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企业绩效与制度选择-我国国有企业的公司治理及制度创新
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小赵说起因：国企绩效如此怪，按下葫芦浮起瓢
小赵是PT公司人事部的一名科员，在单位主要负责公司绩效管理的工作，说起来也干了3、4年了。别看PT公司的规模不大，在册员工还不足300人，可就是这200多人的绩效管理工作，着实让小赵伤透了脑子。要问这是为什么？那可就要从PT公司发展的历史开始说起。
PT公司从成立至今到现在还没超过20年，应该算是一家年轻的小公司。1994年，隶属于港口集团的PT公司正式成立，主要任务是负责石化小区建设和开发，以及港口的装卸生产。随着小区建设的逐渐成熟，PT公司的主要任务逐渐由小区建设向港口生产转移。此时，PT公司的同类竞争对手少，生产发展平稳，能够较为轻松地完成港口集团下达的年收入、生产等各类指标。因此，公司没有建立严格意义上的绩效管理制度。日常各部门的工作安排主要是通过公司年初制定的方针目标和在领导会议上提出的工作要求编制部门月度工作重点，由公司办公室在月末进行发布，在每个月月初召开的月度生产会上各部门汇报各自的工作完成情况来进行工作推动的。时事经迁，随着PT公司成为专业的港口装卸企业，港口集团下达的生产任务指标也越来越严格，每年的生产计划任务都有较大幅度的增长。而此时，周边港口的竞争也越来越激烈，由PT公司一家独揽市场的时代已经一去不复返了，公司领导深刻地感觉到了经营环境变化所带来的生产压力。为了打破日趋艰难的生产窘境，PT公司高层决定，建立公司的绩效考核机制，将工作压力乡下传递，工作任务要按职责分配到部门和岗位，按绩效结果兑现奖金考核，以进一步提高经营管理效率。
推行绩效管理的命令一经提出，整个公司里最兴奋的当属小赵了，他在
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国有企业绩效管理改革分析
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虽然国有企业改革在不断推进，但国有企业内部管理制度，特别是绩效管理制度尚未跟上企业业务变化的步伐，难以适应企业业务发展的需要。本文选择具有代表性的国有企业――A设计研究院作为案例进行研究，对目前我国国有企业的绩效管理进行分析，并针对存在的问题提出相关的解决方法。
国企；绩效管理；人力资源管理；改企建制
1国有企业绩效管理改革背景及A设计院背景情况
党的十八大报告指出“，要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”面对深化改革带来的不确定性“、走出去”战略造成的海外拓展的压力与风险，国有企业发展面临巨大挑战，唯有建立现代企业管理制度方能有效应对。绩效管理作为一个将企业战略、资源、业务和行动有机结合的管理工具，对企业的战略实施、质量管理、管理者的时间成本节约以及员工的个人发展都有着重要的影响作用，是企业人力资源管理系统中非常重要的一环，而且在应对“改企建制”“、走出去”等战略的过程中，绩效管理的问题在企业内部管理的各种问题中显得尤为突出。因此，研究分析我国国有企业的绩效管理，对我国国有企业深化改革“、走出去”的战略落实具有十分重要的理论和实践意义。A设计研究院是某央企集团旗下设计研究院之一，其企业特点和发展历程在国有企业中具有很强的代表性，A设计研究院现有绩效管理体系中存在的问题，实际上代表了我国很多国有企业现有绩效管理体系的共性问题。因此，选择A设计研究院为案例进行研究分析，对研究我国国有企业的绩效管理具有重要的意义。
2A设计院绩效管理现状
A设计研究院成立院党政领导联席会作为绩效管理的决策机构，设立考核领导小组作为决策支持机构，具体执行机构为人力资源部、院长工作部或企业发展部，从组织上保障了全院绩效管理体系的正常有效运作。按照“绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈以及绩效结果的应用”的绩效管理循环，A设计研究院开展各项操作，但实际实施中存在不到位的问题。这也是国有企业的通病，没有真正把考核的作用充分发挥起来。具体分析如下。将设计院年度工作目标一一分解，下达各部门、下属单位目标任务，形成年度绩效计划；通过目标管理法，对企业战略目标进行分解，构建全院考核指标体系；对直属生产处、分公司和子公司、管理部门进行综合目标考核，涉及部门自评、考评小组初评、院考评领导小组综合考核等层面，涵盖产值目标、收入目标、成本控制目标、质量目标、进度控制目标、安全生产目标、精神文明建设目标、部门履职情况、预算执行情况、工作效能等方面；成立院管理效能检查小组，负责对职能管理部门、分支机构、子公司上半年工作计划完成情况采取召集会议、听取各部门汇报，逐个点评的方式进行考核，并根据考核结果对部门年度绩效计划进行调整或修订；采取部门绩效全院公布、中层管理人员正副职沟通面谈、一般人员由主管面谈等方式，开展绩效面谈、反馈；绩效考核结果应用总体来说主要体现为员工奖金分配和薪酬调整主要依据、岗位的调整和晋升等方面，在培训教育、制订员工个人发展或绩效改进计划、激活人才沉淀、增强上下级交流沟通等方面，虽有所涉及，但缺乏具体化措施，尚未形成管理制度。
3A设计研究院绩效管理存在的主要问题
通过以上对A设计研究院绩效现状的分析，我们发现了很多国有企业在绩效管理方面存在的共性问题，从绩效管理的流程来梳洗，可以分为以下几点。
3.1绩效设计当前，A设计研究院在绩效指标设计方面存在部门考核指标不够明确和具体、部门考核未分类、个人考核指标不够明确和具体等问题。考核标准过于宽泛，没有分解出子指标，没有设置具体的量化目标，导致无法准确衡量，使后续开展绩效实施评测缺乏依据。
3.2绩效实施当前，A设计研究院在绩效实施方面存在绩效管理和日常管理结合不紧密，绩效获得材料记录不完整，绩效收集材料不够科学、准确等问题。直接造成绩效实施准确性下降等问题，严重影响后续绩效考核结果评估、反馈、应用等环节的开展。
3.3绩效考核结果A设计研究院在绩效评价实际操作过程中，绩效评价的可行性和科学性受到各种主观效应，诸如首因效应、趋中效应、类己效应和近因效应的影响，这些不足主要源于评价操作的不完整性和非客观性，最终降低了绩效评价的科学性和可信度。
3.4绩效考核结果反馈良好绩效监管工作的前提条件是完善互动与鼓励机制的建立。当前，A设计研究院在贯彻绩效监管过程中，互动机制存在大量问题。虽然绩效评价的申诉和反映体系已经建立，但因为对绩效过程管理中的检查、督导工作重视程度不够，管理者和员工之间缺乏有效沟通。绩效考核工作基本上成为年度评价，缺乏阶段性评价，没有达到通过有效的激励措施及时完善绩效监管的宗旨，继而阻碍了绩效评价对企业个体导向功能的发挥。
3.5绩效考核结果应用考核结果运用看似处于绩效管理末端，实则是承上启下的桥梁，也是推动良性循环的关键。目前，A设计研究院绩效考核结果应用普遍存在形式单一和流于形式的问题。绩效结果运用不充分，绩效监管的鼓励功能就无法得到体现。绩效监管效果不理想，继而导致公司管理部门不能积极参与绩效监管的改革与进步。
4A设计研究院绩效管理改革方案
为有效构建现代绩效管理体系，应坚持民主、科学、实事求是、公正科学的原则，遵循时间经济性，重视反馈，做到分级分类开展绩效管理。具体来看以下方面。
第一，建章立制，强化绩效管理工作的机制保证。对绩效管理(考核)制度进行认真清理并修订完善，切实加大绩效管理的力度、广度和深度，彻底消除管理死角，真正实现管理工作的全方位覆盖。要根据实际情况，对绩效管理制度进行持续改进，确保制度正确的导向性、针对性、规范性和实效性。
第二，落实责任，进一步明确绩效管理的组织与岗位职责。建立健全绩效管理工作的组织机构和岗位设置，明确各级职责分工，各司其职、各负其责，强化全面绩效管理的组织保障。
第三，规范程序，不断完善绩效管理工作流程。对不同步骤，例如目标设计、实施、考核、交流以及最终评价效果的运用进行闭环监管、以实现绩效监管的科学发展，真正达到绩效监管的功能，确保战略目标责任落实到位且能够顺利实现。
第四，强化业绩导向，逐步健全绩效考核指标体系。做到考核标准明确、合理、有针对性，主次分明；遵循可评价、相关性、量化性、衡量性和时间经济性的要求，实现公司与员工个人目标相衔接；不断持续提升、有一定挑战性；突出关键绩效指标和主要短板指标，力求少而精。
第五，改进绩效考核方式方法。将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，实行“分类考核”、“短板考核”“、对标考核”，使员工的职业生涯规划和企业绩效目标结为一体。遵循规范化、完善化的理念，逐步推进全面绩效管理工作，促进全方位考核法、平衡记分卡(BSC)、经济增加值(EVA)和关键绩效指标(KPI)等众多科学方法的使用，带动企业绩效评价方式发展。
第六，丰富考核结果应用。使评价结果和被评价人员的利益紧密联系起来，使之成为制定薪金、岗位调动、职责分配、开发培训和升职的关键指标。做到先考核后定绩效薪酬，赏罚分明。合理确定绩效考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向。强化绩效面谈效果，明确改进方案。有针对性地开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。
[1]帕门特.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用[M].北京:机械工业出版社,2008.
[2]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2008.
[3]武欣.绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2009.
作者：邓晶 俞润娥 张玲 单位：水电水利规划设计总院 中国水电工程顾问集团有限公司国有企业绩效管理改革分析责任编辑：杨雪&&&&阅读：人次
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