万科股权之争让中小股东利益“裸奔”于市场
主持人左永刚：近期，万科管理层以及华润、宝能系轮番登场，万科股权之争逐渐走向高潮。本报记者采访法律从业者、研究者以及市场人士，全面解析万科股权之争折射出来的证券市场法治、人文环境现状以及上市公司内部治理等宏观、微观层面的核心问题。
专家认为，万科管理层的应对没有把公司放在一个上市公司的角度来考虑
从去年宝能连续举牌至复牌前，万科股权争夺战已经持续一年的时间。这场股权争夺战在引发整个资本市场高度关注的同时，更让人们对万科的内部治理产生质疑。
从数据可以看出，万科A昨日复牌后开盘立刻跌停，被近800万手巨单封死在跌停板，流通市值单日蒸发236.9亿元，万科A总市值蒸发269.4亿元。而万科H股开盘后却跟随港股升势一度涨逾9%，截至收盘，万科H股万科企业收报16.22港元/股，涨幅6.71%，高于港股大盘涨幅1.3%。
广州市君侠投资总经理黄剑飞在接受《证券日报》记者采访时表示，万科优秀的内部治理是有目共睹的，公司治理的主要目标是保证经营管理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标，万科管理层的目标和股东利益的目标不完全一致，是万科的一个软肋。
中国证券法学研究会副秘书长郑鈜在接受《证券日报》记者采访时表示，现在有相关客观事实能够证明，万科内部治理存在缺陷，这就是宝能和华润提出的内部人控制状况。
华东政法大学教授曾大鹏在接受《证券日报》记者采访时表示，面对“门外人”的入侵，创始人为避免被驱逐，可以预先实行双层股权结构、有限合伙人制或者CEO常任制，或者约定投资人放弃投票权，以此避免丧失主动权。
“上市公司应加强管理层与股东特别是大股东的沟通，在经营目标、股权设计和市值管理方面尽量达成一致，避免出现目标和利益不一致的局面。”黄剑飞表示。
郑鈜表示，就完善上市公司的治理而言，最核心的问题是万科管理层必须意识到万科是一个上市公司，目前万科管理层的应对并不是把公司放在一个上市公司的角度来考虑。股东利益并没有得到最大的尊重。
“目前，当管理层面对涉及自身利益时，或者出现自身利益与股东利益发生矛盾时，缺乏驾驭全局和处理问题的能力，容易使股东利益尤其是中小股东的利益，完全暴露在市场风险之中。”郑鈜告诉记者。
律师：股东权利平等
还应完善停牌制度
“从这次万科A停牌看，A股停牌而H股不停牌，充分体现了股东权利不平等的问题。”北京市东易律师事务所高级合伙人邱清荣在接受《证券日报》记者采访时表示。
邱清荣认为，万科在没有明确重组对象的情况下就把深交所股票停牌，而港交所股票照常交易，造成两地股东在股份转让权上的不对等，对A股股东是不利的。对这种情况深交所应采取相应措施，同时应该完善有关停牌制度。
去年7月份以来，宝能系在数度举牌之后成为万科第一大股东。
去年12月18日，万科发布公告紧急停牌公告。停牌公告显示：本公司正在筹划重大资产重组事项，因有关事项尚存不确定性，为了维护投资者利益，避免对公司股价造成重大影响，根据深圳证券交易所的相关规定，经公司申请，公司A股股票已于日下午13:00起开始停牌。公司预计在不超过30个自然日的时间内披露本次重组方案，即在日前按照《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则26号—上市公司重大资产重组》的要求披露重大资产重组信息。若公司未能在上述期限内召开董事会审议并披露有关事项且公司未提出延期复牌申请或申请未获深圳证券交易所同意的，公司A股股票最晚于日恢复交易，公司承诺在证券恢复交易后3个月内不再停牌筹划重大资产重组事项。
由此可见，这场持续了大半年的重组至今仍未有满意的结果。万科A自日收盘后停牌至复牌前，近120个交易日内，万科H股股价已从去年12月18日收盘价的21.85港元/股跌至7月3日收盘15.2港元/股，创下近30%的跌幅。
另外，从万科A停牌至复牌前，上证综指从最高3684.57点直落至2900点附近，累计跌幅逾20%。从昨日万科A的复盘情况看，停牌逾6个月后，万科A昨日复盘收报21.99元/股，股价维持跌停状态，全天成交额9382万元。截至收盘，市值蒸发268亿元。值得注意的是，港股昨日却出现大涨，涨幅达6.71%，报收16.22港元/股。
“万科股权之争是一件正常的市场行为，舆论进行了过度解读，只要万科能中立地严格地执行既有上市公司管理规范就好。”西南政法大学民商法学院教授曹兴权对《证券日报》记者表示。
专家：股权之争的前提是依法合规
监管层只能做一个中立的规则维护者
万科的股权之争随着7月4日的复盘，再次成为市场关注的焦点。在此之前，有市场人士比喻万科在资本市场遭遇了“野蛮人”。
中国证券法学研究会副秘书长郑鈜在接受《证券日报》记者采访时表示，无论舆论怎样演绎，只要按照法律，依照规则的许可，任何市场主体的合法、法规行为都是应当得到尊重，这种逻辑必须成为资本市场各类资本运作的基础逻辑。
“在万科股权之争事件中，各参与方尊重游戏规则，是在践行资本市场的法治和规则理念。在这一理念下，上市公司的治理和相应的行为也都在法治的前提之下完成，应当是具有积极意义。”郑鈜表示。
在法治框架下予以解决
西南政法大学民商法学院教授曹兴权在接受《证券日报》记者采访时表示，通过二级市场操作成为上市公司第一大股东是正常市场行为，只要资金来源不违法，以及操作过程不违法，法律上均不作否定评价。
可以看出，随着万科股权之争持续升级，不排除参与者还会各出奇招。
“万科股权之争必须在法治框架下予以解决。各参与方都必须为自己的行为承担相应的法律后果，或者在事前做好法律防范。”&郑鈜认为，&同时需要完善证券市场相应制度，更为全面地保护投资者尤其是中小投资者的利益，避免中小投资者在股价的暴涨暴跌中承担不必要的风险。”
“对于万科股权之争，监管层不应表态，只要参与各方合法、合规，就要尊重市场。”武汉科技大学金融证券研究所所长董登新在接受《证券日报》记者采访时表示。
依靠市场解决问题
“起初，王石不欢迎宝能系成为万科第一大股东，是出于其个人的情怀，也出于对万科企业文化的保护。但置身于资本市场中，宝能系更希望尊重规则，尊重资本。当理想的情怀与现实的规则发生碰撞时，必定会擦出‘火花’。于是，僵局由此产生。”财经评论员曹中铭指出。
《证券日报》记者采访的多数市场人士以及专家认为，万科股权之争应依靠市场的力量，在合法的前提下来最终解决。浙江工商大学教授李永刚对《证券日报》记者表示，“这场股权之争显然只能按照资本市场的游戏规则来进行。监管层在这个问题上，只能做一个中立的规则维护者。”
李永刚认为，上市公司大股东与管理层的关系一直非常复杂。一般有两种情况，一是企业管理层是由大股东直接控制，这种情况比较普遍。另一种情况是，企业股权比较分散，具有较强经营管理能力的企业家掌握着企业的主导权。万科的情况特殊，王石通过与国有企业大股东结盟的方式来控制企业。
或将影响万科长远发展
国开证券首席策略研究员孙征认为，万科股权之争是资本市场中的一个重要事件，未来其他上市公司也可能面临类似事情，还是按照市场规则来处理比较好。
“既然万科是上市公司，就要按市场规则操作，所谓的理想与情怀，统统都要靠边站。在资本市场中，奉行‘资本多数决’的原则，谁持有的股权多，谁就握有话语权。谁持有的股权多，谁就有权罢免上市公司的管理层。”曹中铭认为。
广州市君侠投资总经理黄剑飞在接受《证券日报》记者采访时表示，如果万科股权之争导致公司原有实际控制人的变更，进而影响到原有经营管理团队的稳定，而新的大股东又缺乏对公司经营管理的能力，必将对公司的长远发展产生不利影响。”黄剑飞告诉记者。
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邱清荣：以企业制度创新推动中国民营企业提升竞争力
文/邱清荣 北京至本管理咨询有限公司总经理中国经济已经进入新常态，面临着转型升级的艰巨任务：从要素、投资驱动为主转向以创新驱动为主。在这种形势下，中国民营企业面临的严
文/邱清荣 北京至本管理咨询有限公司总经理
中国经济已经进入新常态，面临着转型升级的艰巨任务：从要素、投资驱动为主转向以创新驱动为主。在这种形势下，中国民营企业面临的严峻挑战就是竞争优势转换，需要从要素低成本优势转换到价值增值(创造)新优势。
注：该指数只反映四类直接生产生产成本。原材料投入和机器工具折旧等其他成本不另作区分。成本结构再根据所有产业加权平均计算。已根据生产率作相应调整。
上图来自美国咨询公司波士顿在2014年8月发布的英文版报告The Shifting Economics of Global Manufacturing(《全球制造业转移的经济学分析》)。据其估计，在2004年到2014年的10年间中国相对美国的工厂制造业成本优势已经从14%减弱到4%。促使这些变化的关键因素各不相同。而在中国，飞涨的劳动力和能源成本削弱了中国的竞争力。例如：十年前，根据生产率调整后的制造业平均工资在中国大约是4.35美元/小时，相比之下美国是17.54美元/小时。在十年间，中国根据生产率调整后的制造业平均工资翻了三倍，中国达到12.47美元/小时，而美国仅上升了27%达到22.32美元/小时。从2004年到2014年，中国用电的成本估计上升66%，而天然气成本则猛增138%。美国页岩天然气产量的大幅增加导致美国天然气价格急剧下降。
中国民营企业传统优势逐步消退，而且中国人口多(开始老龄化，整体素质不高)、底子薄、人均资源占有量低，国际竞争激烈，在这种形势下如何实现向新的竞争优势转变呢?必须靠创新!现在举国上下都在大力推进创业创新活动，对于创新，大多数人的理解只是技术创新。实际上，创新不仅包括技术创新还包括制度创新。日，习近平在全国科技创新大会上的讲话中指出：&科技创新、制度创新要协同发挥作用，两个轮子一起转。&习总书记确认了创新包括了制度创新。具体到中国民营企业而言，制度创新就是指的企业制度创新。对于身处人均资源贫乏、自身力量薄弱的中国民营企业而言，制度创新显得尤为重要。
一、企业制度是什么
企业制度指的是企业的组织与运作所遵循的一系列行为规则，而且这些规则都是经企业高级决策机构制定或认可的，强制要求企业内部成员必须遵守的行为规范的总和。企业制度可以分为广义的企业制度和狭义的企业制度。广义的企业制度包括了国家法律法规政策对企业的规制措施，例如《中华人民共和国公司法》是最典型的关于企业制度的法律;而狭义的企业制度仅指企业内部自己所制定的行为规则，说俗了就是企业内部的&家法&。家法必须遵守国法，但国法所能触及的范围要远远小于家法，因此家法有其生存发展的广阔空间。例如，公司法规定了公司治理结构为股东会、董事会、监事会，对它们的权限和议事程序也做了一些原则性的规定，但具体到某一家公司，这三会的职权和议事程序会大相径庭。本文仅讨论狭义的企业管理制度。
某公司行政管理制度文件目录
1. 员工手册
2. 办公室员工岗位工作职责
3. 员工的聘(雇)用制度
4. 工资、待遇及各项福利管理制度
5. 假期及待遇管理制度
6. 辞职、辞退、开除管理制度
7. 文件收发规定
8. 文印管理规定
9. 电脑管理规定
10.办公用品领用规定
11.电话使用规定
12.集体宿舍管理规定
13.上岗证管理办法
14.考勤管理制度
15.员工出差实施办法
16.网络使用管理办法
17.员工合理化建议实施方法
18.档案管理制度
19.安全保卫管理制度
20.消防管理制度
21.突发事件处理办法
22.厂区绿化管理办法
23.环境卫生管理制度
24.厂区道路管理规定
25.车辆使用管理规定
26.新录用员工教育培训实施办法
27.员工培训实施办法
28.员工激励制度
29.食堂管理制度
企业制度调整企业股东、员工相互间的利益分配关系和工作组织关系。企业制度的内容一般包括企业产权制度、利益分配制度和各项具体的经营管理制度。企业产权制度指的是企业所有人是谁，有什么具体的权利和义务，如何行使权利、履行义务;企业分配制度包括员工薪酬制度、福利制度，股东回报制度;具体的经营管理制度包含了企业的组织架构设计、决策规则、执行业务流程等等广泛的内容。企业制度属于实体性上层建筑范畴，体现着企业理念、文化等思想上层建筑，是后者的具体化、形式化。根据经济基础(与生产关系同义)决定上层建筑的原理，企业经济基础决定企业制度，企业制度反作用于企业经济基础。企业生产关系就包括了企业产权归谁所有，员工和股东在工作中的相互关系，企业利益如何分配。有什么样的企业生产关系就要求有什么样的企业制度和它相适应，但是企业制度对企业生产关系也可以有反作用，包括促进和阻碍。产权制度和分配制度是企业生产关系的核心内容，因此也是企业制度的核心内容!
为了更好的理解企业制度的概念，还要分清企业制度和企业管理、公司治理的关系。企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。企业管理的内容远比企业制度广泛，企业制度隶属于企业管理，是其一部分，而且是最核心的一部分。公司治理是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间(股东、债权人、职工、潜在的投资者等)的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而最终维护公司各方面的利益。企业制度的内容远比公司治理广泛，公司治理隶属于企业制度，是其重要组成部分。
二、何为企业制度创新?
企业制度创新就是指对现有的制度内容进行变革更新，以改善企业组织内部成员的相互关系，促进组织效能提升，推动企业获得更高的竞争力。
回顾人类的企业史，真正意义上的企业蓬勃繁荣发端于近现代社会，尤其以美国优秀企业为代表。在这几百年的时间里，由企业推动了三次技术革命，同时企业制度也有多次大的创新。
19世纪中叶，美国铁路公司成为世界上最早的多层级、多单位现代商业企业，并且诞生了职业经理人制，实现了企业所有权与控制权分离。美国铁路公司突破了业主制企业所有权与控制权集于业主一身的旧制度，这种架构适合大规模生产经营与专业化管理，从而极大地促进了生产率提高和企业规模的扩大。
1913年，亨利&福特践行泰勒科学管理理论在自己的福特汽车公司创建了世界上第一条流水生产线，实现了低成本高效率的机械化大批量生产。福特公司率先实施8小时工作制及最低工资制保障制度，缓解劳资冲突，实现劳资共赢。
20世纪20年代，艾尔弗雷德&普雷查德&斯隆(Alfred Pritchard Sloan Jr.，)在通用汽车创立以分权为基础的事业部制，为大型企业集团和跨国公司的内部组织架构和运作流程提供了样板。此外，通用汽车从1918年就实施员工利润分享计划，是最早实施股权激励制度的现代企业之一。
创立于1918年的松下公司提出了终身雇佣制，其创业者、被尊为经营之神的松下幸之助提出：&松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个&松下人&&，这样一来，企业可以确保优秀的员工就业，员工也可以得到固定的保障。松下开创的经营模式被无数企业仿效，这一终身雇佣制度也为二战以后的日本经济腾飞作出了巨大贡献。(百度：终身雇佣制 )
德国企业采取职工参与制。在德国，企业全体职工选举产生的职工代表参加企业职工委员会，参与公司治理与企业管理，与雇主分享经济权力。职工与雇主在许多方面实行&共同治理&，为社会安定和经济发展共同承担责任。(李传军，《德国企业的共同治理模式》，，《企业改革与管理》(京)2011年5期)这一企业制度在二战后使德国在废墟上迅速崛起为世界强国。需要说明的是员工参与制在德国已成为国法，但执行和落实需要每个企业身体力行，把国法转化为&家法&，在这方面很多德国公司都做得很好。中国《公司法》规定公司监事会要有职工代表，但极少听到职工监事能发挥作用的。
罗伯特&诺伊斯、戈登&摩尔和安迪&格鲁夫于1968年在美国硅谷创建英特尔公司。诺伊斯同摩尔两人首先提出要以公司股权来吸引专才，当时公司里大约有三分之一的普通员工都能得到股权。英特尔成长为世界上最大的计算机CPU制造商。在英特尔带领下，其它的软、硬件公司纷纷跟随，渐渐地，向员工发放股份成为硅谷高科技公司普遍的做法。股权激励制度早已有之，但是真正形成一种文化和制度并大规模推广始自英特尔公司，它提倡雇员公司所有制的新理念，超越传统的雇佣关系，开创了新的工作哲学。诺伊斯建立的股权激励打破了过往阶级森严的公司制度，同时开创了没有墙壁的隔间办公室新格局，取消了管理上的等级观念，塑造了员工平等的企业制度。可以说没有股权激励制度就没有硅谷，就没有美国在全球高新技术领域的霸主地位!
21世纪，人类社会已进入互联网时代，创新和速度是企业取胜的关键，知识和人才成为企业的核心竞争力。企业制度创新继续延续，企业以员工为本、充分扩大其自主权，组织架构扁平化、透明化、去中心化。互联网巨头Google认为最重要的工作是招聘创意精英(Smart Creatives)，为这些员工创造平等、开放、透明、自由的环境就是企业管理的任务。Google在保持股权激励制度的基础上，还实行了20%时间制度，允许工程师拿出20%的工作时间来研究自己喜欢的项目。
看看谷歌如何用精英管理精英?(节选)(管理智慧，作者：陈哲)
很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃;困了可以小睡;玩兴大发时可以和同事PK一场桌球;哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。
Google相信每一位来Google 工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。Google有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。
自由项目管理
Google鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多Google推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。以四川地震为例，很多员工利用自己20%的个人时间设计了通过Google地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排。
员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。要给大家一定的空间去做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办?公司会给员工时间去做。很多员工利用这些时间将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google非常鼓励。&公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。&
Google的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，更倡导民主的工作氛围。员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Google的发展。
在Google，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。
创造了辉煌文明的中国令人遗憾之处就是自古奉行重农抑商政策，使得中国的工商业始终没有大的发展，在企业制度上难有大的作为。但值得一提的是，在这种艰难的营商环境中清末山西票号创造的身股制可以说是具有世界先进水平的企业制度创新。新中国改革开放后，确立了社会主义市场经济制度，中国民营企业获得了蓬勃发展，企业制度创新随之兴起。比较有代表意义的是华为的员工持股制度，阿里巴巴、小米的合伙人制度。我个人认为阿里巴巴的合伙人制已具有世界级企业制度创新的高度，确立了由企业的员工而不是投资人来决定企业控制权归属和传承的制度，这种制度是对传统资本制度和公司治理的颠覆，中国企业不仅可以获得经济上的成功，而且也可以作出举世瞩目的制度创新!这是阿里巴巴的荣耀，也是中国企业的荣耀!
展望未来，在互联网、人工智能、大数据等科技创新推动下，企业间的竞争完全是人才间智慧的比拼!企业制度创新的作用更大，步伐会更大。其基本的方向是更加重视员工，员工的地位更高、权力更大、利益更多。企业制度保障员工获得生存、金钱、权势，更为员工塑造实现梦想、追求成功、体验快乐的环境!员工、投资人实现共有、共创、共治、共担、共享。
通过企业制度创新演化史，可以看出，企业制度创新实质上是对企业生产关系革新的确认与保护，有什么样的企业生产关系就有什么样的企业制度与之相适应。这完全符合上层建筑要适应经济基础发展要求的历史唯物主义发展规律。
为什么会出现制度创新?答案是生产力的发展。生产力的发展推动企业生产关系的调整，企业制度确认和保障新的生产关系。生产力不断变革从而推动生产关系不断调整，而生产关系又推动企业制度不断更新。生产力是推动企业制度创新的第一原动力!例如，硅谷的高科技公司如英特尔、谷歌等公司盛行股权激励和平等、自由、开放的企业制度。这是因为在计算机出现后，人类社会进入信息时代，信息时代是知识经济时代的开端，而硅谷处于时代的最前沿。在这个时代，先进企业的员工成为了知识员工，知识员工拥有人力资本，它是新技术、新产品在内的一切创新的源泉!这种人力资本甚至比物质资本变得更为重要，在这个基础上需要极大的调动员工的工作积极性，从而使其人力资本得到最大化的发挥。物质资本所有者与人力(知识)资本所有者的相互关系就不能和原来的工厂主与工人的关系一样了，必须要承认人力资本所有者的产权资格，保证其获得资本性分配，在企业中获得主人地位。知识员工与物质资本所有者的关系从雇佣关系转变为合伙关系。所以硅谷企业要给员工股份，它就是改变员工与公司间的雇佣关系为合伙关系，员工不仅享有工薪性收入，而且享有资本性收益。既然大家是合伙关系，那么在企业的日常管理上当然要打破阶层壁垒，提倡平等、自由、开放的文化。这种员工与所有者间的新的产权关系、分配关系、工作地位关系就是新的企业生产关系，于是就产生了与之相适应的股权激励制度和自由工作制度。而且从发展趋势看知识员工的作用会越来越大、地位会越来越高，物质资本的地位会越来越低!
三、企业制度创新的意义
(一)企业制度创新促进技术创新
从历史发展的广角度看，技术创新决定制度创新。先进的生产力要求企业制度一定要适合它，蒸汽机使工厂出现、电力使股份有限公司在全世界取得统治地位、互联网使平台性组织出现。同时也要看到，制度创新对技术创新具有反作用，甚至在某个时点或某阶段决定技术创新。毛泽东在《矛盾论》中就提出了这一观点：&诚然，生产力、实践、经济基础，一般地表现为主要的决定的作用，谁不承认这一点，谁就不是唯物论者。然而，生产关系、理论、上层建筑这些方面，在一定条件下，又转过来表现其为主要的决定的作用，这也是必须承认的&。从历史来看，迄今为止的三次工业革命都产生于资本主义制度社会，一次也没有发生在封建主义制度社会，尽管技术创新使得资本主义制度代替封建主义制度成为历史的必然，但是在资本主义的框架下为技术创新又提供了广阔的新舞台，没有资本主义制度就没有三次工业革命，三次工业革命绝对不可能发生在封建主义制度框架内。
同样，企业是技术创新的主体，先进的企业制度会促进技术创新，落后的企业制度会阻碍技术创新。
谷歌的创始人之一拉里&佩奇在2002年5月一个周五的下午，偶然发现谷歌的关键词广告搜素引擎存在严重缺陷，他没有打电话，也没有给任何人发电子邮件;他没有召开紧急会议，也没有对任何人提及此事。他把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写了&这些广告糟透了&几个字，然后便回家了。
一名叫杰夫&迪安的搜索引擎工程师和他的四名团队成员恰好在那个周五的下午来到办公室，看到了拉里的留言，虽然他们并不直接负责广告业务，但他们感召于谷歌开放、自由、平等的企业制度及&整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益&的企业使命，也没向任何人请示，就牺牲周末时间研究出了优秀的解决方案。这一方案是谷歌AdWords引擎赖以生存的基础，并给公司带来几十亿美元的收入。杰夫及其同事对谷歌的当务之急熟谙于心，也明白自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果他们失败了，没有人会以任何方式斥责他们;如果他们成功了，也没人(包括广告团队的成员)会对他们的成绩起嫉妒之心。([美]埃里克&施密特、乔纳森&罗森伯格、艾伦&伊格尔著，靳婷婷译，《重新定义公司&谷歌是如何运营的》第3-5页，中信出版集团股份有限公司，2015年9月第1版。)
谷歌先进的企业制度可以说对AdWords引擎的诞生起了决定性的作用。如果谷歌是一家等级森严、人人设防的公司，拉里根本不会把公司的糗事公之于众，杰夫团队也根本不可能来研发这一非本职工作技术。
我们再以诺基亚手机业务的衰落，看一下落后制度对技术创新的巨大杀伤力。
诺基亚自1996年以来，诺基亚连续14年占据手机市场份额第一。面对新操作系统的智能手机的崛起，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。日，诺基亚完成向微软公司出售手机业务的交易，正式退出手机市场。欧洲第一商学院教授Quy Huy和芬兰Aalto大学战略管理学助理教授Timo Vuori写了一篇《谁杀死了诺基亚?》。两位教授指出：诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城，不是因为技术不如苹果，而是因为在公司的中高层管理者中蔓延的&组织畏惧(organisational-fear)&使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出的改变游戏规则的设备。禁锢公司的恐惧来自两处。首先，公司的高管以可怕著称。诺基亚一些董事会成员和高管&极端地喜怒无常&，他们常常&以最大的肺活量&朝人们大吼大叫，在这样的环境下，中层担心被炒鱿鱼或贬谪而不敢告诉这些上级领导他们不想听的事情。其次，由于诺基亚的高任务和以业绩为中心的管理体制，高层管理者非常担心外部环境的变化以及不能实现他们的季度目标，这也影响了他们如何对待中层经理。尽管他们认识到了自己的手机需要一个比当时的塞班系统更好的操作系统，以和苹果的ios竞争，也知道研发需要数年，但却害怕在当时公开承认塞班技不如人，因为担心会被外部投资者、供应商以及消费者认为是&失败者&，从而被他们抛弃。一位高管说：&打造一个新的操作系统需要时日。那就是我们为什么不得不坚守塞班的原因。&没有人想要对坏消息有所担当(/html/societies/info_6323.html)
通过上述介绍可以看出，在诺基亚，高管们明知塞班系统不好，但不敢像拉里&佩奇那样承认问题而是掩盖问题，中层为讨好上司保住职位在工作中报喜不报忧，而不是像杰夫团队挺身而出，拿出优质解决方案。其实诺基亚并不缺人才、技术、资金，但员工没有了创新的动力，技术创新也就跟不上苹果了。这充分说明落后的企业制度对技术创新的致命破坏性。
为什么企业制度会影响技术创新呢?大家知道任何技术创新都是由人实现的，技术本身无法自动创新!习近平讲：一切科技创新活动都是人做出来的!那么在什么情况下人才能有创新成果呢?人在有创新积极性的情况下才能有创新成果。例如前面谷歌的杰夫团队就有创新积极性，因此产生了技术创新成果。那么，创新积极性又来自何方?创新积极性来自于工作积极性，只有有工作积极性的人才会有创新积极性。杰夫团队牺牲周末的时间来搞技术攻关，足见其工作积极性高昂。所以泰勒在他的《科学管理原理一书中》说：&摆在管理者面前的问题就是如何最大限度地发挥每个工人的&积极性&(第22页)。在知识经济时代，在生产力的构成中，劳动者应当是根本要素，不再要求其提供一般的体力和脑力劳动即简单劳动，而是要有包含了精妙创意的创造性的劳动成果。这种劳动者在谷歌被称为&创意精英&，一名劳动者所起作用的空间大幅度延伸。尤其乔伯斯之于苹果公司的重要性更可以看到人力资本的重大价值!苹果公司不占有任何自然资源但却是世界第一大市值公司，也是世界上最赚钱的公司，就是靠了乔布斯的一颗盛产奇思妙想的脑袋。企业制度就要想方设法调动乔布斯这一类创意精英的工作积极性。
工作积极性如此重要，不禁要问，工作积极性来自何方?答案是来自企业制度激励!先进的企业制度会把员工的行为引导到正确的方向上去，把员工个人利益与企业整体的利益有机统一。例如奖优罚劣的企业制度就能极大的调动员工的工作积极性。前面提到的谷歌杰夫团队创新的案例，就是因为谷歌会对创造出卓越产品和伟大创意的人给予优厚的奖励，所以就会保护员工的工作积极性，促使杰夫团队为公司创新技术。而诺基亚的高层害怕创新失败的后果，中层害怕说真话遭到上级打击，这是一种压制人的工作积极性的企业制度，谁还敢冒头，所以技术创新缓慢甚至停滞，最终被智能手机时代所淘汰。我们可以得出结论，经过创新的先进企业制度能够激发员工工作积极性，而工作积极性的最高表现就是创新积极性，有了创新积极性才能使得技术创新成果不断涌现!
&肯给&养出最拼团队
华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。
2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。
你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。
&我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受&，2002年从日本最大电信商NTT DoCoMo跳槽加入华为、LTE TDD产品线副总裁邱恒说：&你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。&
以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。
这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民币9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。
工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有&1+1+1&的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字&活下去&。
(《一个低调至极的中国商人 为何被称为&欧美的灾难&》
来源: 东方财富网，
(二)先进企业制度比人才更重要!
在知识经济时代，员工是技术创新的主体，因此人才被认为是企业的第一资源，这无疑是正确的。但是企业有了人才却不意味着胜券在握，不一定能有技术创新成果产生。作为知识载体的劳动者，使其知识发挥作用，极大的受其主观心态的影响，这种主观心态很难靠管理体力劳动者的传统体制所支配。在泰勒的《科学管理原理一书中》列举了搬运生铁的实例：&生铁搬运工弯下腰，搬起大约92磅重的生铁，移动数英尺或数码远，然后把生铁撂到地上或堆起来。这项工作是如此原始，如此初级，以至于我深信完全可能把一只聪明的猩猩培养成生铁搬运能手，它有可能比人还要能干& (第31页)。这种完全依赖体力的搬运工作只要找很低智力的人就可以了，甚至大猩猩比人干得都好。对这种搬运工用泰勒标准化的科学管理制度就可以很好的加以管理了，但是在互联网时代的今天，全世界所有大猩猩加起来也不会做一个最蹩脚的软件工程师的工作，用标准化流程很难使知识员工产生精品创意。现实也证实传统的管理制度不能管理知识精英。
英特尔创始人诺伊斯和摩尔及其他六名优秀的电子科学家最早在诺贝尔奖获得者&晶体管之父&肖克利(W.Shockley)博士的公司肖克利半导体实验室工作，他们的年龄都在30岁以下，风华正茂，学有所成，都正处在创造能力的巅峰。他们之中，有获得过双博士学位者，有来自大公司的工程师，有著名大学的研究员和教授，这也是当年美国西部从来没有过的英才大集合。可惜，肖克利是天才的科学家，却缺乏经营能力;他雄心勃勃，但对管理一窍不通。肖克利不仅认识不到自己的缺点，还非常专横，自以为是，常常以一种居高临下的傲慢态度跟人说话。&八叛逆&摩尔(R.Moore)后来曾说：&当实验室里出现一件小事故后，肖克利会要求我们用测谎仪来测试谁说了谎，谁又是无辜的&。由于加入肖克利实验室一年之久都没有做出什么产品，八位一身抱负的科学家感到异常挫败，决心出走。因此，被背叛的肖克利骂他们是&八叛逆(The Traitorous Eight)&。&八叛逆&创办了具有传奇色彩的仙童半导体公司，发明了硅晶体管、集成电路，改变了整个世界。而肖克利实验室却每况愈下，两次被转卖后于1968年永久关闭。(《&晶体管之父&威廉&肖克利》，《揭秘仙童半导体如何从硅谷先驱走向没落》，
同样一批才华横溢的人在肖克利实验室公司无所作为，愤然出走，在仙童公司却研发生产了世界第一批硅晶体管、第一批集成电路，开创了人类历史的新时代。肖克利实验室公司高调开张，低调收场。这充分说明企业制度比人才还重要，它决定了人才能否发挥创造性以及发挥的程度。先进的企业制度激励人、落后的制度压抑人。先进企业制度的终极目的是最大限度的调动员工的劳动积极性，员工工作积极性被调动起来之后，企业效益才会最大化!员工工作积极性决定着企业资源利用率，企业资源包括资金、设备、房屋、人力资源、知识、技能等方面，在每一时点是有一定的具体数量的，这些资源是不能自己发挥发挥作用的，必须靠员工的使用来发挥作用，如果员工工作积极性高，企业资源利用率就高，企业效益也就好;如果员工工作积极性低，则企业资源利用率就低，企业效益也就差。毛泽东在《中国革命战争的战略问题(一九三六年)》中指出：&战争的胜负，主要地决定于作战双方的军事、政治、经济、自然诸条件，这是没有问题的。然而不仅仅如此，还决定于作战双方主观指导的能力。军事家不能超过物质条件许可的范围外企图战争的胜利，然而军事家可以而且必须在物质条件许可的范围内争取战争的胜利&。这句话的意思是，军事家不能突破既有的客观条件，但是可以充分发挥主观能动性，最大限度地利用现有的客观条件，也就是在有限中追求无限。军事家的主观能动性就是工作积极性，其实企业的员工在具体的物质条件下也可以像军事家那样充分发挥自己的主观能动性，从而使企业效益最大化。如果没有好的企业制度，即使是先进人才也会英雄无用武之地;如果企业制度先进，即使没有优秀的人才，经全体员工共同努力，也会创造令人乍舌的业绩!例如，阿里巴巴十八个创始人，很少有能称得上世界顶级人才的，但却成长为世界最优秀的互联网公司之一。正象马云说的：&一群平凡的人做出了不平凡的事儿&。因此我们可以得出结论：先进企业制度比人才更重要!
其实我们常常说的重视人才，并不是单纯指重视某个人，更重要的是指重视所有人才的制度。能调动员工积极性的企业制度能够对企业外部人才产生强大引力，吸引源源不断的人才加入企业，有了梧桐树就能引来金凤凰。谷歌一年只能招聘几千名新员工，却能收到来自全球的200万份求职简历。同样，先进的企业制度也能让在职的员工不愿离开企业。所以，先进的企业制度能够不断地吸引人、留住人、激励人。
先进的企业制度还能教育人、培养人。技术与产品持续创新是企业基业长青的根据，持续的人才培养和更新机制是前者的保障。而人才机制中最重要的就是持续培育与选拔出具有创新能力的运营团队，尤其是带头人!
杰克&韦尔奇(Jack Welch)是美国通用电气公司(GE)第八任CEO。1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。从主持通用电气起，在20年间，在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展位列全球第一的世界级大公司。2001年9月退休。他被誉为&最受尊敬的CEO&，&全球第一CEO&，&美国当代最成功最伟大的企业家&。(百度《杰克&韦尔奇》)韦尔奇是一位杰出的CEO不假，但通用电气在他之前近百年间为自己培养的七位CEO都很优秀。
通用电气公司CEO在任期间的业绩排名
(【美】吉姆科林斯，杰里波勒斯著，真如译，《基业长青》，中信出版集团股份有限公司，2009年10月，第325页)
通用电气的CEO都来自自家培养的员工，没有一个&空降兵&。韦尔奇的前任雷吉&琼斯用了7年在96个候选人中挑选了韦尔奇，而韦尔奇用了6年在24个候选人中挑选了伊梅尔特。在通用电气，新CEO上任就着手准备寻找和培养自己的接班人，而且这项工作要占CEO很大一部分时间。选择和培养接班人已成为公司的一项制度。通用电气的成功不是建立在一两个韦尔奇这样的企业领袖身上的，而是建立在一套选人、育人、用人的制度之上的。任何伟大领袖都有下岗的时候，多么伟大的领袖也不能为企业的未来行动提前做出具体的方案。而伟大的企业制度却可以早早培养好接班人，使企业顺利完成新老交替，由合格的新人处理新的问题，企业继续前行。因此先进的企业制度要比企业拥有一两个顶尖人才要重要得多!
(三)先进企业制度是重要的企业竞争要素
我们都知道市场经济是竞争经济，企业是竞争主体，竞争是残酷的比拼，最终只能是优者获胜、劣者退市。所谓优者就是竞争力强者，劣者就是竞争力弱者。
中国手机行业竞争惨烈
据了解，自智能手机崛起以来，无论是传统手机厂商还是互联网公司，便开始疯狂投入资源，制造智能手机，使得中国智能手机品牌如雨后春笋般涌现。数据显示，2011年，中国的功能机和智能手机上市新机型竟达到4744款。
尽管中国市场足够大，但也难以养活如此多的品牌，在市场化的机制下，一些企业和产品最后因为适应不了市场环境，而遭到用户的抛弃。
这在过去一年里表现尤为突出，2014年中国手机厂商有445家，2015年只剩下309家，一年就减少了136家。
毫无疑问，市场竞争激烈程度升温是加剧智能手机行业洗牌的主要因素。有业内人士甚至评价道，智能手机之战年复一年，没有片刻休息，也没有任何一个品牌敢休息，因为在这个市场上，停下等于失败。360创始人周鸿祎更是评价，&智能手机行业已经不是红海，而是血海&。
激烈的竞争情况从上市产品数量即可窥一斑。据中国信息通信研究院发布的数据显示，月，在中国市场上市的智能手机新机型高达274款，也就是说，平均每天有3款新智能手机在中国市场上市。而这还不是巅峰数据，2013年，中国市场上市的智能手机新机型为2288款，平均每天6款，是现在的两倍。
另外从中国智能手机市场格局来看，前几年中国手机市场格局是 &中华酷联&(中兴、华为、酷派、联想)，但如今除了华为，其他手机厂商已经纷纷掉队。
就在今年3月，大可乐手机创始人丁秀洪转发《关于暂停大可乐手机业务的公告》，宣布大可乐全系列手机硬件研发、软件研发、市场运营和商务合作等全部暂停，KeleUI也将不再继续提供升级服务。给出的原因是，&原本我们也抱着毅然的决心坚持战斗，但是手机行业的洗牌比预期更快、更残酷&。
乐视控股高级副总裁、乐视移动总裁冯幸对当下行业格局则这样评价，&手机行业变局的大幕已经拉开，我们已经处于激烈变革的初期。那些不会变、变得慢、变得不彻底的玩家摆脱不了被淘汰的命运&。
(《国产手机一年内超三成厂商阵亡 夏新等缺席MWCS》 陈维 来源：北京商报 ? ，
中国手机市场是典型的残酷竞争市场，各家手机厂商使出了浑身解数想争得头筹甚至只是想生存下去，但无情的厮杀还是让很多企业掉队了。留下的就是竞争力强的，掉队的就是竞争力弱的，因此，可以说竞争力决定企业生死，就是企业的生命!那么何为企业竞争力?企业与同行业其他企业相比在某一方面或某几方面所表现出来的优势程度就是竞争力。竞争力一般以强弱来衡量，优势程度大就是竞争力强，反之则是竞争力弱。那么竞争力是由什么决定的呢?是由竞争要素决定的!竞争要素是指企业竞争力产生的来源。竞争要素包括了客观要素和主观要素。所谓客观要素是指在某一具体时点不以人的意志为转移而客观存在的竞争要素，包括人力资源、资金、设备、技术、不动产、品牌、政府资源、社会关系等方面;所谓主观要素是指根据人的意志可以进行大幅度调控的竞争要素，包括企业的文化、理念、企业制度、员工精神状态等方面。我们平时很容易看到企业的客观要素，尤其是资金、设备、厂房、土地这些有形要素，而主观要素深藏于企业内部，无法感觉只能知觉。例如员工&士气&，只有深入、全面接触企业员工之后，才能感知到员工的精神状态是积极还是萎靡。相信去过海底捞用餐的读者对于海底捞服务员的服务热情有深刻体会，而其它餐馆的服务员就是没有他们的服务热情高。客观要素和主观要素协同发挥作用，共同决定企业的竞争力。客观要素制约着主观要素，主观要素不能突破现实的客观要素限度;但主观要素反作用于客观要素，可以决定客观要素的发挥限度。
自由市场中的各企业之间在各竞争要素上存在数量和质量上的差距，这个差距就是竞争力的差距。企业各要素的综合结果产生总竞争力或综合竞争力，企业间的竞争就是总竞争力之间的比拼。在某一具体时刻，某一企业的客观要素往往是具体确定的，很难改变。这样一来，对于客观要素不占优势的企业而言，竞争力就会低于客观要素占优势的企业。但由于企业的总竞争力不仅来自客观要素，而且也来自主观要素，主观要素相对客观要素而言可以进行较大的调控。因此，某些客观因素弱的企业，通过充分调动主观要素，反而在总竞争力上要超过某些客观要素强但主观要素差的企业。
任正非说：&华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。&从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己&。八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。&
任正非创立华为公司时可以说在客观要素上一无所有，然而通过充分发挥企业文化、企业制度这些主观要素，创造了人间的奇迹!把思科、爱立信等武装到牙齿的国际跨国公司甩到了身后，如果不是主观因素提升了竞争力，难道是客观要素提升了竞争力?在主观要素中，企业制度是其中最重要的一项，因为其他的主观因素都要通过企业制度固定和表达出来。华为倡导合作共享的群狼文化，但最终要靠员工持股等利益共享制度体现出来，很多企业主口号喊得比任正非响多了，就是落实不到制度上，最终干打雷不下雨。所以，企业制度对企业的总竞争力具有重要影响：先进的企业制度会提升企业的总竞争力，而落后的企业制度则会削弱企业的总竞争力。这个规律告诉企业家，在企业竞争的时候，不仅要通过客观要素来提升竞争力，而且也要通过主观要素尤其是企业制度创新来提升竞争力，不能把提升竞争力的途径死死限制在改变客观要素这一条路上。对于客观要素一时难以改变的企业而言，通过企业制度创新来提升竞争力尤为重要!
四、企业制度创新对于中国民营企业提升竞争力具有特殊意义
(一)中国民营企业在客观竞争要素上处于劣势
由于中国民营企业是在改革开放后从零逐渐发展起来的，截至2016第一季度，民营企业总户数为2008.2万个，但其中99%是中小微企业。尽管取得了出色的业绩，但由于先天基础薄弱，与国有企业、外资企业及外国企业相比，客观竞争要素差是大多数中国民营企业的基本特点。
在国内市场，民营企业面对着国有企业，外资企业的竞争，民营企业在客观竞争要素上远远不如对手。例如，国有企业总量占全国的0.74%(全国按15万家国有企业计算)，但却占银行贷款总量的50%以上;广大的民营中小微企业占全国企业总量的99%，2016年第一季度贷款占企业贷款总额的30.3%，而且其中90%没有银行贷款，贷到款的民营企业融资成本也比国有企业高得多。又如：《2014届大学毕业生就业意向分析报告》(中海地产研习营第3课题组，二○一三年六月)显示：在就业单位性质选择方面，大学毕业生最想去的三类就业单位分别是国有企业、机关事业单位和外企，分别占41.21%、25.69%、15.34%;而选择民营企业的仅占5.86%。
在国际市场上，中国民营企业面对着发达国家和发展中国家企业的竞争，中国民营企业在客观竞争要素上仍不如对手。发达国家的企业已有几百年的积累，在资金、设备、人才、技术、品牌等各方面均远远超过中国民营企业。与发展中国家企业比，虽然中国民营企业在技术、人才、资金上有些优势，但由于环境资源、劳动用工、能源、土地、原材料等要素成本大幅度提高，中国民营企业在生产成本上已处劣势，而且这些差距还在拉大，甚至本文开始部分提到的美国波士顿咨询公司认为中国的主要生产成本已经接近美国了。实际上中国是一个人均资源十分低水平的国家，客观竞争要素主要来源于物质资源，而中国在这方面根本就没有优势，所以，中国民营企业寄希望于靠增强客观竞争要素来提升竞争力是绝对不会有好结果了。
中国职工社保支出占工资比重近四成 接近欧洲福利国家水平
日，国家发改委社会发展研究所助理研究员关博发表文章称，中国企业职工社保缴纳总费用在职工工资总额中占比为39.25%，在列入统计的173个国家地区中列第13位。中国&五险&的费率接近法国、德国、意大利等欧洲福利国家40%的缴费门槛，比美国、日本和韩国社保缴费率分别高出23.2、14.01和24.12个百分点，约为菲律宾的3.04倍，泰国的3.84倍和墨西哥的4.76倍。如果加上各地10%到24%的住房公积金缴费，中国&五险一金&名义费率已经达到60%左右。
关博分析称指出，&五险一金&费率长期居高不下，再加上尚待完善的缴费基数确定和增长机制，成为带动企业用工成本持续上涨和影响企业生产经营平稳的重要因素，使中国制造业的竞争优势大打折扣。在中国雇用1名工人的费用，在泰国可以雇用1.5名，在菲律宾可以雇用2.5名，在印尼可以雇用3.5名。中国的劳动力成本优势已被东南亚国家所取代，加之美国等发达国家推出&再工业化&、&重振制造业&等计划，中国制造业正面临巨大挑战。
(二)中国民营企业在企业制度上更为落后
中国民营企业客观竞争要素的棚顶已到达，再无上升空间，那么再来看看主观竞争要素。虽然有华为、阿里巴巴等个别企业建立了先进的企业制度，但中国民营企业整体上制度落后，削弱了企业的总竞争力。现有企业制度基本接近西方发达国家自由竞争资本主义中期的企业制度，这个时代在美国大概是年，离现在大约160-180年。中国民营企业企业制度落后具体表现为：股权高度集中在企业主手中;企业主优势突出且滥用优势地位，独裁专断，决策水平低，控制权世袭;劳资分明，劳资对立，劳动者地位低，积极性不高;企业投机性强、急功近利，平均寿命短暂&&只有2.9年。
新三板挂牌企业股权高度集中
股权集中度高
2015年报中有6930家公司公布了2015年的股权状况。从股权分布情况看，新三板公司的股权集中度相当高，高达3507家公司的股票是100%集中在几个大股东手里，占了所有公司的50.61%，即超过一半的新三板公司是没有公众持股的，虽然股票都公开转让，但却没有合格的卖家，这与&非上市公众公司&还是有差距。
共有5720家新三板公司大股东持股比例超过90%，这是当前的主流现象，占了所有公司的82.54%。从下图可以看出，股权越集中的公司越多，股权越分散的公司越少。
股东人数少
在7725家新三板公司中，有6693家公司股东户数在50人以下，占比86.64%。其中有3750家公司股东数不超过10人，占比48.54%，有663家公司的股东只有2人，占比8.58%。
新三板挂牌企业90%以上都是民营中小企业，而且应当是中国优秀的民营中小企业的代表了。根据新三板有关法规的规定，新三板挂牌企业属于非上市公众公司，原则上说已属于社会化公众公司，应有较高的股权分散度。但在上述报告中可以看出，共有5720家新三板公司大股东持股比例超过90%，占了6930家样本公司的82.54%，而其中3507家公司的股票是100%集中在几个大股东手里，根本就没有社会股东持股;在7725家新三板样本公司中有3750家公司股东数不超过10人，占比48.54%。从上面的股权结构数据可以得出结论：大部分新三板企业仅有公众公司之名，无公众公司之实。笔者很难找到关于中国民营企业的股权集中度的具体数据，但根据新三板挂牌企业推算，中国民营企业的股权集中度应当更高。超高的股权集中度意味着这些企业仍然是业主制企业，业主处于绝对的权力核心，独享企业的所有权、决策权、指挥权、分配权，在企业内就是&皇帝&，几乎不受任何制约，为其独断专行的决策机制奠定了基础;员工不拥有股权，仅是企业的雇员，与企业主是雇佣关系，拥有很少的权力，甚至不能得到国家法律赋予劳动者应有的权益。这种企业表面上看起来决策高效，但实际上企业兴衰存亡完全系于业主一人，风险极大，这是导致中国民营企业平均寿命仅有2.9年的根本原因之一。
表1：私营企业内部的组织状况
(《中国民营经济发展报告 No.12()》，中华全国工商业联合会，2016年3月，第44页)
从表1可以看出，都到2014年了，却只有57.5%的企业建立了股东会，57.3%的企业建立了董事会。最可怜的是只有29.5%的企业建立了监事会。考虑到，由于企业主一股独大，即使建立了股东会、董事会、监事会，粗略估计90%企业的三会控制权都会掌握在企业主手里，也就是说这三会形同虚设。
表2：2014年私企调查&企业董事长人选
(《中国民营经济发展报告 No.12()》，中华全国工商业联合会，2016年3月，第45页)
从表2可以看出，高达90.3%的中国民企由企业主本人担任董事长，另有7.3%由企业主家族成员担任，两项相加达到97.6%，企业主基本完全控制了董事长职位。在民营企业，一般由董事长担任企业法定代表人，代表企业对外行使很多重大权力，绝不是虚职。
表3：企业日常管理
(《中国民营经济发展报告 No.12()》，中华全国工商业联合会，2016年3月，第46页)
从表3可以看出，在2014年有59.1%的中国民营企业由企业主掌控日常管理权，有18.7%由高层管理会议掌控，考虑到很多企业的高层管理会议也是由企业主控制，假设一半，那么就有68.4%的企业由企业主掌握日常管理权。
表4：企业重大决策
(《中国民营经济发展报告 No.12()》，中华全国工商业联合会，2016年3月，第47页)
从表4可以看出，在2014年由企业主本人行使重大决策权占比最高，其它决策基本由股东会、董事会、高层管理会议做出。根据推断，股东会、董事会、高层管理会议有很大部分被企业主控制，因此，可以断定，绝大部分中国民营企业的重大决策权都由企业主掌控。
根据上面的四表可以看出来，中国民营企业的重大决策权都掌握在企业主本人手中，控制权高度集中，企业主大权独揽，乾纲独断。这种情况下还会盛行企业控制权由近亲属继承的世袭制。这种制度使企业成为一个封闭的人才系统，有能力而无亲缘关系的人怎么努力也不会掌握企业的最高控制权，从而使人意志消沈、士气低落。国际著名调查机构盖洛普公司的调查报告也印证了这一点。
盖洛普公司公布其年对全球142个国家和地区的雇员对工作投入程度的调查。调查表示，中国的公司常常有&指挥控制&的阶级色彩，很多情况下，管理者位居其职，却不具备鼓励员工的能力。在回答&工作时，你的意见是否有影响&的问题时，中国员工的回答尤其低，只有1/8左右的员工给了&强烈同意&的回复，而全球的平均水平为1/4。(来源：人民网-文史频道，《全球企业员工敬业度调查：中国员工最不敬业》，日)
落后的企业制度，最大的破坏性后果就是压制员工工作积极性，摧毁员工创新积极性!
盖洛普员工敬业率调查
盖洛普公司以受访者对工作的投入程度被分为敬业、漠不关心和消极怠工。全球员工只有13%是真正敬业的，63%的员工漠不关心，24%的员工消极怠工。敬业率最高的三个国家分别为：巴拿马(37%)、哥斯达黎加(33%)和美国(30%)。而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。调查显示，中国员工对工作的投入程度，在各行各业和各种教育水平中，都是一样的。比如7%的本科学历员工敬业，和5%的小学教育程度以下的员工敬业，两者差不多。即便是在高技术员工和管理者中，他们的敬业程度也很低，在8%左右。更甚者，在销售和服务类员工中，只有4%的员工真正积极投入。文秘和办公室员工的敬业程度最低，仅为3%。另外，中国员工只有一半左右认为其现在的工作是理想的职业。
调查认为，敬业的员工会为公司带去赢利创新，而消极怠工的员工反而会破坏敬业员工完成的业绩。(来源：人民网-文史频道，《全球企业员工敬业度调查：中国员工最不敬业》，日)
在这样的企业工作，员工哪有什么工作积极性，更别提创造性了!企业也不可能有技术上和商业模式上的重大创新，即使有些创新，也没人全身心付出。这就是为什么绝大多数中国企业只能生产质量低下、模仿他人而缺乏创意的低端产品的根本原因。
(三)中国民营企业存在巨大的企业制度创新空间
通过前文的分析，我们可以看到中国民营企业在客观竞争要素上不占优势，而在主观竞争要素上更差，还在沿袭着类似一百多年前自由资本主义时期的旧企业制度。在经济新常态的外部环境下，靠大幅度改变客观竞争要素来提升竞争力是根本不可能的了，这就需要把提升竞争力的重任放到主观竞争要素上。企业制度是最重要的主观竞争要素，具备很大的可调控空间，通过制度创新，可以提升企业的总竞争力。正因为中国民营企业在企业制度上落后，反而制度创新的空间更大!在中国经济转型升级、创新驱动发展的大背景下，正是中国民营企业制度创新的大好时代!企业制度创新必将使中国民营企业凤凰涅磐!
从客观条件上说，中国民营企业已具备了制度创新的条件。经过近四十年改革开放，中国已成为世界第二大经济体，社会主义市场经济制度基本建立，市场在资源配置中起决定性作用，各行各业市场竞争日益激烈。国民收入大幅提升，中产阶级逐步形成，这为高素质员工群体形成奠定了基础。中国民营企业群形成，各类市场主体7000万家，政府强力支持民营企业发展，并提出了鼓励&大众创业、万众创新&的各项政策。从思想上说，经过长期市场洗礼，企业家积累了丰富的经营管理经验。尤其互联网时代，各类优秀企业的管理经验、管理思想在全世界自由高效传播，企业家很容易学习借鉴，中国民营企业家思想日益成熟。伴随新经济成长起来大批的高素质创业者，包括大学生、海归，外企高管等具有先进思想的人才投入创业大军，这些人摒弃传统落后企业管理思维，拥护新思想新制度。
(四)企业制度创新呼唤具有先进思想的新型企业家
虽然企业制度创新是中国民营企业提升竞争力的重要途径，但是制度创新是中国民营企业的自我突破，更是民营企业家的自我革命!由于市场化时间短，我国民营企业基本都处于股权高度集中的业主制阶段，企业内部只能是人治而不是法治，民营企业的命运由老板的性质决定，老板的思路决定着企业的出路。因此，实现企业制度创新的关键是老板!这就要求企业家必须认清形势，要在思想上深刻理解并高度认同先进企业制度的价值，理想远大、胸怀宽广，敢于自我突破，自主践行先进企业制度!民营企业家要学习和借鉴全球优秀企业的先进制度，结合本企业实际进行制度创新突破，率先垂范，认真贯彻执行新企业制度。
坚决不做家族企业
日，年届70岁的美的集团创始人兼董事长何享健宣布卸任，美的集团全权交棒给以45岁的方洪波为首的职业经理人打理。何享健卸任美的集团董事长后，将继续担任美的集团大股东美的投资控股有限公司董事长，并派出儿子何剑锋出任美的集团董事一职。从美的集团的公告表述来看，何剑锋只是履行股东的角色，不参与美的集团管理。
何享健交权其实已铺垫了多年。早在2009年，何享健便已卸任美的电器董事长一职，交由职业经理人、总裁方洪波担任。何享健曾在多个场合公开表示：美的坚决不做家族企业。并且，何享健子女都没有在美的集团旗下公司任职，不参与公司运营管理。
与很多家族企业雇佣职业经理人会产生诸多矛盾的现象不同，在外界眼中，何享健和方洪波之前一直相处和睦，甚为默契。外界评价何享健&心胸宽广、善于授权、信任职业经理人&。同样的，方洪波也声誉颇佳，被认为一直恪守着职业经理人的本分。
美的集团提供的资料显示，方从1992年加入美的开始，从基层员工开始一步步历练，成为企业业务骨干，先后担任美的空调事业部内销总经理、空调事业部副总经理和总经理，美的电器副总裁、副董事长等职。
在方洪波的带领下，美的空调业务眼下位居全国第二，近年更是通过收购小天鹅、荣事达等企业进入了洗衣机和冰箱领域。2010年，美的集团营收达到千亿元。
为了交班给职业经理人，何享健的子女都没有进入美的集团相关企业工作。何享健之子何剑锋之前单独创业成立了盈峰集团，旗下拥有上市公司上风高科(000967)。
新一届美的集团董事会成员为：方洪波、黄健、蔡其武、袁利群、黄晓明、栗建伟、何剑峰、陈劲松、胡晓玲、李飞德。十人中，除何剑峰、工银国际投资银行部董事总经理陈劲松、鼎晖投资基金管理公司董事总经理胡晓玲之外，其余七人在上世纪90年代就加入美的，可谓是美的的嫡系经理人团队。
(《美的去家族化：创始人何享健子女均不进美的工作》，日 来源：东方早报 作者：周玲 ，
五、对中国民营企业制度创新的具体设想
中国民营企业进行企业制度创新要结合世情、国情、企情，把企业制度创新的普遍规则与自身特殊实际相结合，构建具有自身特色的制度模式，没有千篇一律的固定模式，也不可以照搬他人成功模式。照搬他人具体模式不仅不会取得成功，反而会使自己付出沉重的代价。对于当前的中国民营企业制度创新的基本规则，笔者有一些原则性的想法和大家在此作一交流。
古今中外先进企业制度共同追求的目标是充分激发员工工作积极性!这是真正贯彻以人为本的发展理念，这是企业管理所追求的最高境界。因此，中国民营企业企业制度创新的总目标也应当是最大限度的激发员工的工作积极性、创造性!企业制度创新朝着每一名员工的才智都可以最大化发挥，任何远大的理想都可以去实现的目标设计。衡量一切企业制度优劣的标准就是能否能最大限度的调动员工的工作积极性，企业制度创新成败也要以此标准为准绳。
针对互联网时代知识员工日益重要，而中国民营企业普遍对人才重视不足、控制权世袭的现状，我认为实现中国民营企业制度创新总目标的总方案是：构建开放性人才激励系统!任何认同企业价值观并才华横溢的员工在中国的民营企业中都有无尽的发展空间，绝不会有上升的棚顶：在最高利益享有与最高权力获取面前绝不会有任何不可逾越的障碍;为员工的成长和发展提供最佳的制度环境，一切收获取决于员工自己的表现!
中国民营企业制度创新的总原则是共有、共创、共治、共担、共享。
共有。承认和重视知识员工具有人力资本，人力资本所有者有权获得剩余分配权!在此基础上，对知识员工实施股权激励制度，使其拥有企业股权，与物质资本投资人共同拥有企业的产权，实现员工与企业在根本利益上的深度绑定。实施股权激励制度，形成企业产权共有制，使员工与物质资本投资人的生产关系由雇佣关系转化为合伙人关系，缩小直至消灭雇佣制。在开放性人才激励系统中，人力资本所有者可以占企业的大股!对企业贡献最大的人，可以成为企业的最大股东，可以获取本企业最高的利益回报。不怕你挣得多，就怕你没本事去挣!共有原则是一切企业制度创新的根本和源泉，没有它就不可能进行其它制度创新。
共创。一切创新靠人，一切劳动成果靠人来创造!通过股权激励，实现核心员工与企业利益深度捆绑，就可以形成合伙人团队，合伙人是企业的主人，以企业为家，怀有最高的工作积极性。在开放性人才激励系统中，任何认同企业价值观，勤奋付出的员工都可以成长为合伙人，这不仅是对一小部分人的激励，而且是对全体员工的激励，使每一名员工都相信美好的未来。一支坚强有力的合伙人团队会带动、激励整个企业的全体员工朝向伟大目标而奋斗拼搏。整个企业员工团队就会成为一支无坚不摧、战无不胜的魔力团队!全体员工同心协力，共同创造美好生活!
共治。在开放性人才激励系统下，全体员工共同治理企业。企业控制权传递也必然是开放性的，即打破血缘、亲缘、友缘、学缘等种种世袭制限制，面向全体员工开放，在良性竞争中，选择价值观认同、人力资本强大、贡献突出的员工来掌握企业的控制权。简而言之，就是把控制权交给对企业最有价值的员工，谁最符合条件谁上!正如同马云说的：&我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人&。这种开放性的控制权交接制，使企业可以在最大范围的人员各中选择带头人，实现人力资源最大化开发，打破了传统家族企业仅能在家族成员这一狭小范围内选择接班人的困境。开放性的控制权传递制体现着公平、透明、开放、平等的价值观，每一名员工都有资格去争取企业控制权，从而能够极大的调动全体员工的工作积极性。
共治还表现在民主决策机制上。在开放性人才激励系统中，必须集思广益、群策群力。对涉及企业战略方向确定、关键职务任命、重大资产处置等经营管理的重大问题必须采取民主决策方式，避免独裁专断。必须把股权比例和投票权比例区分开来，组建重大决策委员会，由最优秀的员工参与其中，决策中采取一人一票制，少数服从多数表决规则。民主决策，可以集中众人的智慧更好的应对互联网时代日益复杂的竞争局面法。
共治的结果体现在企业建立扁平化组织结构，实行分工分权的专业化高效执行体制，大幅度增加员工个人的权责。既然员工已是企业的主人，就可以大幅度降低监督成本，对其充分放权。只要给每个员工多一些权力，给每个部门多一些权力，整个组织就会&瘦&下来&&组织结构扁平化，整个组织的效率就会大幅提升。
共担。企业全体员工与物质资本投资人共同承担企业经营风险。因为共有，员工已成为企业的合伙人，并且共同创造财富、共同管理企业，共同分享劳动成果，当然要与企业共担经营风险。员工能够自愿与企业共担经营风险是一种最为难能可贵的精神，是传统雇佣制难以具备的特质。在传统雇佣制下，企业效益好时就扩招员工，员工享受高工资高福利也愿意留在企业;企业效益不好时就象甩包袱一样裁减员工，员工也不能忍受削减工资福利而投奔他方。企业与员工只能同甘不能共苦。在互联网时代，任何企业都面临着严峻的挑战，任何时候都可能遇到致命危机，这时候企业必须依靠能牺牲暂时利益与其共担风险的员工才能冲出低谷。共担是衡量企业制度创新是否成功的根本标志!
共享。企业制度创新要形成全体员工与物质资本投资人共同分享创造成果的分配机制。员工不仅可以从企业获得工资、福利收益，而且可以获得利润分红及股份转让溢价收入。贡献愈大，收入愈高。在此基础上，我建议分配制度要以&按贡献分配为主，共享分配为辅&。企业要坚持按照物质资本投资人和人力资本投资人每一方每一人的具体贡献来分配劳动成果这一基本原则。同时，每人要把一小部分收益留给企业，把另一小部分收益分给同事。例如员工张强挣了100元，要交给企业10元，分给其他员工5元，自己得85元。这种制度不是大锅饭，因为他以按劳分配为基础，个人收益占大头，彼此差距很大，绝不是人人均等，干好干坏一个样。同时又使大家发生利益关联，避免了人自为战、相互无支撑的极端个人主义干扰，既保护了个人利益，又维护了集体利益。
共享的结果是共赢。在开放性人才激励系统下，企业的受益者不仅是物质资本出资人，作为人力资本出资者的员工同样要受益，这就实现了股东和员工的共赢。两者的共赢就能构建和谐的企业生产关系。企业内部的和谐又会使企业与顾客共赢，最终企业与社会、国家各方共赢。共有、共创、共治、共担、共享的企业制度真的能为构建和谐社会做出重大贡献!
企业制度创新无止境，需要企业家和员工及社会各界不断实践，不断检验，不断突破，不断升级!中国民营企业具有巨大的企业制度创新空间，当前又是制度创新的大好时光，只要坚定践行企业制度创新，中国民营企业的竞争力一定会大幅度提升!中国民营企业一定会凤凰涅磐、再创辉煌!
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