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06087工程项目管理
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浅谈如何控制项目建设过程中的工程变更
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2008年第四期
浅谈如何控制项目建设过程中的工程变更
刘伟敏　（上海正弘建设工程顾问有限公司）
&&& 摘要：工程变更控制贯穿于项目实施的各个阶段。工程变更一旦发生，对工程的施工进度、质量、成本控制以及各方关系的协调都会带来一定的影响，因此在项目建设过程中一定要严格控制工程变更及变更费用。本文分析了工程变更产生的原因，介绍了设计、招标、施工、竣工决算各阶段控制工程变更及变更费用的措施。
&&& 关键词：工程变更& 控制
&&& 所谓工程变更，是指在工程项目实施过程中，由于前期未能预测或受当时客观条件限制，或因考虑不周而引起的设计变更、合同变更，其主要包括工程量变更、工程项目变更、进度计划变更、施工条件变更以及原招标文件和工程量清单中未包括的新增工程等。工程变更管理是工程项目投资管理中一项很重要的内容，因为它涉及面广，构成原因复杂，规律性较差,发生时间长，其造价难以确定。因此，重视和搞好工程变更的管理工作，是建设单位（或投资、监理单位）确定工程造价、严格控制投资的依据和保证。在项目建设过程中，如何控制工程变更及变更费用，这是目前工程造价管理专业人员在实际运作过程中面临的一个重要课题。根据十多年的造价管理工作实践，下面我就项目实施过程中工程变更的控制要点谈一些自己的认识：
&&& 一、工程变更的产生原因
&&& 建设工程项目具有周期长、投资额大、控制环节多等特点。建设工程的实施，一般由决策（可行性研究与论证、经济评价）、设计、招标投标、施工、工程竣工结算和决算及评估等阶段组成。它是一项系统工程，在任何一个环节出现问题，都可能导致工程变更。工程变更的原因是多方面的：有源自业主对工程项目部分功能、用途、规模、标准的调整；有来自设计单位对图纸的修改及为解决设计不完善和各专业之间相互矛盾的变更；有施工单位从优化施工方案考虑，对设计图纸及其错漏提出的变更；有监理单位发现图纸中存在问题后提出的变更等等。当然还有某些施工单位为了中标采取超低价报价策略，一旦中标签订施工合同后，便挖空心思、想方设法进行工程变更的。对于这些情况，大家在近年的实际工作中都深有感触。我们认为，无论由何种原因引起、无论是哪方提出的工程变更，一旦发生后，对工程的施工进度、质量、成本控制以及各方面关系的协调都会带来很大的影响。
&&& 二、设计阶段工程变更的控制措施
&&& 如果说要控制工程变更，那么首先应从源头上严格控制设计变更，因为设计阶段对工程造价起着决定性的作用。据统计分析，在初步设计阶段，影响项目造价的可能性有25%～95%；在技术设计阶段，影响项目造价的可能性为35%～75%；在施工图设计阶段，影响工程造价的可能性为5%～35%。但因在目前“勘察-设计-施工”的工程建设模式中，勘察、设计、施工各主要环节之间互相分割与脱节，由此带来了工程项目勘察、设计和施工单位的相互独立、观念保守以及各打自家小算盘等弊端。承包商主要考虑尽快完工，他们不需对有疏漏或错误的设计图纸负责；设计单位只考虑建筑要求，往往忽略了建筑的成本和施工的技术问题。即使是同一工程的承包商之间，他们也各自为政，对建设项目的方案是否可行、技术是否可靠、造价是否合理缺乏沟通和协调。这些问题的客观存在，实际上为以后实施阶段的工程变更埋下了隐患。
&&& 为消除设计质量好坏与设计人员无经济利害关系的弊端，我们认为，在勘察设计单位中推行技术经济责任制较为妥当。这能促使他们根据现行的技术标准规范和合同规定的进度及质量要求提交勘察设计成果，同时对因勘察设计质量低劣引起的返工和资料不准确、不完整引起的工程技术和质量问题负责，赔偿由此造成的经济损失。为此，建设单位可将设计费的计取分为两部分：一部分为基本设计费，以原设计费计取；另一部分为效益设计费，这部分费用的使用应充分体现出激励作用。在保证工程安全和不降低工程功能的前提下，凡设计质量好且又能降低造价的，应根据降低幅度的大小计取相应的效益设计费。凡因设计错误、漏项等原因造成损失的，设计人员也要承担一定的经济损失责任，并根据具体情况从设计费中扣减。采用此方法，可调动设计人员主动控制造价的积极性和全面提高设计水平的责任心，从而保证设计质量，减少人为造成的工程设计变更，有效降低成本。实际上，国家计委自1991年起，就出台了对因设计单位设计错误、漏项或扩大规模和提高标准而导致工程静态投资超支扣减设计费的相应规定。
&&& 一般来说，每个项目的建设都会或多或少发生设计变更，有些是因设计文件的笔误或因交点、水准点等控制点丢失而需相应补测等引起的变更，诸如此类的变更一般很难避免。但有些设计变更却是完全可以避免的，比如在桥梁基础部分的设计上，有些设计单位为省时省事，往往根据一点或几点钻探资料或经验数据就设计成同桩长、同类型的基础。再如在施工过程中，一旦发现地质构造不均匀、岩层深浅不一、地基承载力不同等，就会发生设计变更，且此类变将会引起总造价的大幅度增加。如果在勘测时就能充分考虑到这些因素，多收集些地质资料，多挖几处探孔，多投入些时间和精力对勘测资料进行综合计算分析，就有可能避免此类设计变更。另外，变更经常发生在建设项目与水利、电讯、铁路等一些相关部门的沟通上。我们进行外业勘测与这些相关部门联系时，得到的往往是不确切的答复，有的是至今尚未进行远景规划，有的是原先曾作了规划但后来又发生了变化等，结果等项目一开工，就会有许多问题浮出水面。若满足多方面要求，就会增加投资；若不满足要求，将是无休止的麻烦和拖延。对此，在勘测前期就应与项目所在地的相关单位进行充分协商，达成共识并签订合约，为控制工程设计变更创造有利条件。如果设计工程师在一定的设计周期内将这些因素考虑周全，大量的造价变更就会得到控制，建设资金就可避免流失，同时还能扭转设计跟着施工走的被动局面，使项目建设全过程做到有条不紊，项目投资得到最好的落实，并获得最大的回报。
&&& 对导致工程变更的设计修改必须严格把关，一旦处理不好就会引起纠纷，损害投资者的利益，且极易造成投资失控。因此针对工程项目的设计变更，设计单位一定要在事前作技术经济的合理性预测分析，造价工程师也要对工程变更进行造价分析，并出具报告提交给开发商，让开发商能及时了解工程变更对工程造价的影响，从而慎重作出决策，有效控制工程造价。
&&& 三、招标阶段工程变更的控制措施
&&& 目前我国建筑市场的竞争日趋激烈，一个造价千万元的项目往往会有几十家施工单位前来投标，尤其是工程量清单招投标的实行，使合理低价中标成为可能。一些施工单位为了中标，往往采取明显低于市场价格的报价进行投标，一旦中标签订合同后，即使没有条件也会创造条件制造工程变更。工程变更签证构成原因复杂，规律性较差，发生时间长，如果施工合同条款再不严谨，往往会造成低价中标、高价结算、承包商先亏后盈的结果。我们曾参与过一个施工项目的投标、施工、结算与工程的审计工作，该项目的设计概算造价近4000万，而施工单位竟以2230万的投标报价中标，等到工程开工建设时，几乎有50%的工程项目需要变更。究其原因是：工程不变更，承包商严重亏损；工程一变更，承包商就能由亏转盈。为了改变不少工程以超低价中标、破概算价结算的不正常现象，重要的举措就是在招标阶段就加强对合同签订的管理，超前做好工程变更的控制工作。
&&& 首先是保证工程量清单计算的准确性。如果说招标文件是整个招投标的核心，那么工程量清单就是重中之重。能否编制完整、严谨的工程量清单，直接影响到招标的质量。它不仅是招标成败的关键，而且也是工程造价控制的关键。控制工程造价最基本、最有效的方法，就是控制工程量的项目、面积、体积、重量等。为保证设计图纸及设计文件的质量，就必须认真执行施工图审查制度，强化设计质量和技术管理，明确建筑施工图纸在总图、建筑、结构等各个方面的要求，为实物工程量清单的实施提供技术保障，使工程造价专业人员能够快捷、准确地计算出实物工程量，减少因图纸的错、漏、缺等问题而产生的计价错误。
&&& 其次是重视对施工合同的审查。其一，要注意把握合同文件中关于工程量清单表的相关规定。工程量清单表是施工合同的总纲，它既是招投标的基础，也是工程结算的重要依据。例如有的招标文件规定：“本工程量清单表所述的工程量按照设计图纸和工程量计算规则列出，并作为投标报价的共同基础；本合同项下的全部费用都应包含在具有标价的各项目价格单项中，没有列出项目的费用应视为已分配到有关项目的价格中。除非招标文件中另有规定，承包商所报的价格应包括完成所需进行的一切工作内容的费用。如果报价表未列出，建设单位将认为承包商不收取这方面的费用，或在其他款项下已经综合进行计算，勿需附任何说明。”其二，要重视合同的条款措辞。施工合同一旦签订，就具有法定效力。因此在施工合同条款的措辞上，应仔细斟酌，反复推敲，防止出现歧义，导致日后在竣工结算时发生争议。某工程施工合同，在工程价款结算一栏中写明：工程价款采用固定价方式，装饰材料调差“除外”，变更签证增减按照投标所报的下浮率同比例调整。在竣工结算时，建设单位与承包商对“除外”这一表述各执一词。建设单位认为，“除外”是指装饰材料调差不在固定价格结算范围内，应当按实计算，同比下浮；承包商则认为，“除外”是指装饰材料调差不在下浮之列。因对合同条款措词的理解不尽相同，故引起争议也难以避免。
&&& 四、施工阶段工程变更的控制
&&& 施工阶段的工程变更往往会引起工期、造价的变化，并可能引发工程索赔，因此监理工程师更必须加强对工程变更的控制，要仔细分析和审核工程变更是否符合合同文件和技术规程，评价工程变更在技术上是否可行，经济是否合理，是否会拖延工期，并作出正确的判断和决策。
&&& 首先，应重视工程施工前的图纸会审。通过会审，可使图纸更加明确、完善，能尽量把许多图纸中的未尽事宜在施工前就加以解决，避免在施工中发现图纸存在问题而增加变更、追加投资的情况发生；其次，根据现行有关规定，为了有效控制工程成本，无论哪一方提出的工程变更，均需由监理工程师加以确认并签发变更指令；再次，要严格控制施工条件变更。施工条件的变更往往很复杂，必须特别重视，否则会引起金额较大的索赔事件发生；最后，要分清签证权限，加强施工变更签证的审计管理。由谁签认才有效、哪些签认形式才被认可等事项，必须在施工合同审查时就予以明确，对单张签证的权力限制，对累积的签证价款总量达到一定数额的限制，都应在合同条款中作出明确规定。由于工程变更是编制预算增减账的依据，因此必须建立工程变更的签办制度，制定签办各方既能相互配合又能相互制约的程序。执行工程变更应贯彻“先办、后干、及时审”的原则，避免在施工结束后因为无法核实工程量和单价费用而发生争议。
&&& 五、竣工决算时严格设计变更单的审查
&&& 除在施工过程中要严把设计变更签证关外，在竣工决算时，决算人员还须从专业的角度对设计变更进行审查，审查的主要内容包括以下几个方面：一是审查设计变更是否符合规定。要审查设计变更内容与原工程标底预算是否重复列项，即设计变更增加的经费是否已包含在合同造价中。如有这类情况，应与签证人员联系补充修改，在符合规定后再进行调整；二是审查设计变更的手续是否符合规定。凡是设计变更，应有建设单位和施工单位的盖章及现场人员的签字，比较重要的设计变更，还应有设计单位有关人员的签字，手续不全者则不能生效、不予计算；三是审查设计变更的内容是否清楚。凡设计变更应做到资料齐全完整，表述清晰翔实，有具体的变更部位、变更原因、变更项目、变更数量以及特殊情况的技术处理意见等。设计变更还应满足做增减预算的要求，如有的变更内容不清楚或过于简单，就应核实具体内容和情况，补充设计变更签证；四是审查设计变更的签证是否准确。要审查有无把不属签证范畴的内容列入签证并参与决算的情况，是否存在由施工单位自身原因而导致返工的项目、施工现场临时设施项目及施工单位现场用工增加等。
&&& 六、工程变更一定要做好“加减法”
&&& 经过多年的投资结算审计实践，我们发现作为投资控制重要环节的工程变更，普遍存在这样一种现象：凡是对施工单位有利、能增加造价的工程变更，即使涉及金额再小，也都有变更联系单；凡对施工单位不利、会减少造价的工程变更甚至工程甩项，即使涉及金额再大，也常常“忘记”出具联系单或缺乏相应的施工记录。这些只计“加法”不计“减法”、加减混乱的现象，反映出目前在工程管理上还存在不少缺陷，值得所有的项目建设单位关注。我们在审计中还发现，工程变更或取消而引起的工程造价减少的“该减而不减”，是加减混乱中最常见的现象，极易造成大量建设资金的流失。另一种常见现象是，同一项工程变更内容在前后不同的联系单或在同一份联系单上会改头换面多次悄然出现，被“连加”了几次。为此，我们一定要做好工程变更上的“加减法”，切实认识到这是搞好投资控制的一项关键性工作。针对这些情况，我们建议：
&&& 第一，要做好工程变更的“加”“减”双向同步记录。做好工程变更的“加”、“减”双向同步记录，就象会计做账一样，有借必有贷，在借贷两个方向同步记录每一笔业务，可以证明其来龙去脉并准确核算。一般来说，工程发生了变更，既会有费用增加的项目，也会有费用减少的项目，由于每项工程都有各自不同的特点，加上实施程度的影响，具体到底增加和减少什么、增加和减少多少，事后很难分清，极易遗漏而造成错算。及时做好“加”“减”同步记录，既可避免结算时只“加”不“减”的弊端产生，也能防止同一项内容在前后不同时间被多次签证的问题发生。
&&& 第二，应借用专业人员的智慧。要搞好工程项目的管理工作，就需要有精通工程技术和造价管理业务且具有丰富实践经验的专家参与，能否搞好工程变更的“加减法”，关键也在于此。这也正是目前不少项目建设单位的弱项，因此善于借用社会上专业人员的智慧，就显得极为重要。建议可选择资质高、信誉好的工程监理机构参与全过程建设施工管理和旁站监督，可聘请技术力量雄厚、信誉良好的造价咨询类社会中介机构作投资顾问或进行全过程投资控制，也可聘请有关方面专家参与项目管理。
&&& 七、 结束语&
&&& 工程变更的管理，涉及到工程的质量、进度、成本等多个方面，且贯穿于项目实施的全过程。如果事先就能制订具体的管理办法进行预控，在实施过程中又能多环节、全方位地严格把关，那么建设单位对工程变更的管理就能处于科学、有序的状态，就会避免不必要纠纷的发生，进而更加有效地控制工程造价。
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探讨工程项目履约过程中的经营管理
由于建筑业多种经济成分的并存，建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业对工程项目的成本管理与控制就变得越来越重要。如何加强项目过程成本控制，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。作为工程项目，创造利润的最好途径就是“开源节流”，也就是通过项目履约过程中经营管理来实现。
一、成本控制过程中的主要问题
1.成本控制体系不清晰
在项目施工过程中，项目成本管理部门（或人员）是项目成本控制的主要责任人，操作层主要职责是完成和实现成本管理目标，通过这样一个成本管理体系流程，就可以对项目成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，达到预期效果。但在现行的工程项目成本控制体制下，如果没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，只是简单地将项目成本控制的责任归于某个人，就不可能形成完善的成本控制体系。
2.项目管理人员成本意识薄弱
项目成本控制始终贯穿于项目的全过程，任何一个环节的疏忽，都可能导致对成本的影响。所以提高成本管理意识，对项目每个管理者都很重要，只有做到目标明确、制度健全、方案合理、分工清晰、职责落实，发现问题及时纠正，使成本控制体系得到正常运行，才能真正实现成本的有效控制。
3.缺乏对材料成本的有效约束制度
加强材料费管理，做好材料成本的有效控制非常重要。因此，对材料成本管理要建立健全从询价、定价、合同、进出库等一系列的管理制度，制定对材料成本强有力的管理程序，掌控施工图纸中的材料用量和对合同中的材料单价进行全面分析，做到心中有数。
二、成本控制的对策措施
1.采取组织措施控制工程成本
明确项目部的机构设置与人员配备，明确项目部、公司及施工队之间职权关系，明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免出现成本加大、费用超支、项目亏损、责任不明的问题。所以，项目经理是项目成本控制的第一责任人，全面组织项目部的成本控制工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的责任部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营计划部门主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；财务部门主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。通过采取相应措施，使各环节的工程项目成本控制有专人负责，从而保证组织的有效运行。
2.加强项目管理者的成本效益观念
成本效益观念是项目管理者应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目管理者对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本控制的主要内容。项目管理者应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息，有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当提高全员成本意识，使所有工程管理人员都树立起成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。
3.加强材料成本控制，把好“十关”
对材料成本的控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实。当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累详实的市场材料价格信息，对材料价格的上升和下降有一定的预判和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本，要注意规避价差风险，在合同中明确价差调整办法。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求，把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关（简称“十关”）等。
4.深化责任成本管理，降本增效是核心
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度)活动达到预定目标，实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算，保护好企业效益的源头活水。
5.建立健全项目责任成本集约化管理体系
主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：明确成本费用发生的项目部门、劳务层应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题；认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理，降本增效；按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。
6.建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制
建立完善内部成本管理的控制机制，实施对施工现场成本管理的过程控制，要对工程项目的各个环节成本费用支出建立完善的内部控制制度，重点控制人工费、材料费、机械费、现场经费的支出。建立完善的分包工程项目竞标与监管机制，降低分包工程成本。建立成本考核的预警机制，要对项目成本实施全过程的跟踪考核，在考核过程中尽量做到提前发现可能发生偏离成本管理目标的潜在因素，及时予以补救，并帮助制定相应的对策措施，使内部承包责任制落到实处。
7.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”
堵住工程分包、物料采供、设备采购管理和非生产性开支等漏洞，实行工程二次预算分割制、物料采购招标制、购置设备开支计划审批制、管理费开支核定制、项目财务人员委派交流制、项目经理资金回收清欠终身责任制。按照“精干高效”、优化、动态管理的原则，建立以工程项目为基点的组织形式，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产组织机构，项目是一次性的成本管理，项目经理是一次性的授权管理者。真正做到项目部层级减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。
8.全面推行风险抵押制度
项目经理是公司法定代表人在工程项目上的代理人，根据法定代表人的授权范围、时间和内容，负责对本项目经营与施工进行全过程、全面管理，代表公司对业主承担全面履约义务，完成各项管理责任目标；接受政府的监督指导，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行集团公司的各项管理制度，维护集团公司的合法权益。在项目推行目标责任制，明确工程质量目标、合同目标、项目预算制造成本总额及收益率目标、安全生产文明施工目标、技术管理目标等。根据目标，结合工程成本及收益率目标，确定风险抵押金额度，按照工程项目责任目标管理考核奖惩实施细则进行考核奖惩。
三、加强项目实施过程的成本管理
1.从二次营销入手使成本管理延伸
项目过程成本管理的延伸，就是我们业内所讲的二次营销管理，是成本管理的重要组成部分。在工程成本目标制定后，控制成本支出只是一个方面，另一方面就要加大二次营销力度，创造更大的经济效益，真正做到“开源节流”。“二次经营”就是指甲乙双方签订合同后，在执行合同过程中所发生的一切经营行为。在履约过程中，如何依据合同条款，最大限度地保护自己，实现降低成本的目标。可以说，“一次经营”是“二次经营”的前提，“二次经营”是“一次经营”的重要延续。二次经营强调“全员经营、全方位经营、全过程经营”，形成与一次经营互相联系、相辅相成的经营系统。“二次经营”的重要手段就是要在施工过程中高度重视签证工作，加强设计变更、现场签证、索赔管理。在二次经营当中，一个非常重要的原则就是合作共赢，强调项目部与监理、业主以及地方相关行政管理部门之间的密切合作。
2.从源头入手重视成本目标的制定
在工程刚开工阶段，项目部专门组织不同专业人员对专业工程预算成本，按照分部分项内容认真加以分析、对比、研究。根据工程实际情况，从预算成本中找出投标报价中子项单价，拆分出材料报价的单价、数量及总价，并与实际施工图纸的数量和建筑材料市场单价进行对比，从而发现报价时子项单价较低的项目和清单工程量与工程图纸中的工程量量差，以此作为二次经营的重点及突破口，使之成为降低工程成本，创造工程效益的主要途径。
3.从建立互信入手为二次经营铺路
在工程施工过程中，提高业主方的体验信誉度，以优质的服务和优质的工程质量为各专业分包乃至给后续工程的承揽铺垫机会，实现二次经营和多次经营。以“先合作，后共鸣”施工配合为原则，在工作中坚持“困难让给我，方便让给你，谁的损失最小谁让步”，保证工程进度和甲方利益受损最小，为增加工程设计变更洽商赢得较大的谈判空间，争取经营工作的主动权。在项目履约过程中，项目部与监理、业主以及地方相关行政管理部门之间密切合作、诚信履约、兑现承诺，讲策略不失诚恳、重办法不失信用，从而赢得业主的信任，建立良好的合作关系，为二次经营铺平了道路。
4.从加大签证力度入手增大成本管理内涵
二次经营的重要手段就是要在施工过程中高度重视签证工作，加强设计变更、现场签证、索赔管理。把熟悉图纸、实地测量、深化设计、精细施工贯穿到整个施工过程，通过精心组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施来实现工程项目的成本目标。突破了合同中约定的固定总价加减设计变更洽商的瓶颈，后经业主和监理进行现场确认增加工程量，调整由于人工费、材料费上涨造成的价差，同时弥补了投标报价时的缺项漏项内容。为业主指定的专业分包方提供优质的总包服务，与相关专业分包方在招标、定标阶段密切合作，通过科学管理、合理配合争取主动。
5.从履约环节入手研究降低成本契机
在项目履约过程中，一是加强图纸延误的签证，主要是因提供图纸的延误给承包商造成的工期顺延及造成的实际损失的签证；二是合同价款调整的签证、工程量确认的签证、设计变更导致工程量增加的签证；三是在工程履约过程中，及时提出设计变更工程价款报告，将设计变更通知单、工程洽商单和现场确认单及时进行费用报审，通过监理单位和业主单位审核；四是在把好合同履约关的同时，把握各种有利时机，在施工过程中及时签订补充协议，特别是修改签约时的不公平或者条件苛刻的条款，使合同履约朝着有利的方向发展。
在某工程合同履约过程中，我们通过严格控制成本支出，落实成本责任，加强二次营销力度，确保了工程创造利润最大化。如某专业工程项目人员在工程量清单审核中发现，原设计的某种材料单价远远低于市场价，如果按照原设计施工，仅此一项我方将损失近50多万元。因此，明确以此作为二次经营的重点，在技术方面提出合理建议，取得业主、设计、监理的认可，在保证使用功能和使用寿命的原则下，采用不同施工工艺，变更所用材料，加强现场签证和业主认证工作，从而使得相应项目减亏为盈。由此可见，项目履约过程中的经营管理是创收的根本途径，有效控制工程成本支出是创造经济效益的必由之路，加大二次经营力度是创造效益之本。项目成本控制是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。在施工过程中，应及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高整体经济效益，推动整个成本控制水平的提高。同时，使成本控制及二次营销有机结合，通过“开源节流”，不仅赢得了业主的信任，为业主创造了价值，也为自身创造了效益，互惠互利，实现共赢，并与业主形成了战略合作伙伴关系，变短期合作为长期经营，从而实现了企业的可持续发展。
（作者单位：中国建筑一局（集团）有限公司）
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