。因此，财务人员的转型升级，必须具有战略思想与发展的眼光，将公司价值最大化的目标与公司战略相结合，重新设计财务业务处理流程，协助管理层制订、实施财务战略。优秀的财务人员要成为积极的决策参与者，特别是在涉及财务的战略事项上发挥决策作用。应从运营层面考虑问题，站在管理者的角度思考问题，提出问题，分析问题，提出解决问题的可行方案。同时对市场和数据具有独特的解读能力，并为之进行战略规划。&
3、具有风险管控能力。&
企业经营过程中会遇到宏观经济环境的系统风险、政策风险，还会遇到市场风险、经营风险、财务风险、外汇风险和控制风险，财务人员必须从战略高度认识、防范和规避风险。&
企业最大的风险就是投资决策风险。因此，在投资过程中，财务人员要做好尽职调查、项目评价、并购方案选择等工作，以控制投资风险，尽可能提高经济效益，为谈判打下基础并提供有力支持，为董事会决策提供及时、充分、有效的信息。在决策过程中，要对项目作出详细测算，对经济效益进行评估。比如，在实业投资和兼并收购时，除了做好技术、工艺、政策等方面的评价之外，最重要的一条就是项目到底有没有收益。为此，财务人员应具有风险管控能力，认真做好测算预测，编制有效的可行性分析报告，并进行科学决策。并通过内控来提高企业经营效率，促进其长远发展。&
4、具有完善的知识结构。&
2008年，斯图尔特猎头公司在调查了《财富》500强公司CFO的会计资格证书之后发现，仅有15%的CFO是注册会计师，40%拥有MBA学位，5%有会计学历证书。也就是说，随着财务人员工作领域的不断扩大，其知识结构也在发生很大的改变。财务人员必须加强业务学习，掌握新财务理念和方法，逐渐完善财务知识体系，以适应市场发展要求，这样才能在错综复杂的经济关系中作出准确的判断和会计处理，及时提供可靠的财务信息。&
财务人员不仅仅要掌握财务领域的知识，而且要涉猎与财务有关领域的知识。一个优秀的高级财务人员应该是具有T型的知识结构，包括与所从事财务工作紧密相连的，如财务报告、财务分析、风险管理、成本管理、预算管理、购并与重组、税收筹划、内部控制等专业知识，还包括价值管理、战略管理、公司治理、信息技术、营销管理、投融资、企业法律、国际商务、谈判技能、资产管理等相关知识。
财务管理能力与人才转型的关系
一个企业的财务管理要实现发展转型，目前来说，对财务人才大致提出了以下要求：&
（一）财务决策能力&
如果财务管理按程序划分，事前管理的重心是财务决策；事中管理的重心是财务控制；事后管理包括财务考核，这就要求财务管理者全面了解企业的经营活动，参与企业决策、控制和考核等管理。&
（二）信息整合能力&
财务的角色从传统的记账员转化为支持经营的管理者, 其任务是既能提供历史数据，又能提供财务计划预测信息，还能通过信息平台的整合保持信息的连贯性。&
（三）学习和持续改进能力&
企业应该经常重新审视自己的财务管理能力，不断优化业务过程，更好地提高企业价值。&
本文通过引入财务管理能力成熟度模型，来探讨推动企业财务人才转型，使其能力取得实质性的提升。
依靠能力成熟度模型的财务人才转型&
能力成熟度模型(Capability Maturity Models)是由美国卡内基·梅隆大学工程学院联合行业协会与政府，在1980年代研发成功的。所谓财务管理能力成熟度模型就是通过对财务管理能力评估，按照财务管理人才转型程度来划分不同的成熟度层级，并对处于不同层级的企业或部门提出相应的改进措施，以此推动财务管理人才整体转型。&
（一）五个成熟度层级的财务管理人才特征&
第一层级，亦称初始级：建立了基本的会计核算体系，有基本的费用支出管理规定，人员机构也基本配齐，但仅仅是应付工商、税务等部门的要求，没有达到日常业务管理的基本要求。&
第二层级，亦称控制级：对于发现的问题能一事一议，但往往通过对制度的随机制订、补充、修改来实现控制与管理，目前的财务管理水平虽然能履行日常基本工作，但无法满足经营发展对财务管理的要求。
第三层级，亦称规范级：建立了财务管理体系框架，明确了财务机构建设、财务与管理会计规范、资金管理、成本管理的方向，注重梳理流程与文档资料（交易信息）的管理，并开始关注信息系统的应用等，目前的财务管理水平还无法支撑企业面临多变的环境和挑战。&
第四层级，亦称价值管理级：开始建立以计划与预算为核心的价值管理体系，并开始注重信息系统的集成、开发与应用。与业务部门结成了紧密的“伙伴”关系，建立了比较完善的内部控制系统，并能够为公司在不确定环境里提供专业的财务管理决策支持，并帮助企业识别某些提升业绩的机会。&
第五层级，亦称持续优化级：在财务管理方面处于领先前沿，并以投资、并购和筹资服务管理为公司的价值创造，具备在不确定环境中可自我完善、迎接挑战和可持续发展的竞争优势。&
五个财务人才发挥作用的关键领域&
第一、财务治理领域：财务治理是整个公司治理结构的重要方面，需要明确董事会和管理团队各自在配置公司财权的职责，董事会、管理层、财务部门以及非财务部门应该具有的财务管理能力，以及有关实现财务管理和决策科学化的一系列制度安排。主要包括政策制订与执行、风险管理两大任务。&
第二、财务规划领域：财务规划是公司战略制订与实现的有力保障，需要财务预测、日常资金支出和投资计划、筹资管理、现金流和损益表的预测等各方面的专业支持，以保障战略的可行与实现。&
第三、财务决策领域：需要分析企业自身的开支和成本动因，以及其他主要竞争对手的资金配置和成本，更好地理解这些信息对其决策的影响。&
第四、财务和绩效报告：绩效提升是公司经营管理所追求的重要结果。财务和绩效报告主要包括会计核算、财务分析与报告和利益相关者管理三大任务。&
第五、基础建设领域：财务部门需要加强下属单位财务管理的基础建设，主要包括财务信息系统管理和财务组织管理两大任务。&
（三）八项财务管理人才实施的关键任务&
从上述五个关键领域中规定八项关键任务：制度制订与执行、财务规划、资本优化、风险管理、会计核算、财务分析与报告、利益相关者管理、财务组织管理。从中再细化出28个财务管理工作流程，使之具体化；还可进一步细分为工作子流程和若干项财务管理活动。按照这28个工作流程，可进行5个成熟度层级的评估。&
财务管理能力成熟度模型的运用&
财务管理能力成熟度模型的运用可分以下6个步骤：&
（一）成立评价小组&
在公司层面成立以财务总监为首的财务管理能力成熟度模型评价小组，成员包括财务、会计、审计和主要业务人员等。指定各级工作责任人，负责日常工作的落实和推进。&
（二）收集资料&
评价小组向被评价单位发放资料收集清单，涵盖8项财务管理关键任务。这些资料应在现场评价前一周提交给评价小组。&
（三）问卷调查&
评价小组确定被评价单位的问卷调查对象名单，调查问卷可以由评价小组通过现场访谈和资料浏览来完成；也可以由被评价企业的管理人员如实填写问卷。&
（四）评估和预测目前和未来成熟度层级&
以成熟度层级的定义为指引，运用模型来汇总关键任务的评价结果，并计算出每项关键任务下每个工作流程的最适当的成熟度分值。在8个关键任务汇总平均分确定之后，再根据其按部门业务性质、发展阶段、总体要求等确定的各方面权重，计算出被评价单位的最后综合得分。由此确定目前的成熟度层级，并预测其未来成熟度层级。&
（五）设计财务管理能力成熟度提升的路径&
财务管理能力成熟度层级评价结果将作为人才转型评估的依据，由此规划其所期望的状态以及提升目标。必须强调，要求每个被评价单位都做到第5个层级是不合适的，也没有必要，因为某些情况下，达到第五个层级并不是成本有效的，与期望的效果并不形成正比。&
（六）持续改进&
被评价部门或企业在收到财务管理能力成熟度评估报告后，应根据评估报告拟定提升改进计划，评价小组将对此作出备案和意见反馈，并在完成时点进行抽检，把结果写入下一次评估报告。&
加快国有企业财务管理人员升级转型&
大多数国有企业的财务管理人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离 “管控型”、“理财型”、“决策支持型”尚存在很大的差距&
近几年来，国有企业的财务管理一直在悄然进行着变革与突破，管理领域不断丰富深化，信息化水平也在不断提高，相应地，财务管理人员的职能也发生了很大的变化。&
如何在财务管理的变革突破中成功实现财务管理人员的升级转型，已经成为突出而又现实的重要问题。本文拟从三个方面进行分析，提出一些具有可操作性的对策建议。&
新形势下财务管理人员转型的必要性&
随着国资监管的不断加强，企业法人治理结构的不断完善，财务工作已经实现了从会计核算到财务管理的转变，面对新的工作要求，财务管理人员的转型发展显得尤为迫切，主要体现在以下几个方面：&
一是加大国资监管的需要。近几年，国资监管的力度逐步加大，监管思路也在不断创新和完善。包括全面实施新企业会计准则；大力推行全面预算管理，注重“事前、事中、事后”闭环管理；加大资金集中管理力度，控制企业资金风险；不断深化财务风险预警指标体系建设。所有这些监管措施的贯彻执行，要求财务管理人员具有更高的专业素质。&
二是深化企业法人治理结构的需要。近几年来，在国资委的指导下，企业不断推进董事会建设，积极规范和完善法人治理结构，在此过程中，企业财务总监和财务部门的工作职能得到了进一步的规范和加强。财务管理不单单是企业经营过程中的附属职能，而决定着企业财务资源配置的取向和模式，进而影响企业经营活动的行为和效率。对财务管理人员服务企业战略的能力和价值创造的能力提出了更高的要求。&
三是强化财务管控的需要。企业面对激烈的竞争环境以及对价值最大化的追求，对财务管理人员在价值管理实践中的核心、关键作用提出了更高要求。财务管理人员要立足全局，深入业务各个层面，建立信息沟通渠道，真正实现财务管控，必须具备良好的业务协同能力和信息技术水平。&
国企财务管理人员升级转型面临的瓶颈&
然而，在现有条件下，财务管理人员的升级转型还面临着很大的挑战。&
首先，目前部分国有企业因承担一定的社会职能，未能完全按照自身的意愿或市场化手段来经营，财务管理的意识和意愿存在不足；不少国有企业内部的法人治理结构、决策机制等仍未健全，财务管理的能力还存在很大的差距；加上约束、激励机制的缺陷，导致企业自身推动财务管理的动力不足；财务管控信息化也有很长的路要走。&
其次，财务管理人员的传统职能局限也越来越突出。目前大多数国有企业的财务管理人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离“管控型”、“理财型”、“决策支持型”尚存在很大的差距；在重业务轻管理的倾向影响下，财务管理人员的价值创造职能还没有充分发挥出来。现行教育体系下，财务管理人员对会计核算方面的知识比较熟悉，但财务管理方面的能力则相对薄弱，尤其缺乏参与企业经营管理和战略决策的能力。&
可见，财务管理人员的升级转型，关键仍在于体制机制的进一步突破。&
国企财务管理人员升级转型的对策建议&
对于国企财务管理人员的升级转型，有这样的建议：&
从国资委层面，要为转型创造良好的外部环境。&
首先是重点加强财务管理趋势研究，为财务管理人员转型发展指明方向。国资委要充分利用自身的政策优势和资源优势，研究制订适合国有企业特点的管理制度和规范，在指导企业提升财务管理水平的同时，也成为财务管理人员转型发展的明确导向。&
其次是重点加强财务总监制度建设，为财务管理人员转型发展提供服务。国资委曾出台财务总监管理暂行规定，有力推动了财务总监履职环境的改善和功能角色的转变，但在理念、意识、专业素养、决策能力等方面还需要一个不断提高的过程。为此，学习借鉴国外企业首席财务官制度的先进理念和经验，重点在委派和考核方面有所突破和创新，提高国资财务管理人员尤其是财务总监的整体素质和水平。
从企业层面，要为财务管理人员转型提供成长的空间和平台。&
首先，要更加突出财务战略在企业战略中的地位。企业高层要把企业的绩效考核与财务战略的推进程度结合起来，通过财务战略的实现推动企业战略目标的实现；要配备能满足企业战略发展需求的财务队伍，进一步创新人才选拔、培训、使用的机制，加大对财务管理人员的培养力度。同时，要为成功转型的财务管理人员提供合适的平台，促进财务管理人员为企业创造价值。&
其次，要更重视企业的财务信息化建设。财务信息化是财务管理人员转型的主要推动力，也是财务管理发展的必然趋势。目前，国资委正在加快出台财务信息化建设的指导意见，企业应以此为契机，大力推进财务信息化建设，打造财务管控平台。要以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过项目计划控制全面预算、全面预算控制资金计划、资金计划控制融资计划、融资计划控制融资实施、融资实施控制项目支付，真正实现财务管控上平台；从实现企业价值和风险管控双重导向出发，把财务管控体系精细化、颗粒化，并把相关价值指标和风险指标分布到业务流程的各个时间和空间节点去，真正发挥“预防”、“预警”的作用。&
从财务自身角度，要为升级转型打下全面的基础。&
对财务管理人员而言，转型升级关键是要更新思想观念。要有积极主动的财务意识和管理意识，能站在财务战略的高度去思考和解决问题。同时，又要有创新意识，在从传统核算型向价值创造型转变的过程中，努力将传统的职能管理与业务协同的价值管理相结合。财务管理人员不再是业务人员的“对立面”，而是其最佳合作伙伴；要把财务分析管控与企业战略决策支持结合起来，不仅要关注财务指标，还要关注非财务指标；不仅要关注硬资产价值，还要关注软资产价值；不仅要关注过去，更要关注未来。&
与此同时，要及时更新财务人员的知识能力：一要提升综合管理水平。要适应职能的转变，财务管理人员既需要具备扎实的会计和财务专业基础，还需要掌握金融、法律、内控、信息技术等相关专业知识。二要提升信息技术和信息管理能力。随着企业ERP系统的普及应用，财务管理人员要切实掌握信息化技术，充分利用信息化手段，不断提高对各类信息的管理、分析和应用能力。在落实公司战略目标、管控业务运营、控制全面风险等方面发挥更大的作用，从而真正实现从传统财务管理到价值创造的突破和跨越。
（转自：新浪财经）
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