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中国肯德基是中国人的肯德基
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　　说起肯德基，大多数人的第一印象是烹鸡和那个留着山羊胡子、和蔼可亲的山德士上校。正是山德士上校和他独特的炸鸡配方，才有了肯德基，才有了漂洋过海来到中国落地生根的肯德基。
　　中国有句老话叫“入乡随俗”，身为洋品牌的肯德基显然深得要领，并将其运用得很彻底。1987年，肯德基落户中国，在北京前门安下了家，从此踏上了他“立足中国、融入生活”的征程，一做就是20年。纵观肯德基在中国的这些年，他的成长和变化有目共睹，为中国而改变，全力打造“新快餐”。晃眼间，21个年头过去了，中国大江南北450多个城市的消费者可以在自己的家门口品尝到肯德基，生活有滋有味。也难怪肯德基的当家人苏敬轼总裁说，“中国肯德基是中国人的肯德基”。
　　从“传统洋快餐”到“新快餐”的身份转变
　　“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国，创新无限。”短短的24字囊括了新快餐的全部内涵。“美味安全， 高质快捷” 清晰地描述了传统洋快餐的特征；“营养均衡、健康生活；立足中国，创新无限”又重点展示了中国肯德基致力打造的目标和方向，这也是肯德基在中国本土化政策的具体体现。
　　今年是中国改革开放30周年，肯德基于1987年来到中国，可以说肯德基赶上了好时光，无论投资环境，还是消费者认知。中国肯德基花了17年时间将全国的餐厅数量开到了1000家，这里面不乏苦练内功、了解国情、知己知彼、积蓄能量………。其后3年迅速发力，到2007年10月，肯德基在素有“天府美誉”的成都开出了第2000家餐厅，而这一数字随着时光的推移每天都在更新中。应该说中国肯德基的不断发展、突破和创新，始终与中国的快速发展紧密相联。
　　餐厅网络不断做大，是为了最大可能地方便消费者，但这仅是做好内功的一个部分。企业就是卖食物的，没有好吃的产品，谈其他都是零。作为烹鸡的肯德基，当家产品自然以鸡肉为主打，有大家熟知的吮指原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿堡等，但仅仅抱着这些看家产品、坐吃老本是不现实的，还要不断为消费者提供更多的选择。特别是中国有着渊源流长的饮食文化，既然是“立足中国、融入生活”，研发适合中国老百姓口味的产品是不二的选择。显然中国肯德基具有这种前瞻性的策略。90年代中期，就成立了自己的产品研发团队，至今已发展到100多人的规模。1987年，北京前门肯德基餐厅只能买到8种产品，现在到餐厅至少有超过50个产品的选择。其间的长短期新品百余款，近几年，平均每年以推出20多种的新品速度服务着广大中国消费者。这其中包括深受消费者喜爱的老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅、四季鲜蔬、早餐粥、蛋挞、安心油条等。产品线的关键改变在于，增加了蔬果类产品，烹饪方式多元化等等。
　　在不断研发新产品的同时，肯德基还在2000年成立了食品健康咨询委员会，由业内食品、营养组成，定时召开会议，为肯德基把脉，对产品研发方向提供建议，为普及饮食健康、营养常识提供指导。
　　仅有丰富的产品线还远远不够。消费者如果没有一个正确的饮食理念引导，那是治标不治本的做法。肯德基深知仅仅依靠一家企业的力量非常有限，但还是愿尽绵薄之力做些对社会有益的事情。2004年、2005年，肯德基先后发布了《中国肯德基食品健康政策白皮书》的第一版和第二版，对肯德基倡导的“营养均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰阐述。同步，肯德基充分利用全国超过2100家的餐厅网络，通过流动课堂、欢乐大本营、餐盘垫纸、宣传单页等形式向广大消费者宣导食品、卫生、营养、健康、运动等常识，引导消费者建立正确的饮食、生活习惯。多年来，累计发放的宣传资料超过11亿份。
　　做了这些工作后，肯德基没有止步。2007年设立了“中国肯德基健康基金”，主要用于资助与食品、营养健康、城市居民三者都相关的科学研究以及宣传教育项目，并定期召开“食品与平衡膳食”研讨会，同时发布《中国城市食品营养健康年度报告》。其主要意图就是通过推动饮食健康、提倡平衡膳食当作是自己不容辞的社会责任，并在产品开发、普及教育、推动运动等方面做了踏踏实实的努力。而此次“健康基金”的建立，将进一步推动“平衡膳食”在中国的发展。
　　肯德基提出“营养均衡、健康生活”的食品健康政策，在做了以上种种工作之外，还一直在考量怎样将它落到实处。培养良好的生活习惯，不是一朝一夕的事情，经过深思熟虑后，肯德基提出了“天天运动，健康一生，让我们动起来”的口号，并搭建平台，肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛、肯德基全国青少年校园青春健身操就是在这种环境下诞生的赛事。
　　肯德基三人篮球赛在创立之初曾受到公司内外的质疑：作为一个炸鸡凭什么、为什么要做篮球赛？只是个冠名？还是大家都在做三人篮球赛，所以肯德基也来凑热闹？但2004年12月，随着第一届赛事全国总冠军的诞生，极具肯德基特色的三人篮球赛不仅征服了活动的另一个主办方，也是当初对赛事挑战最大的中国篮球协会，同时也征服了参加三人篮球赛的所有青少年朋友们，不仅因为这是目前国内规模最大、周期最长的三人篮球赛，关键是为青少年朋友量身定做、关注重点放在常规赛的草根篮球赛事，真正做到融入生活，贴近生活。通过这项赛事，参赛球员们找到了友谊，加强了团队意识，锻炼了身体；肯德基餐厅上上下下的所有员工们也从之前对单循环、双循环都没有概念，成长为当今小小篮球专业人士。他们和篮球少年们相识、相知、相交，很多餐厅和球队已经结成不可分割的整体，共荣誉、共失败。而这也正体现了肯德基与消费者之间如何结下深厚感情的过程。
　　“苏丹红事件”给肯德基上了最好的一课，让肯德基更加深刻地认识到，在漫长的食品供应链中，每个环节，特别是上游供应商的管理存在巨大挑战。为此肯德基付出了昂贵的学费。但通过该事件，肯德基得以重新审视，并重拳出击，通过一系列措施加强和完善食品安全保障体系，这其中包括由美国调入全球首席技术官出任首席后勤执行官兼资深副总裁，统一领导研发、品质管理、食品安全、工程、采购、物流和配送等部门；成立“食品安全办公室”，设立“食品安全官”；力求做到“人人重视食品安全工作，人人参与食品安全工作“，并在前不久又推出了《食品安全政策白皮书》。
　　员工、供应商本土化
　　1987年，中国肯德基的员工不到百人。时隔21年，肯德基大家庭成员超过12万人，99.9%本土化。他们与肯德基结缘，在肯德基相识、成家、立业。他们因为肯德基成长、收获，肯德基也因为他们壮大、发展。21年来，肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。肯德基在中国的16个分公司总经理中，有14个是从市场内部培训提拔上来的，这也充分说明肯德基对员工自身发展的重视。
　　肯德基还着力于打造本土化供应商产业链。肯德基在中国有500多家原料供应商，采购的商品从鸡肉、蔬菜、面包，到包装箱、设备、建筑材料等数千种。据统计，中国供应商提供的食品原料，目前已经占到肯德基采购总量的90％以上，其中鸡肉原料100％为本土采购。如今，这已经形成了一个规模庞大、良性循环的“经济圈。”有很多供应商因为与肯德基的合作，不仅壮大了公司发展，还在同行业中具备了很强的竞争力和号召力。
　　创建具有肯德基特色的公益项目
　　肯德基在中国得以快速发展的同时，随时不忘履行企业公民的职责。但肯德基的公益之路也经历了多次波折，从最初的跟随式捐助到后来的自主式创建基金项目，肯德基摸索出了一条具有自身特色的公益模式。
　　肯德基最早以“希望工程”为主，捐助希望小学、向希望小学教学基金捐款、捐赠万余册图书等等，同时还在发生重大灾害时伸出援助之手。可以说，在2002年之前，肯德基基本是参与现有的公益活动。但到了2002年，肯德基认为，需要走出一条不一样的道路，以企业的特有资源服务特定人群。于是总额3800万元的“中国肯德基曙光基金”由此诞生。经过细致调查后，肯德基将受助人群锁定为特困大学生群体。不同于其他基金单纯捐助，肯德基采取“多维互动”的方式，将捐助和社会实践结合起来，不仅每年提供给特困大学生5000元人民币资金资助，还提供到肯德基餐厅社会实践的机会。在餐厅社会实践期间，受助大学生体会到团队的重要性，增强了与人沟通的能力，并且通过自食其力，大大提升了自信。同时，肯德基还倡导那些毕业后具备一定经济能力的曙光学子在自觉自愿的前提下回馈基金，以达到让更多的特困大学生受到资助的目的。目前曙光基金已经在全国42所大学实施，超过4100人次大学生得以安心学业。
　　二十一年来，肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项超过 7700 多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童、贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。可以说，肯德基在自身发展的同时，将目光更多的投向了那些需要帮助的人。
　　立足中国，创新无限
　　肯德基肩负责任走过了在中国的第一个20年，这是一个结束，也是新一轮循环的开始。“立足中国”是基本，放眼未来、不断创新是目标。中国肯德基是中国人的肯德基，全体中国肯德基员工用心到家，把微笑和温暖带给每一个人。
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&>&&>&&>&>肯德基员工培训正文
员工培训计划肯德基员工培训&&&&
１９８７年１１月１２日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司同样成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。
　　继１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到２００２年７月１２日，第７００家店开张。
　　１５年来，肯德基的７００家餐厅已遍及了除西-藏之外的全国所有的省、自治区和直辖市的１５０多个城市。
　　根据２０００年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注进资金达２７．４亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收４．２亿元人民币，提供直接就业岗位约３万个。
　　然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进进中国以来，带给中国的不但是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的职员管理和培训系统。
　　作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投进资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部分的管理职员，这些培训不但帮助员工进步工作技能，同时还丰富和完善了员工本身的知识结构和个性发展。
　　另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的活动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者由于种种缘由走出公司，乃至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理职员就有一些是来自原肯德基的高级管理职员。但正是这类宽松环境下酿成的职员活动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。
　　那末，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？
　　教育培训基地：员工学堂
　　肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业练习系统及教育基地――教育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理职员设立，每一年为来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理职员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力本钱管理和团队精神等。
　　在一位管理职员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《７个好习惯》、《谈判与技能》等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中取得的新知识、新方法。每位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部分、中枢系统。
　　内部培训制度：分门别类
　　肯德基的内部培训体系分为职能部分专业培训、餐厅员工岗位基础培训和餐厅管理技能培训。
　　职能部分专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮团体――百胜全球餐饮团体，中国百胜餐饮团体设有专业职能部分，分别管理着肯德基的市场开发、修建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
　　为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮团体建立了专门的培训与发展策略。每位职员进进公司以后要往肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面进步了员工的工作能力，为企业及国家培养了适合的管理人才；另外一方面使员工对公司的企业文化也有了深入的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
　　餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”――餐厅员工，从进店的第一天开始，每一个人就都要严格学习工作站基本的操纵技能。从不会到能够胜任每项操纵，新进员工会接受公司安排的均匀近２００个工作小时的培训。通过考试获得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每段的提升，都要进进这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是练习一位经理，肯德基就要花上好几万元。
　　在肯德基，见习服务员、服务员、练习员和餐厅管理组职员，全部是根据员工个人对工作站操纵要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。
　　餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。
　　当一位新的见习助理进进餐厅，合适每阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进进肯德基每个工作站所需要的基本操纵技能、常识和必要的人际关系的管理技能和聪明，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一位普通的餐厅服务职员经过量年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导进门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具有取得被送往其他国家接受新观念以开辟思路的资历的机会。除此以外，这些餐厅管理职员还要不定期的观摩录相资料，进行管理技能考核比赛等。
　　横纵交换：传播肯德基理念
　　为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅比赛和员工活动，进行内部纵向交换。记者采访的一名选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和重视细节的习惯。固然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，不管是在哪里的工作岗位工作。
　　另外，肯德基从１９９８年６月２７日起开始强化对外交换，进行行业内横向交换。肯德基和中国国内贸易局已共同举行了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理职员提供讲座和交换机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特点和架构，市场与产品定位，产品、工艺、装备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除会进步员工工作能力，同时，这类情势的交换也增进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。
　　肯德基进进中国１５年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也愈来愈大。很多曾在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或刚走出校门。据初步统计，肯德基进进中国１５年来，累计培训员工２０万人次，基本培训资金投进超过２．４亿元。
在肯德基在中国开出第７００家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有弄庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。
　　王奇先容说，所谓“企业大学化”是指企业除本身的生产流程外，同时也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应当有它独特的知识才能够往竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传播出往。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，同时企业也通过这样的情势自己对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经验反映给学校，这是一个互动的进程。
　　这类种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念取得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意想到了这一点：未来，创造财富不单单是靠资本、资源，更多的是靠知识。
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