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下载：100积分想创造伟大的公司？你的“合伙人机制”得经的住人性考验
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文/郭伟，华夏基石咨询集团业务副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理根据华夏基石e洞察管理思想高级群1群第81期郭伟《事业合伙人机制实践分享》主题分享编辑而成编辑：张晓倩来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权。创业前沿已获授权。事业合伙人是近年来企业人力资源管理领域比较热的一个话题。哪些人能成为事业合伙人？实行事业合伙人有什么好处？具体如何管理和激励？这些问题可说是仁者见仁，智者见智，看法并不统一。根据我们近年来做的项目，在此分享一下事业合伙人机制的实践。&事业合伙人的两种模式&从企业管理角度看，事业合伙人分为两种情况。一种是指支持企业发展的中高层管理者，以及对他们所实行的较为特殊的管理机制。很早以前，就有企业中分为三种人的说法。一类人是利益共同体，另一类人是事业共同体，还有一类人是命运共同体。命运共同体太高大上，企业中能够以共同事业做为群体的联系纽带，已经是很不容易的了。而能够通过事业联接起来的，往往是对企业经营承担责任的管理团队。因此，通常认知中的事业合伙人，往往是指企业中高层管理者。事业合伙人管理机制化之后，与之对应的基本是持股计划。所以，很多人往往将事业合伙人计划就理解为核心人员持股计划。这方面的材料和案例都非常多。&另一种机制是指不分企业层级，在企业内部各个平台上做出贡献的人员，都分别是该平台的事业合伙人；通过分享各平台价值，最终形成企业整体发展的一种管理方式。&以往的事业合伙人管理模式存在着明显的弊端：首先，由于缺乏客观标准，事业合伙人往往难以评价，最直观的只能是职务，而职务选拔又具有较大偶然性，容易造成真正人才与事业合伙人之间可能不对等。其次，由于统一在企业资本平台上采用股权激励，事业合伙人之间贡献大小往往难以客观评价，容易形成搭便车现象，产生新的“干多干少一个样”。第三，由于事业合伙人评定主观性过强，容易形成“小团体”。良性发展时会助力企业成长，但出现问题时，则可能形成“小团队”威胁大企业的现象。某科公司案例已经充分说明这一点。因此，如何让事业合伙人成为一种管理机制，而不是一个群体，已经成为企业的共识。以往是先定谁是合伙人，再谈如何管理，如何分配。所谓机制，则是指不管谁，什么职务，先定管理办法和分配办法。在合伙人机制下，由于有了共同的利益，如何选拔人才、如何解决冲突这些问题，解决办法与之前的办法没什么太大不同，但选拔和解决冲突会更容易，更有针对性。&事业合伙人机制的根源——价值分享&20世纪之后，创新成为企业发展的主题，人才成为企业竞争的要点，激励成为企业汇集人才的关键，分享成为企业激励的模式。这些已是共识，无需赘述。既然是分享机制有助于汇集人才，就涉及到和谁分享，分享什么的问题。显而易见，企业中大家分工不同，都在不同平台上做出独有的贡献。如果能参与自己所做贡献的平台价值分享，激励性应该是最强的。大家贡献不同，却要在一个平台上参与分享，必然带来搭便车和分配不公的问题。所以，从事业合伙人产生根源——价值分享的角度看，事业合伙人激励必须遵守三个原则。&第一个原则，价值创造者参与价值分配。特别强调这一看起来像是废话的原则，原因在于，以是否创造价值为标准，所有的工作可分为三种：一种是常规性工作。以此工作为主的人，不创造价值，只生产价值。比如某收银员，其工作就是收取顾客现金，其价值是完成业务流程中的一个环节，参与业务流程整体的价值创造。我们把这种叫生产价值，而不是产生价值。这类人员一般不应参与价值分享。第二种是项目性工作。以此工作为主的人，按既定计划创造部分价值。比如某设计人员，按设计要求完成设计图纸，其价值是按时、保质、保量完成任务。这类人员可参与价值分享，也可不参与，取决于企业的决策。第三种是创新性工作。以此工作为主的人，需要创造性地开展工作。比如争取资源的人、创新研发的人、经营管理的人，等等。这类人员引领企业的发展，是真正价值的创造者。所谓价值分享，应该是和这类人的分享。从工作创造价值的方法、角度来做以区分，就容易分出真正的事业合伙人了。下图是我们给某子公司建立的最简单的三类人员的合伙人标准，其实很简单，首先区分不同类别人员，再根据各类人员的价值贡献来区分。需要特别说明的是，一定要建立淘汰机制。除违反规章制度等情况外，我们一般规定，合伙人达不到同职务级别非合伙人最优绩效水平的，优胜劣汰。&第二个原则，价值创造者应当参与创造价值部分的分享。简言之，就是你为一个班组创造了价值，就参与这个班组价值的分享；你为一个产品创造了价值，就参与这个产品的价值分享；你为一个子公司创造了价值，就参与这个子公司的价值分享。参与分享的平台小于创造价值的平台，则产生分配不公平；参与分享的平台大于创造价值的平台，则产生搭便车。&第三个原则，价值分享不仅要分享所创造的价值，更要分享创造价值所产生的增值。如果大家只是参与了一个利润分享计划，一则激励性不强，二则对企业最终价值体现反而是损害。无论是核心人才看重的，还是企业愿意推行的，其实都是创造价值对接资本市场后的增值部分。&第二个原则和第三个原则是不是互相矛盾？按第二个原则，企业内部就需要建立多个乃至无数个分享平台；而按第三个原则，企业的流通性只能是一个或几个平台，是有数的。运用的关键在于与实践的对接。&集团化公司中事业合伙人激励机制的实践&无论在一家企业，还是在一个集团，以上所讲的事业合伙人激励的三原则，都是成立的，都是可以实现的。下图是我们给一家企业所做的三层事业合伙人机制模型，把合伙人具体化到了子公司、事业线。而在另外一家公司，我们则分得更细，只要是创造价值的组织，就都可以是一个价值分享平台。比如他们的西南办事处平台、人资部平台、营销部平台......都可作为价值分享平台。是法人组织的，就采用持股计划；不是法人组织的，就采用虚拟股权计划。总之，给每个平台都确定了估值定价公式；让每个平台主及平台价值创造者，都能够参与平台价值的分享。&问题是怎么估值？怎么量化？如何做到公平公正？复杂问题就要抓核心：估值的目的不是为了准确计量，而是为了未来分享时的计价统一。所以，在某个案例中，我们综合公司管理层和某子公司管理者的意见，定了个PE６倍的估值。这一估值并不说明这家子公司现在就是这个价。由于子公司没有资本化，因此估值只能是内部价。其作用在于未来对该子公司的估值也须按PE６倍来估。程序方法公平，结果自然公平。于是约定，子公司管理层现在按此估值出资，实行持股计划；未来集团公司也按此公式计算出的当期估值回购，实现子公司管理层的变现。这种机制下的激励效应显而易见，子公司管理层会拼尽全力将PE估值做上去，从而实现自身利益的最大化。如果集团公司对该子公司不仅要求利润，还要求其他方面，那就加进估值公式去计算，形成一个综合加权公式。集团公司内所有分享平台的估值公式加总，会与集团公司在资本市场（假定集团公司是上市主体）上的价值体现有差额，这部分做为总体调整。资本市场表现高于平台加总的，作为各平台溢价，按各平台贡献度分配给大家；资本市场表现差于平台加总的，做为风险共担，依然根据各平台贡献度传递给大家。一损俱损，一荣俱荣。因此，各平台不仅会关注本平台的价值，还会时刻关注集团整体价值的最大化。下图是我们给某公司设计的分子公司等分享平台如何变现的方案。最终都是在上市主体实现流通，实现增值部分的分享。具体操作细节很多，需要依据实际情况做即时性的判断。合伙人机制也可以用于某些总部研发中心或研究院人员，对非法人实体可以采用虚拟股权方式。但是，合伙人机制最好全集团公司推行，只实施局部会有问题。比如，只实行总部研发部门，没有内部市场化的机制配套，如何估值会是问题。当然，问题也不是不能解决。我们曾在某汽车企业研究院的实践中，通过销售公司的数据，来建立研究院的估值模型。&事业合伙人机制的优势与挑战&实现事业合伙人机制后，将会产生以下效果：第一，真正建立起了主人公意识。以往企业大力加强文化宣传、提升组织温度，但喊得山响企业还是老板的，经理人还是打工的。做老板交办的事，领老板派发的钱，本质没有改变。要求员工树立客户意识、经营理念，以主人翁的态度工作，基本是缘木求鱼。现在提前约定，并在法律层面有保障。人才真正参与到了平台价值的分配之中，所谓“打工心态”自然就不复存在了。第二，“能上能下、能进能出、能升能降”问题迎刃而解。我们碰到一个真实的案例：在某家公司推行这套机制后，该公司一个集团副总，主动要求去某区域办事处当经理。他说仔细盘算后，觉得自己的长处和资源都在该区域，在集团平台上当副总，未来收益还不如在自己最能发挥价值的区域办事处。第三，真正实现个人利益、局部利益和企业整体利益的一致性。&当然，这套管理机制也会面临很多挑战，不是所有公司都适合推行的。从实践案例来看，有以下几点挑战。第一，管理理念的挑战。实践中，我们不止一次被企业家们追问：这样做了，我还怎么管理？管理还有没有人听？管理与平台利益不一致时，如何落实？等等问题。我们的回答基本是标准化的：您管理企业是为了什么？是为了实现自己的管控欲，还是为了企业价值的最大化？您要求员工上班必须穿正装，是您自己的个人偏好，还是企业创造价值的必要方式？应用这套方法，恰恰非常容易地区分出了以往管理中，没有给企业增值做出贡献的所谓管理。真正能够创造价值的方法，各平台主们不用您说，早就采用了。所谓公司平台化，意义恰在与此。如果想打造一个体现个人意志的组织，这套方法的确不合适。第二，分享胸怀的挑战。许多企业家很乐意采用这种方式，但真到了要真金白银的分享的时候，往往犹豫了。前面说过，由于企业内部各分享平台不可能全都资本化，有的甚至不是法人主体，因此维系这套体系的就是大家的契约精神。年末分享，企业家要反悔，谁都没有办法。可话说回来，用脚投票是大家的权力。说到这里，不由得想起最近一两年各电视台较热的金牌调解节目，90%以上是因为房产纠纷。为什么？利欲熏心，导致忘了自己的初心。企业家也是人。拿出几千万，觉得没什么，拿出几个亿、几十个亿，就未必能够经住人性的考验了。所以，真正的考验是在分钱的时候。任何情况下遵守规则，这套机制才可能走下去，企业也才可能真正得到发展。能接受这两个挑战，跨过人性考验的坎，这个企业家就不是凡人了，这家公司也必然是伟大的公司。【免责声明】创业前沿平台转载内容，仅作分享之用，对文中陈述、观点判断保持中立，请读者仅作参考，并请自行承担全部责任；文章版权属于原作者，如果分享内容有侵权或非授权发布之嫌，请联系我们，我们会及时审核处理。
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