我的项目经历及分析：为什么一个小项目要花掉8个人月？ - zwchen的博客 - ITeye技术网站
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这是我亲身经历的项目，并且是项目负责人，该项目只有10个左右核心页面，七人，一个半月。
而几年前，我做过的两个项目，技术难度比这大，功能模块比这多，却只需要一个人，一个月。
问题在哪里？大家一起来分析一下。
先描述一下这两个成功的项目。
项目一 南开BT联盟(简称：BT)
项目背景 南开BT联盟是我03年底在校内部署的一个BT网站，采用一个免费的BT服务器(PHP)。半年后，也就是04年秋，发展成南开校园内几乎最热门的下载站点，我爱南开BBS的BT版成为年度十大热门板块(网站运营是另外一帮哥们，我只负责幕后技术)。因为校内注册用户超过5000，并且种子数超过1万，于是出现了定制化开发的需求。但是，该BT服务器是免费闭源，PHP是加密过的，没法改。于是，05年年初，也就是寒假那一个月，我没有回老家，从零开始，一个月写了一个Java版的BT服务器，开学后，就替换了原来的，运行一个月后，反应良好，晚上高峰期，上千人同时下载，。
功能模块
内核：BT客户端和Server端通信(编码解码器)，torrent种子文件解析，种子状态更新、下载流量统计。
附加约8模块：种子列表、详细，站内信，简易BBS，种子上传、管理，用户管理，用户注册登录，排行榜、求种、系统管理等。
开发技术：JavaBean+Servlet+JSP(eclipse3.0+Tomcat5.0)
代码量：50多个JSP，约三万行Java代码
项目二 报表展现（简称：Report）
项目背景 该网站约有两百个复杂报表，现在，因为整个大系统统一用Java开发，所以主要是技术升级。项目经理估算是10个人月，所以把活丢给我就没管了，慢慢开发吧。我分析了两天后，告诉他，我可以两周出一个版本，他大吃一惊，很有信心，就不过问我了。
我根据需求，自己开发了一套适合报表的框架（定制化的MVC框架）。另外，将sql统一到几个配置文件，以便将报表查询和程序分开(DBA和开发人员分开)。说实话，真正有难度的是sql，反正我看不懂。
开发了一个月后(两人，一个月)，交工，客户很满意(50万合同额)。后来有近两个月的维护期，基本一周花半天就可以了，反正那段时间我特闲，专心啃技术。
实际情况是，我两周开发框架，两周开发业务。
项目三和四 当前的项目(简称：新B2C)？
项目背景 该项目(老B2C)04年，一个程序员一个美工，一个来月就上线了。其后几年，每年几十万的毛利。但项目几年没维护，页面陈旧，内容过时，当然，产品和价格总在更新。
于是准备改版，核心页面总共10个左右，如首页、频道首页，产品详细页，预订表单。
技术5人，业务2人(负责网站内容)。技术人员中，一个(我)负责需求和原型，一个负责后台(另外一个辅助)，一个负责前台，一个设计师。其中有技术高手，比如我，却搁浅搞业务，一个电子科大的技术牛人，一个原来开发老版本的开发人员。
花了一个半月，约8人月。
技术：前台JSP+JavaBean+WebWork，后台用Flex+Hibernate+Spring。前台让开发人员选用自己的熟练地技术，后台技术也是熟练的，基本上进度阻力并不在技术。
改版后，Google统计数据和实际订单量表明，并不成功。
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问题在哪里？
下面是我的分析和比较，但我认为项目的决定性因素总是那些方面，只不过哪一方面突出些。
1、原型开发(需求分析)
BT：基本没有，因为业务非常简单，主要是老版本技术升级。
Report：基本没有
老B2C：有，主要是抄袭，业务简单。另外，两个人，一拍即合。
新B2C：开发完原型后，给业务人员确认，修改，反反复复。老板当时不看，过几天会突然提出修改命令(小企业，老板没那么多事)。
最后确定下来的，是第三个版本，已经花掉了约两周。
2、内容建设
BT：不需要内容，只做平台。
Report：不需要内容，主要是处理数据
老B2C：内容抄袭，美工、开发人员一起抄。
新B2C：内容重新整理，只要出结果就行。
不过，出哪些内容，也就是一级大纲我出，包括原型上要求的内容，我都要截图出规范，配合很死板。小团队协作，通过文档规范来解决，已经是下下策了，但没办法，已经没法推进了。
3、界面开发
前三个项目，界面都很简单，直接Dreamweaver开发。
新B2C，一位高级设计师，新来的。因为原型中已经大体确定了布局，另外，可能我对界面干涉较多，所以他来后极不适应，因为以前做网站都是自己一人说了算，经常是到下班六点，就开始做自己的个人网站，不把工作放在心上。后来差不多做完，就离开公司了。
界面开发了约一个月，其中首页开发了半个月，后半个月都是赶，所以质量很差。因为界面设计都是先PS做效果图，后切片做HTML，工作量大。
我的问题：交互设计师(我)和界面设计师的职责不明确，导致设计师失去热情。后来我想到解决方案：1、设计前先给设计师仔细讲解业务，为什么我这么布局；2、界面风格的评审留给业务员。
但我本身对交互设计和界面设计有较好的基础，我更接近客户，还是业务员？我接触业务已经一两年了。
4、决策
前三个项目，基本上是个人决策，执行力很高
新B2C：因为涉及到产品经理(我)、业务员、老板三方，谁都想争取决策，闹得非常僵，项目几乎无法展开。第三个版本，修改建议主要是听业务员的，但大家已经彼此失去合作热情，导致后期的原型确认和内容建设进度很慢，三方都在耗。
5、协作
前三个项目，基本都是单双人，很顺畅。
新B2C项目，涉及7人，技术团队内部协作对进度影响可能只有10%(除了当时那位设计师，都服我)，但部门间协作非常困难，因为没有利益制衡。虽然没有剑拔弩张，但已经是很机械、被动的合作。
6、激情/热情(最根本的问题)
BT：强烈的学习动机，一定的责任和荣誉感。那时候我每天写代码到晚上3点，睡一觉后接着写。
Report：强烈的技术爱好，领导的信任和支持，没有进度压力。那时候我路上思考，吃饭时思考，睡在床上也思考。
新B2C：毫无激情(一周有效时间三天都不到），下班和周末就彻底不想思考。
我：有责任，但无权和利。权：无法推进业务员的内容建设， 利：作为合伙人，只拿基本生活费2k(五年前月薪的1/3)。
我的期望：老板把网站业务这块抓起来，另外花点时间在用户体验上，而不是想起来就催进度，提需求，而从来不关心导致进度迟缓的原因，并且一起办法。
管理的本质是利益的制衡，对于我们三方，我、老板和业务员均无制衡。
事后我想到的解决方案
以信任和激励为核心(激励的本质是满足人性的需求：比如我最看重士气和团队凝聚力，做事本身的快乐，而不是利润)。
一切问题，都是人的问题。
如果说业务人员不配合、缺乏动力，是我引起的只有30%，因为我们是物理上分开的两个环境，两种文化。
如何激励？
老板解决内容质量和内容推进，不规定进度，而是期望进度(没有进度压力，往往开发得更快，进度我心里有分寸)。
原型决策权：在我，我会征询大家的建议，协商一致后，业务部必须达成。
界面风格决策权：在设计师(因为我吸取了以前的教训，新设计师热情很高，我的建议基本上就是她的决策)，其它任何人只有建议权。
薪水：在我强烈要求下，已经涨了1k，基本够业余时间消遣。
上面的措施，主要是解决我(负责人)和设计师的激励。如果说管理的本质原则是：责权利的平衡，那么有权和利做支撑，我的责任感也会来，我也想把事情做好。
不过，我的期望似乎太理想了，去改变老板太难。
如果能够解决团队协作和士气问题，我认为可以达成如下目标：整体进度提前50%，约15工作日(三周)，也就是将内耗省下来。界面设计速度、代码开发速度可能快不了，但原型开发速度、内容建设速度可能提高60%。
因为公司有好几个子网站要改版，目前这个子网站，我把负责人的位子交出来了，离开成都来大连(和老婆团聚一段时间)，我只专注于原型和界面评审，也就是用户看到的那部分。因为，我确实不想这样内耗，或许那位做老网站的员工和业务员、老板处容易些(企业基因啊，我是外来基因)。
大家看到这样的案例后，对团队协作和单人作战，以及项目开发过程(需求、原型、开发、内容)与进度的关系，有什么新的看法？如果这样一个项目，你是负责人，你会怎么做？
论坛回复 /
(60 / 30320)
1.楼主单干的那两个项目和公司的这个项目没有什么可比性（包括功能复杂度、需求侧重点、项目目标等）
2.楼主的管理经验不足
认同。
经过近三个月的反省、分析及总结和学习，特别是结合大家的看法和建议，后来类似的一个项目要顺利得多。
现在团队内沟通和协作比较顺畅，因为大家都参与到项目需求、进度等讨论和决策中，而不是前期的单向指挥方式。
现在，当和设计师、开发人员意见不统一时，基本把决策权给他们，我来协助。当然这需要把握一种平衡。最后的结果和进度差不多都超出了我的预期。
将团队的热情、主动性、责任感调动起来后，他们往往会超出我的期望，我觉得我们已经走入了良性发展。
《》提供给我一种理念和可操作性方法。
《》，给我提供了更切实际的计划、沟通技术指导。
我只告诉你一点，公司团队的客观因素，是我们无法改变的，只能去适应它，还要拥抱变化。
如果你想快速成长为一个职业经理人的话，那么你首先放好内部团队建设，多吸取有经验人事的意见，多从对方的切入点考虑，对你有利而无害。想必给你回铁子的这些人，都是热心肠，而没有人愿意和你争辩。
再者，带领团队应该看的更远，你这样的团队发展不利于良性循环。你刚才提到的第二点，很明显感觉到你是个极度主观的人，当然了。如果你是一个成功的Leader，那么首先放眼应该是在团队的人才培养，而不是单打独斗。人才培养，注重团队中每人的价值观，更易于团队良性发展。
最后，我想说，LZ你给我回复的那2点，如果你仔细看我这段话了，那么你这问题就迎刃而解了。
心态大于能力，做事先做人。squall140，可能在团队建设方面我们有误解。我很重视内部团队建设，问题主要是部门间沟通、协作。不知道你为什么觉得我是个极度主观的人，你说的主观应该是以自我为中心，因为人的想法都是主观的，想法出自自己的脑袋嘛。可能文章的描述只能反映一个我们团队管理的一个角落，并且我们的对话都很抽象，没有具体、针对性。那就这样吧，你的观点本身我是很认同的。
但是如果谈到PM，那么首先你的侧重点就搞错了。
团队最重要的是 沟通和协调。
小的团队更好管理，作为PM，小团队小项目可以发挥英雄主义，
但是如果你遇到大项目，恐怕你的这套“理论”就够呛了。
你适合做将领，并不适合做统帅。
至于为什么，我提到的2位已经说的很清楚了。
1、团队本来就几个人，并且有部分工作别人没法替代我。协调和沟通确实非常重要，我一开始就意识到，但不可能像10来人的团队那样只做沟通和协调。当然，我承认本身在这方面的能力不足。
2、如果我只想轻车熟路，可能真的是“适合不适合”的问题。但我认为，管理能力、领导力，这其中包括的协调、沟通、决策、激励等能力，均可以学会，只要这人人品还行(不去真正关心下属的需求和利益，任何管理、领导都是扯淡)。
如果是一个项目经理，细致的分析项目的过程，找到一个改进的方案，这是非常有必要的。
不过我觉得对LZ来说，这事其实做不做，真没有什么必要。小公司的开发部门的职能是什么？能带来什么价值？是上市以后，大家有股份，还是能涨工资？可能都不好说，公司业务本来就一般般，然后养着一群比业务员工资要高不少的技术人员，我想很难有什么话语权。
公司现在的目标是生存发展，开发部门的目标是什么？如果开发部门没有造血功能，时间长了，能不能存在下去都是个问题。这种压力下，能不能找到好人，能不能留住人，最后是能不能说服得了自己，都说不上。
LZ自家兄弟当老板，还是要多站在老板的角度看成本，看看业务的优化，而不是开发的优化，你那边即使省下来5个人月，对公司能有多少价值。开发可以考虑包出去，只要你能把握好设计。
看得出seeckt同学做事严谨，必要的硬性管理我很认同，你的做法比较倾向于职业经理人，只是目前中国职业经理人意识还处于启蒙，特别是合伙型团队，外企要好些。(我花了两年，看过余世维所有视频，买了他的所有书，理念很不错，但他那套方法很难在小企业操作。)
我不得不佩服一蓑兄的全局视野、判断力，及切实的建议，你的观点都是一针见血，感觉你比我还了解我们。
我一年前就在考虑怎么造血，可能自己人脉还不够广，现在正在努力扩大交际圈。
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来自: 成都
谢谢分享！
/这个不错，完全颠覆目前 ...
快速开发框架giiwa真心不错，简单，完全开源，http:// ...6年面试经验总结！设计师如何从8个方面全面提升自己？
优秀网页设计联盟-SDC-网页设计师交流平台-听讲座，聊设计，找素材，尽在优设网
& / & & / & 正文
Hi,我是优设小编
6年面试经验总结！设计师如何从8个方面全面提升自己？
编者按：说到面试，作者 从雅虎到腾讯，再到华为，不仅身经百战，也面试过很多设计师，今天把这6年的面试经验总结出来，一共考察8个方面，想得到大公司橄榄枝的同学，一一来对照，满足了木有？在哪些方面还要继续努力？每个方面都附有对应的提升方案，加油吧 ^ ^
从2009年开始，我陆续面试过不少设计师。在美国的时候主要负责面试交互设计师，回国后面试的设计角色多一些，包括交互设计师、视觉设计师、前端开发工程师、用户研究工程师。
当然，每个角色不一样，每个地区的候选人也有不同。例如面试交互设计师、视觉设计师，问题肯定有侧重，沟通方式也会不一样。在美国的时候面试过美国人、日本人、中国人、印度人等，在德国面试过德国人、芬兰人、瑞典人、英国人等，对不同的文化背景候选人面试也会有不同的聊天方式和面试官配合技巧。
但是，我主要想了解的就是以下8点。
1. 工作经验
设计相关经验、特点，以及实习或者工作过的公司的产品项目经验，来判断候选人是否符合团队的工作方式，项目类型等。
这个问题可以问出很多东西。在简历和作品集的基础上，我已经了解了候选人的基本情况，但是我更希望听到候选人如何用几分钟的时间介绍自己的工作经验。如果候选人能简单明确地说出自己的工作、与目标公司现有职位的匹配度、能把自己的优势1-3个点说的非常清楚。就会是加分。
希望这类问题大家都准备好，“你做过的最成功/失败/有收获的设计项目是什么”。
2. 设计流程
判断候选人对设计流程的了解和把握，是否清晰认知设计在整个产品周期的位置和节奏。
在我的团队管理思路中，设计师不应该是孤立在某个阶段的，他们应该延展开来把握整个产品的节奏，参与到产品设计生命周期每个环节中。所以，我会问候选人他们的工作集中在的阶段，以及他们如何与整体产品周期配合。这个问题也能帮助看到候选人对设计的大局观和影响力。
“讲述一下你在一个设计任务中的核心价值？在哪个阶段主要发生？”
“你理想的设计流程是什么？”
“你对现有的设计流程有什么意见，如何改进能让你发挥出更大的价值？”
想了解国内大公司的设计流程？右戳学习！
具体的参与，网易的美女设计主管分享过：
3. 设计能力
交互/视觉设计的专业能力，体现在之前的作品集，产品设计产出，以及面试沟通中对设计的理解和思考等环节。
看本事是必须的。视觉我先看设计稿、再问思考过程；交互我先问思考过程，再从设计稿去追问细节。设计能力这个问题大家不要心存侥幸，一般是忽悠不过去的。因为面试你的人一般来说，经历比你久一些、吃过的苦比你多、面试的经验也更丰富，所以我建议候选人这个环节实话实说，优秀的地方不要谦虚、不足的地方也适当表达。
“你这个设计稿的思考过程是什么？”
“你出这个稿，碰到了哪些问题，解决了什么，妥协了什么？”
“如果有一个创新产品设计任务，新、没有参考、概念型，你怎么证明你可以帮助团队设计出精品？”
设计能力不仅从项目中来，也要多看看前辈的建议：
4. 学习能力
判断候选人是否对设计有持续学习的能力，特别是对新技术的理解和运用，了解候选人设计思考的独特性和可发展性。
关键问题，特别是对社招。过去的项目成绩固然可贵，以后的发展潜力更为重要。所以学习能力是对候选人一个很关键的考量。这个问题也不要侥幸，我会问的很仔细。
有发生过这样的场景：
我：请问你工作多年，如何保持对设计的学习并保证自己对设计思考的前沿性？
候选人：读书，读很多书。
我：给我讲一本你最近读的。
候选人：哦…… 名字记不得了，大概叫某某设计理念……
我：讲一下这本书给你印象最深刻的几个内容点。
候选人：……
我：OK，没事，下一个问题……
多读书，读好书，总监推荐好书导航地址：
我见过最感人的回答，发生过几次 =_=”’
我：请问你工作多年，如何保持对设计的学习并保证自己对设计思考的前沿性？
候选人：读你的文章啊。
（内心：Y(^_^)Y）
开个玩笑，哈哈哈哈。：）
5. 创新能力
判断候选人是否能对产品产出有创新价值的设计，是否能有效且有额外价值地思考问题，帮助产品设计成功。
这个问题我会先问事实，看候选人做过什么具体的创新项目，看项目经历和思考过程。一些候选人因为之前工作的局限，没有创新项目的经验，我就会把一些真实案例假设给候选人，看候选人的思考方式和解决方案。
“你是不是一个喜欢创新的设计师？”
“讲述一个你的创新项目？”
“讲述你在一个设计项目中的创新思考带来的价值，假设如果你再做一次这个项目，能否做得更好？”
6. 沟通能力
判断候选人是否能与产品设计合作方、设计方、以及客户方有效沟通，特别是在设计前的思考沟通、设计中的设计配合、设计后的设计方案阐述上的沟通能力。
对设计师来说，沟通能力的要求越来越高。现在的设计师，很多时候也是一个谈判者、执行者、说服者，所以工作中的沟通技巧经验非常值得问候选人。候选人回答这些问题过程中的谈吐，也是可以重点判断的依据。
“设计、开发、产品、测试，哪个角色你认为你沟通得最好，为什么？”
“设计、开发、产品、测试，哪个角色你认为你沟通得最不好，为什么，如何改进？”
“你是一个什么样的沟通者？”
不同职业，具体的沟通方法：
与甲方沟通：
与同事沟通：
与设计师沟通：
7. 个人性格
判断候选人是否符合公司和团队的气质与文化，是否对团队有特殊价值。
任何团队都需要“孔雀”型的成员，这就是特殊价值的意思。也需要“挑战者”、“啦啦队”、“支持者”等。
设计团队大多文化轻松、年轻、活泼、和谐，所以设计师在设计团队的融合都不难。重点是帮助公司、大部门来判断文化和气质匹配度。例如选择候选人，为美国雅虎（典型的互联网公司）、美国AT&T（巨型企业）、腾讯（典型的中国互联网公司）、华为（狼性的民企）、华为欧洲（高大上的狼性的民企）等不同的组织选择人才，个人性格的需求是有区分的。
“你的哪个性格特点给你在设计工作中带来的价值最大？”
8. 其他需求
根据团队需求，判断候选人的其他特质，例如设计热情，对美的感知，对业界趋势的了解，对逻辑思考的把握等等。
小编：以上这些，坚持每天上优设就可以了 ^ ^
其他需求就是形形色色了，看组织和团队的需要。例如华为可能对学历要求多一些；在德国的时候，希望招聘到德国长大的懂本地用户的候选人；团队最近急需动效设计师，但是又没有一个HC是动效，所以要招聘一个懂动效的交互设计师等等。
其实能去面试，证明你的简历、作品集已经得到一定认可。所以，面试的时候，要有信心。我相信大部分面试官是期待在面试中看到一个比想像中更优秀的候选人的。
加油！：）
谢谢阅读。
thanks，yoyo
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