职业经理人决策有哪四大误区？
全部答案（共1个回答）
当我们在主观上支持某种观点的时候，我们往往倾向于寻找那些能够支持我们原来的观点的信息，而对于那些可能推翻我们原来的观点的信息往往忽视掉。
　　2、只见芝麻，忘了西瓜：忽视机会成本
　　提到成本，人们往往更多的是财务角度的分析，而机会成本，则指因为进行了一项选择的同时，丧失了其他选择的机会，从而导致的相对收益减少。而且，从经理人的角度，机会成本不仅仅包括财务投入，还包括时间、精力和管理上的成本。
　　3、先入为主：过分相信自己的直观感觉
　　先入为主和定位效应是决策中经常出现的一个错误。在没有充分信息的情况下，人们往往会被自己的第一感觉所影响。有的时候，相信第一感觉是一种决策方式，但是，经理人还需要能够从第一感觉中跳出来，更加客观、全面的角度进行分析和思考。第一感觉往往来自一些细微的信息对自己潜意识的影响，而这种意识经常没有被清醒的意识到。例如，在估计概率的时候，90%往往给人一个很高的概率的印象，很多人容易被90%的概率所先入为主地锚定住。
4、不能自拔：沉溺于沉没成本
　　在决策过程中，经理人还需要避免沉没成本的误区，所谓沉没成本，就是过去已经投入进去了，以后不可能再收回的支出，包括时间、资金、精力。许多时候，我们在决策的时候不仅仅考虑某件事情是否对我们有好处，还考虑过去我们投入了多少。而正确的做法应该是考虑某件事情是否对我们有好处，而不受过去投入多少所限制。
职业经理人，常见误区就是比较短视，比较追逐眼前利益，最好的例子，就是日本丰田，丰田经历过“居功自傲”，“盲目求大”和“置风险和危险于不顾”的三个阶段，最后到达了...
答: 不少人觉得，如果是在读的学生通过CMA考试，需要继续教育很正常。工作了好多年，工作经验特别丰富的人，就没有必要进行CMA后续教育了，其实不然。
　　CMA后续教...
答: 上海科技教育出版社会计基础和经济科学出版社 是一样的吗
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原创创新决策的三种有效方法
& & & &是企业业务增长、业绩提高和估值提升的核心推动因素。因而，随着全球化打破曾经阻止实现全部潜力的地域界限和市场障碍，公司的创新能力，即借助公司员工、合作伙伴、客户、供应商和其他各方的创新增值思维，成为名至实归的时尚话题大行其道。
　　在创新已经发挥重要作用的公司内进行创新，所经历的挫折要远比所想像的大。而模仿最成功的创新实践者的做法，似乎效果也不好。保持创新势头，创造大规模的真实价值的持续创新，唯一能够创造重大财务影响的创新就更难。
　　对于播撒和培育创新**，并没有最佳实践的解决方法。很多领导偏好的结构和流程虽然重要，但还不够。另一方面，几乎所有的高管都认为员工和公司文化是创新最重要的推动因素。
　　经验证明，不懈地重视员工管理的三大基本因素将为创新型组织奠定基础。首先，要正式将创新工作纳入高管层的战略管理议程中。通过这个方式，创新不仅得到提倡，而且还受到管理、监督和评估，成为公司增长愿景的核心因素。其次，高管应该更好地利用现有的人才开展创新工作，要创造环境，让动态的创新网络生根发芽，而不要实施破坏性太强的变革项目。最后，应该采取明确措施，培养以员工信任为基础的创新环境。在这样的文化中，员工知道自己的创意是得到重视的，员工也相信表达创意是被鼓励的行为，并能与他们的经理们共同管理风险。这样的环境要比物质激励更能够让创新持续发展。
　　可以采取的措施很多。但是由于时间和手段有限，加上经常面临短期业绩的压力，开展创新时不利用现有资源和人才是不可取的做法。这三个基本措施是很实际的着手点，尤其在最重要的环节：人才，提高公司促进和维持创新工作的成功机会。
　　虽然很多公司表示创新是重要的增长因素，但很少明确领导和管理创新工作。只有在需要时才不定期地管理创新工作。应将创新工作作为管理层议程的一部分加以管理。如果一项工作不属于公司核心流程，不属于领导的战略议程，不能成为领导行为的一部分，它怎么可能成为公司的首要任务？在一部分公司，增长和创新都不属于公司的战略规划流程，战略规划流程只关心预算和预测工作。而在另一部分公司，创新已经完全纳入公司战略。不过，公司高管对所做的创新决定较有信心，表示他们已经实施措施，保护创新成果，确保有合适人才来管理创新。
　　领导力是创新业绩最好的指标。与其他任何由上至下的措施一样，领导的行为对员工有很大影响。创新从本质上和变革紧密相联，需要从实现短期业绩目标的工作中抽出精力和资源。与其他目的的措施相比，创新工作可能需要管理层鼓励员工，赢得他们的信任和认同。鼓励创新行为的前两大促进因素是鼓励和保护创新的强有力的领导，以及愿意花时间积极管理和推动创新的高管。事实上，对创新工作敷衍了事，只说不做是最常见的创新杀手。排在第二位的原因是，高管不能以身作则，不敢冒险，不乐于接受新创意。仅鼓励短期业绩，始终害怕失败也是最大的创新杀手之一。
　　让公司领导对鼓励创新负起责任是关键。负责创新工作，应在业绩评估中，专门为创新制定正式的目标指标。这样才更有可能将创新工作视为增长的主要动因之一，作为领导小组的一部分或通过创新委员会对创新进行正式管理，或从过去的失败中汲取经验教训。
　　如果大多数高管不积极鼓励创新工作，也没有在创新行为上起到示范作用。他们就不能够给予员工创新所需的支持。因此只能采取一些其他实用的方法，促进创新工作的开展。
　　定义能够推动增长和帮助完成战略目标的创新工作。要求员工在收集客户意见、交付服务或者客户体验上开展大幅创新时，其实也在向员工宣布所期待的创新类型。如果没有这样的指导原则，员工只会提出小幅创新，经常是些人们熟悉的点子。
　　将创新纳入定期领导会议的议程中。我们在领先的创新型公司中观察到这种做法。这向员工传达了创新工作价值管理的重要信息。设置创新的业绩指标和目标。公司领导应该思考两种类型的指标：财务指标和行为指标。哪个指标会对员工的工作方式造成最大影响？公司领导还设置指标，改变员工根深蒂固的行为，改变公司要求25%的点子来自外部渠道，不要在自己部门进行创新的病态。
　　总之，进行创新决策的三个主要方法是花时间决定需要重视的战略类型，谁来负责后续项目，如何将项目成果商业化。很少有人把时间花在设定创新目标、指标和预算上。这很能说明问题，因为那些已有创新目标和指标的公司的高管对所做的决策更有信心。
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原创原创原创原创原创原创原创原创原创如何让你的长期决策更明智？ : 经理人分享
如何让你的长期决策更明智？
如果我们足够理智，那么在做决定的时候就能够基于长期目标而非短期欲望。但别高兴得太早：事实是我们并不够理智，因此我们的决定也无法基于长期目标。无论是对个人还是对社会而言，这都是实实在在的风险。好在，沃顿商学院运营与信息管理学教授霍华德o昆路德(Howard Kunreuther)和哥伦比亚大学教授埃尔克o韦伯(Elke Weber)的一项最新研究显示，我们完全有可能优化决策过程。他们的工作报告的主题是《通过辅助决策制定来减少气候变化的影响》(Aiding Decision Making to Reduce the Impacts of Climate Change)。在接受沃顿知识在线专访时，昆路德教授介绍了人们在思维过程中存在的漏洞。这些漏洞会导致我们忽略一些重大的长期问题并最终导致灾难临头。他还介绍了如何通过正确的激励措施和策略作出更加明智的选择。鼓励长远思维：这份报告关注的问题很实在：我们应该如何将短期决策制定与长期策略相结合？特别是因为大家都担心这样一种看法：个人在灾难发生前往往无动于衷。比如在气候变化造成严重影响之前都不会认真审视这个问题。因此，应该通过哪些措施来提高人们的重视度？确切的说，不仅要强调决策制定的长期影响，还要看到这样做对短期有哪些有利影响。这项研究基于丹尼尔o卡内曼(Daniel Kahneman)在著作《思考，快与慢》(Thinking Fast and Slow)中提到的一些理论，同时也是沃顿商学院风险管理与决策过程中心跟进的一个主要项目。主要启示：这份报告的主要启示包括：除非你通过一些短期措施激励他人思考诸如气候变化这样的长期问题，否则想让他们在当下就采取行动极为困难 Twitter 。我们的研究发现了两个问题。第一个问题和节能有关。想要采取措施减少空气中的碳排放量并不容易。而想要真正投资进行改造则可能导致眼下花费更多钱。另外，我们还研究了防洪和洪水保险的使用问题，以及如何采取措施以合理的成本减少未来损失。除非我们能够制定战略解决这两个问题，否则我们无法说服大家都这样做。出乎意料的结论：我认为最出乎意料的结论就是：人们总以为其他人会采取行动，但自己却袖手旁观。人们总以为大家都该关心气候变化问题，而这个问题可能与其他人有关，自己却对采取行动无动于衷。我认为这就是为什么我们必须要找到一些办法，让人们从自身做起关注节能措施，而不是寄希望于其他人这样做而自己无所作为。成本效益分析：研究打破的一种印象在于：原先我们以为人是理性的，他们在成本和效益之间会做权衡，并考虑长期利益。当他们思考通过哪些措施减少耗能或改善住房节能效果的时候，理论上应该以几年、而不是几天、几周或几个月为观察期。但事实上人们并不是这样做的。我认为，如果我们想要制定出让人们真正有意愿采取行动的措施，这就是我们必须正视的问题。通过短期激励措施鼓励长远思维根据研究我们得出结论：如果我们能够为个人提供某种长期贷款，让他们不用立即支付能效改造或安全住房改造的成本，那么人们应该会愿意接受，特别是在他们看见短期好处的前提下。我用洪水保险举例。如果保险公司推出意外险种，将风险包含在保费当中，而刚好某人也希望让自己的房屋更加安全，比如提升房屋高度或对房屋进行防洪改造，那么这个人一定愿意通过贷款来进行改造。如果措施具有成本效益，保费降幅会比贷款成本更高。如果是这样，这个人就会说：“短期而言这样做在经济上是很有吸引力的。”同时，长期来看这样做也会让房屋更加安全，降低了未来一旦发生洪涝灾害而造成的损失，例如我们在德克萨斯州遭遇的洪水那样。于是，这项措施不仅对个人具有吸引力，对所有纳税人而言都很有吸引力，因为可以大大减少用于救灾的成本。了解我们为何要这样做我觉得这项研究与众不同之处在于，我们努力将风险评估关于风险的研究的几个特点同风险感知(人们如何行动)和风险管理(我们如何做才能改善决策制定)关联起来。同时，我们希望了解一个人应该如何行事，而他实际上又是如何行事的。然后，我们再提出建议，让一个人的实际行为和他的理想行为尽量贴近。展望下一步：本研究只是沃顿商学院风险管理与决策过程中心的一个重大战略项目的一部分。我们希望真正了解如何制定长期策略。我们刚刚写完一本书，名为《领导力调遣：智利如何在大灾之后漂亮翻身》(Leadership Dispatches: Chile’s Extraordinary Comeback from Disaster)。这本书介绍了智利应对2010年大地震的情况。目前，我和我的同事Mike Useem、Erwann Michel-Kerjan正致力于研究“标普500指数公司”的首席执行官、首席风险官是如何处理重大风险以及应该如何改进。另外，我和中心另外一位主任梅尔教授（Robert Meyer）还在研究如何改善激励措施以鼓励大家在灾难发生前未雨绸缪，而不是等到灾难发生时才匆忙行动。
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作者：佚名
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