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谈谈施工企业项目成本管理工作
会计城 | 日
来源 : 网络
　　一、引言。
　　随着国内经济的高速发展、规章制度的不断完善，建筑市场竞争愈演愈烈，低价中标已是市场发展的必然趋势，建筑市场已进入了一个微利和无利时代，适者生存、优胜劣汰，建筑施工企业必须通过自身战略调整、不断提升精细化管理水平才能获得最大经济效益，前任国资委李荣融主任曾说过：&企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争&。
　　成本指标是反映企业管理水平好坏的基本指标，成本控制是工程项目管理的核心，是企业获取经济效益的源泉。
　　二、影响施工企业成本管理的主要环节。
　　成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，从标前策划开始到项目签约、施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。在这种情况下，先进的成本管理理念和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。成本管理中的任何一个环节出现偏差，都将影响项目效益。
　　１。标前评估。标前成本预测和经济评估出现偏差，会导致项目成本管理存在&先天不足&。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
　　２。项目经理的选择。项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。
　　项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。
　　３。施工组织设计。实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。
　　４。项目成本的过程管控。项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。项目成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。其包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。
　　５。变更索赔工作。变更索赔工作影响项目最终经营成果。把握变更索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。索赔是挽回成本损失的重要手段，可决定项目的最终经营成果。
　　三、如何加强企业成本管理工作。
　　效益和利润是施工企业生存和发展的根本目的，企业是以利润为中心，项目是以成本为中心，施工企业的利润基础在施工项目上。要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从标前、施工实施、竣工收尾全过程对施工成本进行动态管理。先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
　　１。加强标前的充分研究和科学评估工作。加强项目策划和充分调研工作，建立标前会审机制，注重成本和效益分析，开展标前成本预测和经济评估，保证了中标项目质量。对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目应该选择主动放弃。
　　由于建设方在建设项目进行招标时，其招标文件的编制都由专业的造价咨询公司负责，合同条款都制定得比较苛刻，给施工企业的经营和管理带来较多困难。因此，企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
　　２。注重项目管理团队的组建。企业应针对项目特点，认真物色项目经理及项目管理团队的人选。团结、和谐、高效的管理团队对于一个项目来说是至关重要的，它是项目管理的核心框架，而项目负责人则是项目管理团队的主心骨，其业务、管理、人际沟通、判断、决策、应变等方面能力的强弱将会给项目管理带来决定性影响。下定项目责任成本，与项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。
　　３。着重抓好实施性施工组织设计编制及完善优化工作。实施性施工组织设计是指导项目工程进行施工准备和组织施工的基本技术经济文件，是标前设计的完美和深化，是技术创新和技术进步的具体实践，是工程建设的质量和技术保障。实施性施组设计方案的编制必须符合以下特点：
　　３。１可操作性。施工企业在中标后应根据自身的人员、机械设备情况，制定详尽、操作性强的施工方案，使施工有序进行，从而充分利用自有资源，最求利益最大化。
　　３。２灵活性。由于施工现场各种因素的影响，工程建设不可能是一帆风顺，施工企业应根据各种因素的影响，调整施工方案、施工工序，减少窝工，以达到保证工期的目的。
　　３。３完善性。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。施工方案的优化完善是项目施工中降低工程成本的主要途径。
　　３。４全局性及全面性。实施性施工组织设计内容是全面的，发挥的作用也是全方位的，在方案的制定过程中应以&重点突出，兼顾全面，技术先进，经济合理，确保质量，安全适用，实事求是，动态调整&为指导原则，与提高项目经济效益相结合，计划安排留有余地，施工方案详尽可行，技术组织措施可靠。
　　４。加强项目施工全过程的管控。项目施工阶段的过程控制管理是成本发生的主要阶段，是成本管理的关键阶段。只有通过有效的管理手段和严密的生产组织，才能确保项目成本始终处于可控状态。
　　４。１认真做好图纸会审工作。图纸会审是一项严肃而认真的技术工作，是施工准备阶段技术管理的主要内容之一。认真做好图纸会审，对于减少施工图中的差错完善设计，提高工程质量和保证施工顺利进行都有重要意义。对图纸的会审主要目的是查找设计图纸中是否有遗漏或者不清楚的地方，并与业主及设计单位进行沟通，并提出合理化建议，供设计参考，以利于方便现场施工的同时节约成本。
　　４。２编制实施性的施工成本计划。施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。施工成本计划的关键是确定目标成本，需要结合实施性施工组织设计，通过不断优化施工技术方案和合理配置生产要素，对工、料、机的消耗进行分析，从而制定相应的节约成本和挖掘潜力措施。
　　４。３施工成本的过程控制。
　　（１）安全管理。安全管理工作是施工企业在进行项目生产经营活动中的一项非常重要的工作内容，它事关企业生存发展，关系到企业的前途和命运。①建立健全安全管理规章制度，好安全预案措施，强化责任意识，树立&以人为本，安全第一&的思想原则。安全管理工作必须做到政令畅通、上传下达、令行禁止。②落实安全生产责任制，层层分解责任，加大奖励惩处力度，采取&诛连&政策，一人违章，多人受罚。③切实加强针对性的三级安全教育工作，要做到全员参与、全程管控、全面覆盖，通过图片、案例等学习方式来强化安全意识，从自身、家庭、利益等角度出发，反复强调安全与其自身的利害关系。实行班前十分钟安全教育，让每一位作业人员知道今天干什么、怎么干、安全隐患有哪些及如何消除隐患。
　　④加大安全经费的投入，完善安全防护措施，消除安全隐患，安全防护工作怎么做都不为过。
　　（２）质量管理。质量是企业立足之根本，是企业生产发展的前提，是企业品质的象征。
　　①建立健全内控质检体系，落实质量责任制，层层分解责任，强化施工现场的质量管理。
　　②进行全员质量教育，强化质量意识，提高质量觉悟，抓好技术交底，加强施工规范及操作规程的宣贯工作。
　　③建立成品档案签证制度，对发现的质量问题要深入研究，开展分析讨论，制定防范措施。
　　（３）物资管理。材料费是施工总成本中所占比重最大的，一般在６０％－７０％左右，其重要程度自然不言而喻。
　　①通过细致的图纸及工程量会审工作，计算出相对准确的各类材料的总需求量，按照施工成本计划的要求，提交申购计划；②控制材料价格。通过掌握市场信息，应用招标及询价等方式控制好材料采购价格，货比三家，在确保符合设计要求及质量标准的前提下，选购质优价廉的材料。同时根据市场价格走势，合理确定进货批量与批次，除非价格看涨，否则要尽可能降低材料储备，避免存货过高占用资金。
　　③材料入库验收管控。材料送达项目所在地后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，减少二次搬运费用。
　　④发料领用控制。健全出库台帐和审批领用手续。针对合同中约定的材料消耗指标，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，对超出限额领用的，必须先查明原因，经过审批后方可领料。
　　⑤下料控制。施工下料用料，尤其是钢材类材料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，根据规范和设计要求，合理制定下料标准，减少浪费。
　　⑥废旧返还料管理。充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避免长料短用、优材劣用；加强返还料在解体、清理、堆码及使用过程中的管理，避免野蛮作业、随意切割，做到分类堆码、下垫上盖；废料要及时按规处理或者退库，防止丢失。
　　⑦周转材料的管理。施工企业应建立周转材料统一管理机构，负责购置保管、租赁经营、统一调配、维修保养、回收处置和资源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，从而提升企业竞争优势。项目上要设立周转材料库，根据施组需要设立临时库房或存放场地，做好周转材料的验收、出入库和保管工作。
　　（４）劳务分包管理。
　　①选择与技术、设备、资金、人员等方面具有突出施工能力的劳务公司签订劳务分包合同。分包单价一定要合理，力求达到双赢，不能一味最求项目效益而过分压低劳务分包单价，如此反而会导致成本增加、工期延迟，如果监管不到位严重的还会存在质量隐患，得不偿失。
　　②实行&量价分离&的方法，要从合同的签订、过程中的质量与进度控制、过程结算、完工验收、最终结算付款等方面切实加强对劳务分包方的管控。
　　③在合同商务谈判过程中，将大部分小型机具和零星材料费纳入劳务分包单价中，实行包干制，不仅减少自身工作量，还有利于材料节约。
　　（５）机械设备管理。施工企业应加强企业内部机械设备的调配，以提高设备的综合利用率。机械设备管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。机械费一般约占项目成本的５％－ｌ０％，合理选择机械设备对成本管理是有十分重要的意义，应根据根据工程工程特点、工期要求及工程量大小，按照&技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利&来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。
　　在机械设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
　　（６）进度计划管理。进度与安全、质量、成本在某种程度上是相互对立的、矛盾的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科学严谨的管理显得十分重要。
　　①树立进度计划多方案比较和选优的观念。合理调配使用资源，科学安排工作面，采取必要的经济激励措施，尽可能做到前松后紧，力求节约成本、保证工期。
　　②按施工阶段分解，突出控制点。
　　以关键线路为线索，以网络计划起止里程为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则，力保控制节点的实现。
　　③对计划进行动态控制。施工现场的条件和情况千变万化，及时掌握施工进度有关的各种信息，建立日协调会制度，对施工中存在的问题做到随时发现，随时解决，同时相应地调整阶段性计划，从而保证工期。
　　（７）现场经费管理。合理配置人力资源，人多并不一定能达到最佳。做好内部控制，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
　　（８）经营盘点分析工作。经营盘点工作主要目的是如实反映项目运营情况，了解项目成本构成；便于分析产生偏差原因，采取针对性的纠偏措施，强化项目经济管理核算流程，从而实现项目成本的动态控制和主动控制。通过开大会、晒数据、做对比等方式，将存在的问题及时暴露出来并且放大，从而促进管理。
　　５。加大变更索赔的力度。工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓&中标靠低价、盈利靠变更&就是这个道理，通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。
　　５。１努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
　　５。２当发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于&抓大放小&，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
　　５。３项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
　　６。高度重视项目收尾及竣工验收工作。施工企业因为自身管理人员和技术力量的相对匮乏，在项目竣工收尾阶段，往往将已完项目的主要技术力量抽调到其他在建项目，非常不重视竣工收尾工作，导致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。
　　６。１委派专人，组建一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。根据设计要求及合同内容认真研究、查漏补缺，确保资料正确、完整、及时。
　　６。２特别强调收尾工作的计划性。收尾负责人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，经过内部会审后，以文件形式下发执行。举行定期例会制度，定期报告审查进度，及时解决存在的问题，以保计划时效性。
　　６。３及时办理工程决算，加强应收帐款管理。
　　（１）工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。
　　（２）指定专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。
　　（３）分析总结，反馈考核项目竣工决算后，应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为日后的项目管理提供参考经验。
　　（４）企业的财务、审计部门应对已完项目的结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见，企业根据实际情况及时兑现。
　　四、结语。
　　施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作，只有通过自身战略调整，不断提升精细化管理水平，做到安全质量规范化、进度控制刚性化、文明施工常态化、成本管理精细化，通过严格的成本过程管控，才能获取最大经济效益。
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导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益，浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。同时随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。中国加入WTO后，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。&&
第一章 施工企业成本管理的缺陷分析
1.1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差
近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。主要原因为：
1.1.1建筑市场不规范。突出表现在：工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重，虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严，业主行为缺乏制约，导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐；缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失控，的供需关系失衡，导致恶性竞争的产生。
& & 1.1.2建筑产品价格改革滞后。长期以来，我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度，即定额取费制度，建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固 定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场，既不能真实反映市场的供求情况，也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平，使价值规律难以发挥作用，造成建筑产品价格严重扭曲，无法激励企业降低消耗，提高效率，挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。
1.1.3宏观成本管理体制不完善，监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全，宏观成本控制、监督职能弱化，使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中，把成本报表作为内部报表，不要求企业向政府有关部门报送，使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中，反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少；在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中，侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标。这样，从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。
& & 1.1.4成本管理重视不够。在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后，观念转变慢，对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部，成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现，成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识；受&成本无法再降低&思维定式的束缚，习惯于按传统观念想问题、办事情，忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征；实行承包经营责任制后，只包实现利润和上交财政任务，而不问成本，企业为了完成承包任务，千方百计地抓利润，不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模，认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，因而对成本管理重视不够。
1.2 成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受&成本无法再降低&的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征；成本管理内容片面表现在：
1.2.1仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。
1.2.2只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受&成本管理就是降低成本&的传统成本管理观的影响，仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉，为获取长期效益设置了障碍，又直接增加了企业的损失，有悖于降低成本的初衷。
1.2.3只注重节约，忽视工程索赔的管理。&开源&与&节流&相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重&节约&、轻&开源&的倾向，特别是对作为&开源&重要内容之一的工程索赔管理重视不够。
1.3 成本管理在企业中的地位严重削弱
一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的&大规模、高产值、高效益&的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结；成本管理作用弱化，表现在：
1.3.1成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下，效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全，成本管理基础工作薄弱，成本管理人员素质较低，使成本管理工作长期停留在事后评价阶段，缺乏科学的事前预测和过程控制，一旦反映到会计账目上，已是既成事实。
1.3.2成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确，主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真，除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外，主要还是企业内部原因所致。例如，有些企业经营者为了完成承包经营目标，突出任期内的工作业绩，或为了偷逃税收，谋求不正当利益，要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本，把成本指标作为利润的&调节器&，使成本失去了客观真实性。另外，
企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低， 也是导致成本信息失真的一个重要原因。
1.3.3成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提，也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中&不足&与&过头&并存，但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因，但主要原因是企业为了突出近期效益，短期行为严重，故意不提或少提折旧，该摊的费用不摊，该提的费用不提，或在核算利润时只转收入，不转或少转成本等，从而造成成本补偿不足。
1.4成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地&卡&。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
1.5成本管理方法和手段落后
1.5.1从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人员素质较低，一些现代管理方法，如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍，也在一定程度上制约了成本管理的效果。
1.5.2从成本管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够，二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后，已开发的一些工程管理软件不够成熟，实用性较差。
1.5.3成本管理机构不健全。从宏观来看，国家缺少一个专门机构，负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段，对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看，尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织，但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确，而且其主要任务是负责成本核算，对如何确定企业的成本经营目标，如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等，往往无暇顾及。
1.6成本管理的内容不全面
一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。
1.7 成本管理的方法落后
目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
第二章 强化施工企业成本管理的对策
2.1国外先进经验对我国项目施工成本管理的借鉴和启示
理论研究是为了服务于现实，国外先进理论与经验的研究对于促进我国未来成本管理实践发展具有相当重要的启示意义。施工项目降低成本的行之有效的方法就是应用先进的方法体系。就历史而言，我国开展价值工程有较长时期，成本效益分析有相当的实践基础，只是未能系统化的与成本计算结合起来，更未能在组织措施上确保这类与管理工程技术相结合的分析方法制度化的贯彻下去。就现实而言，邯郸钢铁厂颇具成效的&模拟市场机制，实施成本否决&制度己经引起了全国上下的关注。尽管&邯钢经验&牵涉面较广，但归根到底其核心是:以市场为基础测算目标成本，并以相应的组织措施确保成本否决制度的实施。这与日本的成本企画模式在基本思想上并无二致，事实上成本否决制度就是对成本筑入结果的评判。针对我国项目施工成本管理的历史与现实，，有必要进一步思考两个问题。一个问题是:在我国工程建设逐步转向市场化管理体制的过程中，竞争的格局也开始形成，在激烈的竞争中要求的管理者思考值得反思。另一方面是:针对项目施工的成本管理模式是否有效，成本控制应如何有效实施?对于第一个问题，管理者应树立如下理念:(l)施工项目是成本中心，施工企业是利润中心。(2)项目施工成本管理的方法是过程方法，是对工程项目施工全过程的实时成本控制。(3)施工企业全员参与施工项目成本管理。用以上观念指导我们建立完善的成本管理体系。第二个问题的解决在于，通过管理构架和流程的进一步调整，提高企业的执行能力。运用科学的管理工程技术方法来求索工程项目最优成本结构，并结合&邯钢&行之有效的组织措施进一步加强成本筑入的效果。
2.2强化全员成本管理意识， 提高全员成本管理素质
& &国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人，下至项目经理、作业队长和班组长，都应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的，牢固树立起&抓效益必须抓成本&的观念，把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。 　　
2.3 完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科，负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订，建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次，坚持&企业是利润中心，项目是成本中心&的原则，建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。
2.4丰富和完善成本管理的内容
2.4.1重视成本预测，做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子， 其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外，还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考，根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件，在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法，提高预测结果的准确性。同时，应深入调查研究，充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力，对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。
2.4.2加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位，是承包商挽回成本损失的重要手段，是一项专业性很强的工作。首先，国有施工企业应成立专门的索赔机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员；其次，树立法制观念，增强索赔意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能索赔和应索赔的因素。
2.4.3重视工程质量，强化质量成本管理。从整体和长远来看，提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此，国有施工企业首先应端正经营思想，贯彻&质量兴业&的方针，健全质量保证体系，强化全员质量意识，积极推行全面质量管理方法，规范质量管理工作；其次，加大科技进步与提高工程质量的结合力度，努力提高技术装备水平，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工生产的技术含量；再次，强化质量成本管理，正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作，重点加强质量成本控制，坚持&预防为主&的原则，适当增加预防费用和检验费用，以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。
2.4.4完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理，将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理， 合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。
2.5以项目管理为重点， 推行目标成本管理
项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点， 是物质流和信息流的交汇点， 是创造效益的源头。因此， 国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。
2.5.1完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的代理人，是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法，取代企业与项目签订的&工程项目承包合同&，变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系， 维护企业的整体利益和&企业是利润中心，项目是成本中心&的地位，消除项目承包制下&以包代管&、&以包抗管&的现象，防止项目成本失控和企业效益流失。 &
2.5.2做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部， 由企业法人会同&三总师&组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理， 根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件，在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上， 正确预测目标利润， 合理确定上缴费指标， 采用倒推法制定项目的目标成本。
2.5.3加强目标成本控制。一方面，项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，完善项目成本核算制度，按企业界定的成本核算范围、内容和程序，建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制， 把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口，及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位，以便采取有效措施，保证成本目标的实现。另一方面，企业应加强对项目执行全过程的成本监控，推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查，加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。
2.5.4实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否，直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部&作业队& （或项目内部各职能部门） &施工班组&个人的目标成本考核制度&定期进行考核， 做到奖罚分明。
2.6加强宏观管理，改善国有施工企业成本管理的外部环境
& &完善宏观成本调控体系，强化成本监督。首先，国家应建立宏观成本管理的专门机构，负责制定和颁布成本管理的法规制度，统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段，对企业的成本管理实施有效的宏观调控； 其次，完善宏观成本管理法规，尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》，从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容，规范成本构成和形成机制，用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果；再次，财政部应尽快出台行业会计核算办法，完善企业会计制度，规范企业的成本核算，明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表，并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后，加快推行和不断完善财会人员委派制，并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督，加大对会计造假的打击力度，遏制成本信息失真的现象。
第三章 工程项目成本控制的途径
3.1投标阶段工程成本控制
投标阶段是施工企业获取工程项目的源头，是开源阶段。在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，然后考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸分解工程项目，一直分解到工序，结合施工现场的踏勘情况，按照工序标准成本确定方法预测投标成本，该成本是施工企业的成本期望值，然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定投标报价，这样的报价反映了施工企业的先进水平，预测事前的目标成本期望值尽可能底，利润就有较大的弹性空间，竞争力优势明显，而且如果中标，利润非常客观，极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。
3.2施工准备阶段工程成本控制
工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作，然后按照工序标准成本制定方法制定好事中的目标成本计划，这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平，用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益。
（1）编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施工组织设计中的技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。（2）合理确定项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。
　　项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，根据投标报价中预测的目标成本，该目标成本是预测的，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在预测的事前的目标成本的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，结合项目经理部的管理水平确定其目标责任成本。
3.3 & 施工过程中的工程成本控制
& & 3.3.1技术措施。为保证工程顺利实施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来控制成本，技术措施主要是确定施工方案，不同的施工方案使用不同的施工机械、施工方法、施工技术等技术措施和不同施工工艺组织措施，就会产生不同的工期，发生的费用也不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备供应情况和人员供应情况，制定几个施工方案，然后进行相互对照比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；此外，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。
& & 3.3.2经济措施。经济措施推行工序标准成本经济承包责任制，按工序标准成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序标准成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序标准成本。
3.3 & 结算阶段的工程成本控制
工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。
第四章 对加强施工企业成本管理的几点思考
4.1解放思想，转变观念
& & 要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。树立&低成本，高质量，高效益&的市场竞争观念。
4.2要树立效益第一的思想
确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
4.3加强施工阶段的工程成本控制
建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。都要加强成本控制，正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。
4.4树立科学决策，化解市场风险的责任意识
& & 科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。同时，建立起谁决策准负责的责任追究制度，确保决策不失误。缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
4.5对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理
工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
4.6增加索赔的意识
缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱，由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作
4.7牢固树立以人为本的成本管理思想
& &对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
第五章 利用ERP进行成本控制
ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、软件和网络资源于一体的企业资源管理系统。ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、成本、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。
　　总之，施工企业的成本管理与控制是一项重要的系统工程，只要建立一个完善的成本管理组织机构，制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。用科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。就一定能控制工程成本确保企业实现最大的经济效益。
施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。
1. 黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51。
2. 陈志江，陈静，浅谈项目开发中施工阶段的成本控制，四川建材，2006（2），119。
3. 舒伟，建筑施工企业如何在施工阶段进行成本控制，建筑施工，2002（12）。
&4. 尹利福，建筑施工阶段的工程成本即时化控制和管理，科技咨询导报，196-197。
本人工程本科论文是在程志雄老师亲切关怀下完成的，在论文的选题、查阅资料、制定研究技术路线、论文写研等各个方面得到了程志雄老师悉心指导。 老师广博的专业知识、严谨的治学态度、谦逊的为人品格给我留下了深刻的印象，使我终生受益。在此，向李老师表达由衷的敬意和感谢。
感谢程志雄为我提供了难得的学习提高机会，感谢黄冈职业技术学院、老师在学习过程中给予的谆谆教诲。
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