403 Forbidden
403 Forbidden库存的作用 【范文十篇】
库存的作用
范文一：库存管理的作用是什么？
　来源: 中国大物流网 作者：ALL56 网友评论 0 条
　 如果控制库存不力，有可能导致库存的过剩或不足。库存不足将错过送货、失去销售额、使顾客不满、产生生产力瓶颈等；而库存过剩则要占用过多的资源，这些资源如果用在别处会产生更大的效益。尽管库存过剩看起来是这两种不良中危害较小的一个，如果过剩库存的情况较为严重，那么其成本是非常惊人的，当库存成本较高时局面容易控制。
　　库存管理基于两点考虑：一个是用户服务水平，即在正确的地点，正确的时间，商品适当且数量充足；另一个则是订货成本与库存持有成本。
　　库存管理的总体目标是：在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。为达到该目标，应尽量使库存平衡，库存管理人员必须对订货时机与订货量作出决策。
　　库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下，通过对企业的库存水平进行控制，力求尽量降低库存数量，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。库存管理的作用在物流的经营与管理中有明显体现。
　　1、库存管理在企业经营中的作用
　　在企业经营过程的各个环节中，也就是说，在采购、生产、销售过程中，库存使各个环节上相对独立的经济活动成为可能。同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数据之间的差别，把采购、生产和经营的各个环节连接起来并起到润滑剂的作用。对于库存在企业中的角色，不同的部门存在不同的看法。库存管理部门和其他部门的目标存在冲突，为了实现最佳库存管理，需要协调各个部门，使每个部门不仅是以有效实现本部门的功能为目标，更要以实现企业的整体效益为目标。
　　高的客户满意度和低的库存投资似乎是一对互相冲突的目标，以前企业认为这两个目标不可能同时实现。现在，通过应用创新的物流管理技术，同时伴随改进企业内部管理和强化部门协调，企业完全可以同时实现这两个目标。
　　2、库存管理在物流管理中的作用
　　（1）如果从单个企业扩大到同供应商、制造商、批发商和零售商组成的物流范围考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量会大大增加。组成物流供应链的各企业之间的关系在过去是互相买卖交易欢喜，因而企业并不习惯在它们之间交流信息，在不习惯相互协调进行库存管理，更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共同协调库存管理，这样往往会形成不必要的大量库存，同时有可能降低顾客的满意度。
　　（2）随着组成供应链的企业间
关系从过去建立买卖交易的对立关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个企业间交流、分享信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现时这种可能变为现实。
　　（3）企业经营管理中最薄弱的环节就是采购环节。一是“暗箱操作”，这非常容易产生以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等等。二是“跑、冒、滴、漏”的现象也容易发生。
范文二：库存的作用
(1)预防不确定性的、随机的需求变动。
(2)为了保持生产的连续性、稳定性。
(3)为了以经济批量订货。
(4)可以满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化。
(5)客观的要求。
从生产的角度来看,持有库存还可以①节省作业交换费用。②提高人员与设备的利用率。
反过来,库存也会给企业带来不利的影响,这些影响主要包括:
(1)占用大量资金。
(2)发生库存成本。库存成本是指企业为持有库存所需花费的成本。
(3)带来其他一些管理上的问题。例如,掩盖经常性的产品或零部件的制造质量问题。当废品率和返修率很高时,一种很自然的做法就是加大生产批量和在制品、完成品库存;掩盖供应商的供应质量、交货不及时问题等。
库存管理的目标
⑴库存成本最低
这是企业需要通过降低库存成本以降低生产总成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。
⑵库存保证程度最高
企业有很多的销售机会,相比之下压低库存意义不大,这就特别强调库存对其它经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时,往往选择这种控制目标。
⑶不允许缺货
企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,则必须以不缺货为控制目标,才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证,否则会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。
⑷限定资金
企业必须在限定资金预算前提下实现供应,这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。
库存控制不依本身经济性来确定目标,而依大的竞争环境系统要求确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。 制定库存政策，需要理解库存在生产和营销中的作用。在公司中，库存起着如下5个作用：①使公司有可能达到规模经济；②平衡供求；③使制造专业化成为可能；④保护公司少受需求和订货周期的不确定性的影响；⑤在分配渠道中的关键界面间起缓冲器作用。
1、规模经济
如果组织意识到采购、运输或制造中的规模经济问题，这需要考虑库存。例如，大批量订购原材料或产成品库存使制造商得以利用和订购数量有关的单位价格折让，这种折让是因为所需要的作业减少了。
产成品库存使实现制造经济性成为可能。如果工厂进行长期生产生产线变动较少，那么工厂利用率就会更高，从而使单位生产成本降低。小批量制造会导致短期生产，使变动成本增加。
然而，大批量生产可能需要一些产品在卖出之前存储相当长的一段时期。大批量生产可能还会使组织不能对缺货做出快速响应，因为大量生产意味着产品制造并非经常发生。应权衡保持库存的费用大量生产带来的节约。
当工厂接近或恰在最大生产能力周围运转时，由于生产线频繁变换而导致的设备停机可能意味着利润的流失，因为没有足够的产品满足需求。在这种情况下，必须将损失的销售和变换生产线的成本与因进行长期生产而导致库存持有的成本的上升相比较。对此，包括本田美国制造公司在内的许多公司已开始努力线路变换次数，使较小批量的生产成为可能，并减少相应的生产线启动成本。
2、平衡供求
季节性的供应或需求可能使公司必须持有库存。例如，一家盒装巧克力生产商的销售在圣诞节、情人节、感恩节和母亲节会剧增，相应地为应付这些高峰期而建的生产能力所花的成本也会非常大。另外，为了在高峰期临时满足需求，公司就得有闲置生产能力和多余的劳动力。维持相对稳定的劳动力和较恒定的生产水平会使一年中不同时间的库存增加，但是对于公司来说总成本会较低。季节性存货存储在邻近工厂的仓库中。
库存使公司的每个工厂都可以在其生产的产品上实现专业化。产成品可以运到现场仓库，在那里将其组合，以满足客户订单。长期生产和运输成本节约带来的经济性不只弥补了额外作业的成本。惠尔浦公司发现通过合并仓库可以大大节约成本，使公司的各工厂实现专业化生产。
4、防止不确定性的影响
持有库存可防止不确定性的影响，也就是说，在需求变动或补货周期变动的情况下防止缺货。生产所需之外的原材料库存可能源于推测而致的采购，因为管理层预测原材料价格将上涨或供应会短缺（例如可能是由于潜在的罢工威胁）。另一个持有原材料库存的理由是维持供应源。不管持有库存的理由是什么，都应将持有库存的成本
和因此而实现的节约或避免的支出进行比较。
在制品库存常在工厂中的制造操作之间保持，以避免设备的关键部分坏掉时出现生产停顿，而且可以使流动平稳，因为并非所有制造操作都以同样的速度进街上。制造合成中的在制品堆积使生产没有停顿，从而达到最大的经济性。现在，组织开始越来越多地关注生产过程的再平衡，以使在制品库存最小化甚至消除，这是JIT制造的基础。
范文三：库存控制（inventory control）又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
一、库存管理的意义
1．库存控制的作用
主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
2．库存的合理控制
库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡
性和装配时的成套性。
二、如何正确理解
在谈到所谓
传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程(DSCM)，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：
第一、我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问
题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。
第二、ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为
其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：
第一、库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标(KPI)就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
第二、库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本
身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
第三、库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去
范文四：库存管理日常工作：
1、收货发货，货物的出入库
2、整理仓库，合理的规划仓位及货物的摆放，保证库容整洁美观
3、有的公司还需要把数据录入系统
4、定期对仓库货物库存进行盘点，对盘点差异进行确认
5、和各个部门及合作商保持沟通、联系，保证工作有调不絮的开展大概就这么多吧，各个公司的业务及存放货物是有差别的，或许还有其他的工作！
2.1传统企业库存管理存在的问题
库存管理是企业管理(本文以制造业企业为例)的重要组成部分。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件需求，又直接影响采购、销售部门的购、销活动。为盘活企业流动资金，加快资金周转，在保障供给的前提下，最大限度地降低压库资金，直接牵动着企业的经营效益。根据对我国众多制造业企业的库存管理情况所作的调查和参考有关资料，发现目前制造业企业在库存管理方面普遍存在着如下问题:
(1) 不能及时获得库存信息。在企业运作过程中，有时必须获知各种零部件当前的库存量，但由于零部件种类多、数量大，需要进行仔细地核算，这不仅费时，而且易出错，从而影响企业快速有效地运转。
(2) 库存信息不够准确。仓库管理员根据各种送货单、退货单、收料单、发料单、领料单和退料单进行物料的入库、出库搬运后，要随时修改库存信息和借、欠料信息,以便反映库存状况。工作中的主要问题是，由于零部件种类多、数量大，使得库存记录和实际库存时常不是严格一致的。因而需要通过盘点来纠正差错，这既耽误时间，工作量又大。
(3) 无法及时了解发料和生产用料情况。在工令单下达后，由于零部件与生产线的关系复杂，根据送料员的个人经验给各配料点送料时，常缺少发料、用料记录和相关信息，经常出现生产线缺料才知道需要送料的情况，导致生产和用料发生混乱，无法了解发料和生产用料的实际情况。
市场需求日益多样化和个性化，产品更新换代的周期越来越短，这就要求制造业企业必须改变库存管理现状。
2.2企业库存管理系统的特点
因为传统企业库存管理存在以上的问题难于适应现代库存管理要求，所以现代企业库存管理系统要具有以下的特点：
1. 科学的库存管理流程
存货的种类不同，所涉及的业务环节及它们所组成的业务流程也各有差异。一般而言，存货业务包括到货处理、保管和发放三个主要部分。通畅的业务流程是保障高效库存管理的基础，应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。
2. 科学的组织结构
科学的组织结构确保了业务流程的高效执行，明确了工厂、存储区域、仓库编码、仓储种类以及仓储箱之间的合理关系。
3. 进行物料代码化管理
物料种类繁多，在库存管理过程中极易发生混乱的问题。IT技术与层次编码技术的结合为物料的高效管理提供了可能。这种编码技术将所有存货按照层次和类别进行编码的唯一形管理，编码的组成部分包括存货的型号、规格、尺寸等内容。它具有易读和易记的特点，使得管理者只需知道货物的编码，就可以了解该物料的所有信息，以便在每日的烦杂管理中，保持规范、有序的状态。
2.3企业库存管理系统应用解决方案
一般的操作步骤为：
（1）企业采购部采购商品后，填制采购入库单，并将商品发送给仓库，办理入库。
（2）仓库收到采购部门的商品后，办理入库业务，并对入库后的采购入库单进行审核，然后将已审核的采购入库单反传给企业采购部门，以便企业采购部门了解商品的在途情况。
（3）企业销售商品后，开据销售出库单，操作员或业务员拿着销售出库单到仓库中提货或仓库根据销售出库单发货。
企业库存管理系统分析与设计
3.1企业库存管理系统功能需求简介
库存管理系统通过对仓库、货位、入出库类型与入出库单据的管理，通过库存分析、清仓盘库管理来实现对企业库存的管理，全面监控企业商品的进、出、存等各种状况，以满足现代企业的库存管理需要。
1. 具有进行期初建帐、系统盘点、数据备份等的系统初始化功能；
2. 能够进行企业物料基础数据的设置（包括仓库、货物、部门、项目等的设置）；
3. 可以根据企业实际情况，进行仓库管理，如出库、入库、盘点操作等；
4. 对库存货物可进行数据查询，如出入库统计查询、项目资金分析统计等；
3.2功能需求描述
1.系统初始
基础数据：仓库信息、存放地点、构成信息、库存常用数据等。
系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。
编码方案：定义货物分类、库存属性、部门、子类等的编码方案。
2.日常业务：
（1）采购入库单 采购入库单一般指采购原材料验收入库时，所填制的入库单据；企业一般指商品进货入库时，填制的入库单。采购入库单是企业入库单据的主要部分，因此在本系
统中，采购入库单也是日常业务的主要原始单据之一。
（2）材料出库单 材料出库单是企业领用材料时，所填制的出库单据。材料出库单是企业出库单据的主要部分，因此在本系统中，材料出库单也是进行日常业务处理和记帐的主要原始单据之一。
（3）产成品入库单 产成品入库单是指产成品验收入库时，所填制的入库单据。产成品入库单是以企业入库单据的主要部分。
（4）销售出库单 销售出库单是指产成品销售出库时，所填制的出库单据。销售出库单也是企业出库单据的主要部分，因此在本系统中，销售出库单也是进行日常业务处理和记帐的主要原始单据之一。
（5）其他入库单 企业的其他入库单是指除采购入库、产成品入库之外的其他入库业务，如调拨入库、盘盈入库、形态转换入库等业务形成的入库单。
（6）其他出库单 企业的其他出库指除销售出库、材料出库之外的其他出库业务，如调拨出库、盘亏出库、形态转换出库等。
（7）调拨：管理仓库间的实物转移和分销意义上的仓库分配、调拨业务，属转移事务类型。
（8）形态转换：某种物品在加工或存储过程中，由于加工或环境的原因，使其形态和名称发生变化，这时需处理形态转换业务，调整库存帐。
（9）反冲：对于生产环节在制品及不入库半成品业务，系统按照产品结构管理实现原材料与在制品、半成品对冲处理功能，实现在制品、半成品管理。
（10）盘点单
在日常物品收发、保管过程中，由于计量错误、检验疏忽、管理不善、自然损耗、核算错误等原因，有时会发生物品的盘盈、盘亏和毁损现象，从而造成物品帐实不相符。为了保护企业流动资产的安全和完整，做到帐实相符，企业必须对物品进行定期或不定期的清查。确定企业各种物品的实际库存量，并与帐面记录相核对，查明物品盘盈、盘亏和毁损的数量以及造成的原因，并据以编制物品盘点报告表，按规定程序，报有关部门审批。 物品盘盈、盘亏和毁损，在查明原因、分清责任、按规定程序报经有关部门批准后，应进行相应的帐务处理，调整物品帐的实存数，使物品的帐面记录与库存实物核对相符。 物品盘点报告表，是证明企业物品盘盈、盘亏和毁损，据以调整物品实存数的书面凭证，经企业领导批准后，即可作为原始凭证入帐。但是，物品的盘盈、盘亏和毁损必须在按规定程序报经有关部门批准后才能进行处理。
3.库存分析：
（1）安全库存报警
通过对各种物品当前库存量和安全库存量的对比分析，对超过或低于安全库存量的物品进行报警，并可查询当前库存量等于安全库存量的物品。 安全库存预警输出的内容包括物品、物品的安全库存量、当前库存量及当前库存量与安全库存量的差。 各物品的安全库存量取自物品档案中各物品的安全库存量，当前库存量为各物品所有仓库的现存量之和，差量=当前库存量-安全库存量。
（2）短缺物品查询
通过对各种物品当前库存量和最低库存量对比分析，当前库存量低于最低库存量的物品表示短缺物品。短缺物品查询输出的内容包括物品、各物品的最低库存量、当前库存量及短缺量。 各物品的最低库存量取自物品档案中各物品的最低库存量，当前库存量为各物品所有仓库的现存量之和，短缺量=最低库存量-当前库存量。
（3）呆滞积压物品
系统提供呆滞积压物品的分析方法是按物品周转率分析的。当前库存量与最高库存量或安全库存量比较，周转率低于呆滞积压标准且超过最高库存量（或安全库存量）的物品为积压物品，周转率低于呆滞积压标准且未超过最高库存量（或安全库存量）的物品为呆滞物品。呆滞积压物品分析输出的内容包括物品、各物品的最高库存量（或安全库存量）、当前库存量、短缺量、周转率、周转率与最低周转率（呆滞积压标准）的差、状态（表示该物品是呆滞物品还是积压物品）。物品的呆滞积压标准在【物品档案】中设置。呆滞积压标准是操作员设置的每一物品的最低周转率，低于此周转率的物品就是呆滞积压的物品。当前库存量为该物品所有仓库的现存量之和超储量=当前库存量-最高库存量（或安全库存量） 物品周转率=一定期间内物品的已消耗量÷一定期间内物品的平均库存量 平均库存量=一定期间内物品每天的平均库存量之和÷天数 每天的平均库存量=（当天的期初结存数量+当天的期末结存数量）÷2 已消耗量=一定期间内该物品的出库数量 差率=周转率-呆滞积压标准 状态：超储量大于零且差率小于零的物品为积压物品，状态为'积压'；超储量小于等于零且差率小于零的物品为呆滞物品，状态为'呆滞'；超储量小于等于零且差率大于等于零的物品为非呆滞积压物品，状态为空。
4.统计分析：
（1）收发存汇总表
反映仓库各物品各种收发类别的收入、发出及结存情况。收发存汇总表是按仓库进行分页查询的。一页显示一个仓库的收发存汇总表。仓库的收发存汇总表通过汇总功能查询。收发存汇总表输出的内容包括仓库、物品、自由项、期初结存数量（件数）、各种入库类别的入库数量（件数）、各种出库类别的出库数量（件数）、期末结存数量（件数）。
期末结存数量=期初结存数量+各种入库类别的入库数量-各种出库类别的出库数量。
期末结存件数=期初结存件数+各种入库类别的入库件数-各种出库类别的出库件数。
（2）业务类型收发存汇总表
反映仓库各物品各种业务类型的收入、发出及结存情况。 系统提供的业务类型包括：采购、销售、产品入库、材料出库、盘盈入库、盘亏出库、其他入库、其他出库。 业务类型汇总表是按仓库进行分页查询的。一页显示一个仓库的业务类型汇总表。业务类型汇总表输出的内容包括仓库、物品、期初结存数量（件数）、各种业务类型的入库数量（件数）、各种业务类型的出库数量（件数）、期末结存数量（件数）。
期末结存数量=期初结存数量+各种业务类型的入库数量-各种业务类型的出库数量。
期末结存件数=期初结存件数+各种业务类型的入库件数-各种业务类型的出库件数。
（3）收发类别汇总表
反映仓库各物品各种收发类别的入库或出库的情况。收发类别汇总表是按仓库进行分页查询的。一页显示一个仓库的收发类别汇总表。收发类别汇总表输出的内容包括仓库、物品、用户所选入库类别的入库数量（件数）或用户所选出库类别的出库数量（件数反映各供货单位供应的物品的收入、发出及结存情况。
3.3系统业务流程
系统的业务流程主要包括三个部分：采购、部门领料和库存盘点。
1. 采购的业务流程是：①计划部门制定物资需求单，评审，如果评审通过，根据仓库库存情况平衡采购，然后制定采购单。②对采购单进行评审，如果评审通过，则可以签定采购合同进行采购。③到货后，进行登记并入库。
2. 部门领料的流程很简单，各部门主要通过仓库领取物资，只需要填写部门领料单即可。
3. 库存盘点用于登记仓库中物质的养活和增加情况，并使实际库存和数据库中的库存数目保持一致。
范文五：摘要：在生产和运输最终产品或服务的过程中在供应商、制造商、分销商、零售商和客户当中的信息流和材料、产品关系的协调是供应链管理的重要内容。为了进一步减少成本和提高客户服务水平，集中库存管理是值得研究的。在本文中，我们回顾在集中库存管理系统中的博弈论。此外，我们引进一个新的集中库存的模型：多客户分布网络。　　关键词：博弈论 合作博弈 集中库存管理 库存模型　　引言　　供给链的主要特点是：连锁的公司是努力优化他们独立目标的独立角色，他们的决策也的确会影响供给链中的其他公司的效益。这些企业决策的互动需要行为的协调，因此博弈论是非常适合解决这些互动的。供应链管理一个重要的内容是如何做好公司或零售商的库存管理。库存管理出现在20世纪初，第一篇关于库存管理的数学模型论文由Harris完成。大多数情况下，库存管理的目标是减少由库存系统产生的每单位的时间成本，同时保证服务的预先指定的最低水平。运用合作博弈论解决库存管理的论文近几年已近出现。即使这是个年轻的领域，但是也存在一些相关的文献了。在本文中，我们回顾这些文献,此外，我们将引进和研究一个分析在多客户分布网络中的合作问题的模型。　　一、确定库存情况的合作　　假设存在[n]个代理，[N=1,...,n]，他们都面临经济生产数量（EPQ）的问题和短缺。带有短缺问题的EPQ模型中，假设代理商卖的是一种特定的商品。他在单位时间内必须完成的需求量为[didi≥0]，这种商品每单位保存成本记为[hi(hi>0)]。每份订单的固定成本记为[a],代理商[i]假设存在不能及时完成需求量的可能性，允许商品的短缺。单位时间内单位商品的短缺成本记为[si>0]，在一个确定固定的时间（不是一般性，我们假设从零开始）下，单位时间内收到的商品记为[ri]。我们认为[ri>di]，否则这个模型没有任何意义。代理商[i]的替代率记为[ri]。代理商必须选择一个大小为[Qi]的订单和一个最大化短缺量[Mi]来使他的库存成本实现最小化，由下列公式可得　　[CQi,Mi=adiQi+hiQi1-diri-Mi22Qi1-diri+siM2i2Qi1-diri]　　用初等的数学方法，可得　　[Qi=2adihi1-dirihi+sisi,Mi=2adihishi+si1-diri]　　而且，通过用[mi=diQi]作为最优的订单数，可得　　[CQi,Mi=2ami][]　　现在我们认为在集合S中的代理商决定一起下订单来节约部分订单成本。所以单位时间内他们为一份订单花费的是[a],而不是[Sa]。为了把单位时间内平均库存管理成本最小化，代理商们必须协调他们的订单，所以对于所有的代理商都有[Q*idi=Q*jdj]，[Q*j,Q*i]分别表示代理商[i]和代理商[j]的最优产量。然后，单位时间内的平均总成本可以写成如下　　[CQi,Mjj∈s=ad1Q1+12j∈shjdjd1Q11-djrj-2Mj+12j∈shj+sjd1M2jdjQ11-djrj]　　通过使用标准差分析技术，最优最小值[C]可得　　[Q*i=2ad2ij∈sdjhjsjhj+sj1-djrj,M*i=Q*ihi1-djrjhi+si]　　对于所有的[i]都成立，而且　　[CQ*1,M*jj∈s=2aj∈sm2j]　　我们注意到最小成本仅依赖于参数[a]和代理商的最优订单数[mi]。因此，为了计算最小成本，我们假设每个代理商的最优价值[mi]，然后，多个代理商的库存成本情况可以描述为[N,a,m]，[m=mii∈N,mi]是代理商不合作的情况下，单位时间内的最优数量。　　对于每个库存管理成本[N,a,m]，我们可以设置为库存成本博弈[N,c]，对于每个联盟[S≠φ,cS=2ams,ms=i∈sm2i,cφ=0]。我们注意到了对于每个[S?N,c2S=i∈sc2i]，库存博弈完全是通过定义个人成本来描述的。事实上，我们现在提出了这一类的成本分摊规则：订购份额的成本规则，简称SOC规则。这个规则提出代理商[i]要支付他自己控股和股票的成本、与他投入成正比的固定订单成本[m2i]。　　通过计算，SOC规则可以写成如下形式　　[SOCiN,c=c2ij∈Nc2jcN=c2icN]　　[N,a,m]是库存成本情况，[N,c]是相关的库存成本博弈。　　几个有缺点的EPQ模型已经从合作的角度上被研究了。Meca (2007)研究了一个有短缺的特殊的EPQ模型，这个模型中，当代理商下订单时可以得到暂时的折扣。这个合作的行为由订单成本和仓储设施决定。Federgruen（1992）、Anily和Haviv（2007）提出了另一个和库存管理相关的成本分配问题：交互联合补货模型。Federgruen（1992）表明这个合作博弈模型是凹函数。Dror和Hartman(2007)也认为这是个特殊的交互成本结构，正如Meca 等(2004)假设认为的：代理商总是通过EOQ政策手段把订单集合起来。后来，张（2009）表明在POT策略下，相互联合补货博弈模型中存在联合成本函数。　　最后，Bernstein 等(2009)分析了类似于日本丰田公司的生产系统。基于这个模型，他们研究了一个知识共享网络的利益问题。这种网络的主要目标是在供应商中共享信息和知识，供应商之间的知识转移可以通过两个阶段。第一阶段，他们会分析在他们EOQ中如何通过投资来减少安装成本。对于这种知识共享的类型，我们可以考虑分享知识（像丰田），这样使所有的供应商减少他们的固定安装成本。在第二阶段，很多供应商都会向固定安装成本最小的供应商学习。供应商之间的知识转移通过固定安装成本最小化的博弈建立起了模型。在这个框架中，Bernstein 等(2009)发现在合作供应商之间，知识共享是可行的。　　二、随机库存情况的合作
范文六：备件管理工作总结
备件管理，是备件管理工作的一个重要组成部分。做好备件仓库保管工作，是做好备件供应工作的重要保证。必须加强备件的保管、保养，确保及时按质、按量地供应。合理储备、加速周转，提高仓库管理水平。具体流程如下:
收货时要清点备件数量，对照发货清单查看备件数量是否多或少，是否发错备件。（对于无产品号的不给予入库）
在清点备件的同时，要检验备件是否完整，有无损坏或质量问题，若有损坏或质量问题要及时向发货单位进行备件索赔。
清点完成以后，若备件数量，质量都没有问题就按清单和发票认真，仔细地入库。
上架时要注意摆放规则，易碎品要小心轻放，放在不易碰到的地方，以免损坏，一样的备件应尽量放置在一起。而且在上架时要按仓位摆放，标识清楚（产品号）。
出库一定要注意先进先出，这样就不会有长时间的积压件，或过期备件。出库时同样也要在小卡片上做好记录，以便查找备件的发放记录。
库存不足或缺货时，应及时向备件计划员发出订货需求，亦保证备件的正常供应。
定期盘点，尽量在最短的时间内做好盘点工作以便正常进货和发料工作。
8.备件管理员要配合经理做好每件事！
通过三个月学习，在处理事情上可能难免有很多的失误，但在以后的工作过程中我会不断吸取别人的经验，弥补自己的不足。 最后，我会在以后的工作中把学会的优点继续做得更好，不好的地方在领导的指导下加以改正，多接收新的知识，多向做的好的学习，争取自己能做个优秀的仓库管理员。
Spare parts management
Spare parts management, management is an important part to do pare parts warehouse keeper work, is an important guarantee of spare parts supply work. Must strengthen the maintenance, spare parts and materials, and to ensure timely supply amount. Reasonable reserve, accelerating turnover, improve warehouse management level. Specific procedures are as follows:
1 when receiving to spare parts inventory receipt number, number of spare parts controlled shipping list view is more or less, whether to send the wrong parts. （or the products do not give in warehouse）
2 in the inventory of spare parts inspection, to test whether have damage, spare parts quality problem, if have, or damage or quality problem to shipping units for spare parts claim.
3 After the completion of the Treasury, spare parts inventory quantity, quality is no problem as list and invoice, carefully earnestly.
4 Shelves should put rule, fragile to take care of the place is met on, lest damage, as well as spare parts should be placed together. And when the shelve according to the position, clearly marked (part number)
5 Outbound must note is advanced, so it won't have long backlog, or expired spare parts. The materials are also in small card, in order to find records of spare parts.
6 When insufficient or stock replenishment inventory, shall promptly notify the spare parts, also needs a planner order that the normal supply of spare parts.
7. Inventory checking regularly, as far as possible in the shortest possible time to work so that normal stock inventory and issue.
8. Spare parts with administrator manager to everything!
Through the study, three months in handling matters may be hard, but there are many mistakes in the later work process will absorb others' experience and make my own shortcomings. Finally, I'm in the later work to learn to do better, the advantages of good place in leadership, under the guidance of correct it, many new knowledge, the good study, from do for yourself a good storehouse administrator.
范文七：库存管理工作流程
为了加强手机/卡库存管理，保证公司资产完整，特制定本办法。本办法适用范围CDMA手机、及卡类等通信产品。
一、基本要求
加强对库存资产的管理与监督，建立和完善各类手机/卡的入库、出库、销售、盘点清查以及内部牵制、财务稽核等制度，确保账帐、帐单、帐实相符。
二、岗位设置
1、分公司库存核算岗：负责登记本公司的入库、销售、退库等数据的编报、稽核及帐务处理，报市公司销售旬报表，及时进行明细核对、明细核算，定期组织本公司的存货盘点与检查。
2、分公司库存管理岗：负责分公司库存的实物管理。主要职责是：（1）及时办理分公怀的入库、移库、退库等手续；（2）设置保管明细帐，每旬与存货核算对帐；（3）参与对二级库及其它营业点库存的盘点与检查。
3、二级库存管理岗：负责本营业部门的实物管理。主要职责是：（1）及时办理本部门的入库、移库、退库等手续；（2）设置保管明细帐，每旬与存货核算对帐；3）负责编报本部门的各类报表及相关资料的统计，作为销售旬报表的附件交分公司库存核算岗审核；
三、工作职责（适用于库存核算岗、管理岗及二级库存管理岗）
1、关于手机
实物保管：严格出入库手续，建立手机帐薄，设立二级库。
入库:分公司库管根据情况及时调配所需机型,同时需要人员及车辆配合.将领回的手机和入库单一同交给分公司库管,分公司库管认真核实是否一致,若出现差异由领用人承担责任.
出库：由于特殊需求要借用手机时必须由部门经理在开据的出库单上签字同意后才能借用手机，手机借出后应在次日送还，若不及时送回或手机送回后非当时领用的或出现磨损，缺件等情况由当事人当天解决，否则由部门经理负责催促当事人在一个工作日内立即结款。
退库:公司手机需退库时，需要外勤人员配合,及时到各代理处将手机收回，同时认真检验所收回手机是否符合以下条件：包装完整，配件齐全完好；无磨损（可根据公司要求适量放宽限制）；保修卡、说明书等附件完整；机头串码与包将盒串码、保修卡串码一致。手机收回后按排人员及车辆送交公司,退库完毕后将退库单交给分公司库管.(因不及时退库给公司造成的损失由导致该情况发生的人员承担责任)
手机铺货：分公司总库只对自有营业厅进行手机铺货。市场部指定专人对代理商进行全面考核,对于符合铺货条件的代理商由考核人员与代理商签定铺货协议，同时规定其铺货数量、机型，附在铺货协议后面。（注：代理商以后需要增加铺货数量再签定补充协议，标准同上）.将铺货协议送交分公司库管人员处一份，库管照单付货。指定专人（一般为市场部外勤）负责将手机价格及所下发的相关政策及时、准确的通知到代理商。
销售:各营业厅指定专人将当日所售的手机款存入公司指定帐户,同时将日报表报给分公司库管(代理商因特殊原因不能当日结款的,可由外勤人员辅助将手机款收回)，协议消费或有特殊申请的由经办人按照公司要求将相关资料准备齐全后送交分公司库管，库管根据所报送的相关数据填写销售清单,同时补充机型，对于不符合要求的有权拒付手机.
日报表:由各营业厅、市场部指定专人于每日营业终了后，根据各类手机的实际销售赠送等相关信息认真编制手机日报发送给分公司库管。
旬报：每旬最后一日营业结束后，各营业厅、市场部指定专人将本旬的手机旬报表按格式及时准确上报给分公司库管，分公司库管据此给各单元冲减库存或补充实物，并将本旬所售手机按照公司旬报要求编制报表，附相关资料一同上交公司。
月报：每月最后一日营业结束后，各铺货单元将本月的手机进销存表按格式及时准确上报给分公司库管。
盘点：手机库存的盘点是手机库存管理的重要步骤和保证帐实相符、实现有效内部监控的关键手段，必须严格遵守，分公司库管要每月至少一次对总库及其下属各营业点库存进行实地盘点清查，保证帐实相符。在进行手机盘点时，对于无法清点的实物（如借机或代理商已提未售的手机）必须提供充分的书面证明资料，在对书面资料进行抽查验证后，方可作为盘点结果的依据。手机的盘点必须是有参与盘点人员签字确认的书面资料，该书面资料必须由以下几部分构成：（1）手机盘点表，表上应有盘点对象（被点单位）、盘点日期、盘点人、监点人、盘点日帐面数、 盘点日实际数、差异等项内容；（2）无法清点的实物的书面证明资料；（3）对于帐实差异要及时清查原因，并写出分析报告；（4）将差异分析报告交主管领导审批，及时处理盘盈与盘亏。所有的书面资料必须由参与盘点的人员共同签字确认，差异分析及处理报告要由主管领导签批处理意见。
建帐：根据公司要求总库及各二级库要建立完善电子帐或书面帐，每旬报账结束后根据本旬的入库、退库及销售情况实事求是的登记入帐，记帐要清晰明了，及时准确。
手机维修/换机：在三包维修范围内的用户持需要维修的部件、身分证复印件、发票或购机协议到营业厅办理（营业厅指定专人做受理并将以上资料及部件送交公司维修中心）。符合换机的用户，在公司维修中心的检测单注明可以换机的情况下，由营业厅受理人员到营业厅手机管理员处领取需要更换的手机或配件，并请用户在换机明细单中签字确认。
2、关于有价卡与空卡
实物保管：严格出入库手续，建立卡类帐薄，设立卡类二级库
入库：分公司库管及时调配所需卡类，领卡后领卡人将领卡单与实物交给分公司库管，核实无误后进行入库，（若实物与领卡单不符，责任由领卡人承担。）并配合卡号管理员发放相关数据。
出库：各单元根据卡类需求到分公司库管处领用，并记录领卡部门、卡类型、数量及序列号等,涉及现金的到财务处付款并由收款人签字后再给卡，然后由领卡人签字确认.
退库：各铺货渠道将需要退库的各类卡及时地退到总库，因不能及时退库所造成的后果由导致该事情发生的人员承担。
退库：各二级库库存管理员及时将卡收回，同时认真检验所收回的卡是否符条件。卡收回后按排人员及车辆送交公司,退库完毕后将退库单交给分公司库管.(因不及时退库给公司造成的损失由导致该情况发生的人员承担责任)
铺货：分公司总库只对公司二级库（自有营业厅和市场部内勤）进行铺货，营业厅再由营业厅卡管理员对个人铺卡，代理商由市场部内勤对其铺卡。
销售：各营业厅指定专人将当日产生的钱款存入公司指定帐户,(代理商因特殊原因不能当日结款的,可由外勤人员辅助将钱款收回)，代理渠道由市场部内勤及相关外勤人员对其发放，并填写有价卡出库单包括：领用单位、领用日期、卡类型、卡编号、面值、数量、金额等，由发卡人、领用人及收款人签字确认。
旬报：每旬最后一日营业结束后，各二级库管理员将本旬各类卡的盘点表按格式及时准确上报给分公司库管，分公司库管据此给各单元冲减库存或补充实物。
月报：每月最后一日营业结束后，各二级库管理员将本月的卡类进销存表按格式及时准确上报给分公司库管。
盘点建帐同手机管理一致
存货档案管理的要求：各营业厅指定专人负责各类入库单、出库单、销售日报、旬报、交接单盘点表等档案资料，必须根据实际业务发生情况，按本流程规定的程序取得。各类帐薄要根据实际业务的发生情况及时、准确、完整登记入帐；记帐要用钢笔或炭素笔，保证记录工整、清晰；所有更改要由登记人盖章确认，不得随意进行；各类作为记帐凭据的单据、报表等要按时间顺序编号并及时按旬、月装订成凭证。各类非用于记帐凭据的单据、报表等档案资料也要按时间顺序分类编号、装订并单独存档保管。
每月对帐制度：为了各级库存管理之间的核对相符，各营业点的二级库与公司库存帐每旬结帐后进行核对，保证同类存货商品数量上的一致；分公司帐与市公司每旬进行核对，保证同类存货商品数量上的一致。
范文八：TAIYO(R)
1 2 目的：
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為確保本公司倉庫庫存管理作業標准化.制度化，特擬訂之． 範圍： 凡本公司庫存物料的入庫申請、出庫申請、入庫、出庫、庫存管理等作業均適用之． 權責：： 作業名稱 餘料入庫申請 領料申請作業 入庫作業 出庫作業 低於安全庫存作業 制作 相關單位 相關單位 倉庫 倉庫 倉庫 審查 相關單位主管 相關單位主管 倉庫主管 倉庫主管 倉庫主管 生管主管 生管主管 生管主管 核准
定義： 4.1 無 作業流程： 無 作業說明： 6.1 前置作業： 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 倉管人員代號建檔完成（模組代號：A/A1/Q28） 倉庫別代號建檔完成（模組代號：A/A1/Q42） 庫位代號建檔完成（模組代號：A/A1/Q5）
入庫作業： 6.2.1 採購驗收入庫： 6.2.1.1 暫收：廠商送貨至工廠，倉庫人員新增一張廠商送貨暫收單(I/I1/Q1)，核定“供應廠 商”﹐并雙擊“料品編號”選中送貨單上之料品并核定送貨數量，系統會同時產生 “空白檢驗單”(I/I1/Q2)，倉管通知品管做驗收作業． 6.2.1.2 品管在進料檢驗單驗收判定合格後系統自動產生採購驗收入庫單(C/C1/Q1)，倉管人 員須核定庫位﹑審核入庫數量及料品等級為良品后確認﹐庫存良品同時增加。
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6.2.2 生產完成入庫：
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6.2.2.1 品管部門根據制造部門的成品申請入庫並在 FQC 和 PQC 檢驗單驗收判定合格移轉 后﹐系統依料品主檔之領料方式為“倉庫領料”設定﹐將自動產生生產完成入庫單 (C/C1/Q2)。 6.2.2.2 倉庫根據 FQC 或 PQC 檢驗單移轉后之“入庫單號”反饋訊息﹐找出該料品之生產完 成入庫單(C/C1/Q2),核定入庫數量、庫位及料品等級為良品無誤后確認。庫存良品同 時增加。 6.2.3 生產餘料入庫： 6.2.3.1 生產線在制造過程中的生產餘料經品管檢驗判定料品等級後提出余料入庫申請，生 產線制作生產餘料入庫申請(C/C1/Q11)，退料類別為 “生產退料”。 6.2.3.2 根據所退的物料類別(退正常料、退代用料、待繳餘料)核定存放的庫位及料品等級。 6.2.3.3 生產余料入庫申請單確認后結轉生產余料入庫單(C/C1/Q5)。同時產生生產余料入庫 單號。 6.2.3.4 依據生產余料入庫申請單結轉后之“入庫單號”反饋訊息﹐ 找出該筆生產餘料入庫單 (C/C1/Q5)，核定庫位﹑數量﹑料品等級無誤后確認。 6.2.4 現場報廢品入庫： 6.2.4.1 當料品在生產加工過程中經品管判定為報廢時，制造部門做制程不良報廢品維護 (I/I2/Q9) 確認后轉入庫單，同時產生“入庫單號
”。 6.2.4.2 制造部門對制程不良報廢品結轉入庫后﹐系統自動產生現埸報廢品入庫單 (C/C1/Q30) ，核定其庫位及數量，等級為 FALL(報廢品)后確認。庫存該料品之報廢 數量同時增加。 6.2.5 外包完成入庫： 6.2.5.1 外包加工料品經品管驗收合格後，系統自動產生 IQC 庫位之外包完成入庫單。單據 號碼與外包檢驗單號碼同。 6.2.5.2 倉庫根據檢驗單號找出該筆外包完成入庫單(C/C1/Q3) ，核定物料存放庫位、入庫 數量及料品等級為良品等無誤后確認。 6.2.6 外包餘料入庫： 6.2.6.1 外包廠在加工制造過程中的生產餘料經品管驗收判定結果後,提出余料入庫申請單 (C/C1/Q6)，退料類別選為外包退料確認后﹐結轉入庫單﹐同時產生入庫單號。 6.2.6.2 倉管根據余料入庫申請單之入庫單號﹐在外包余料入庫單找出該筆料品后﹐核定所 退的物料類別(退正常料、退代用料、待繳餘料)存放的庫位及料品等級。 6.2.7 銷貨退回入庫： 6.2.7.1 被客戶退回之料品經品管驗驗判定結果後﹐做銷貨退回入庫單(C/C1/Q7)作業。 6.2.7.2 根據退回的料品核定存放的庫位及退貨數量，料品等級無誤后確認。
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6.2.8 研發退料入庫：
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6.2.8.1 研發部門所領用之物料經品管驗收判定結果后﹐提出余料入庫申請(C/C1/Q11)﹐退 料類別為“研發退料”，確認后轉入庫單﹐同時產生入庫單號。 6.2.8.2 倉管根據余料申請單之入庫單號﹐在研發退料入庫單(C/C1/Q8)中找出該筆退料﹐核 定其庫位﹑數量及料品等級無誤后確認。 6.2.9 其它退回入庫： 6.2.9.1 經品管檢驗後的非生產領用之輔助用料﹐相關部門提出餘料入庫申請單 (C/C1/Q11)，退料類別為“其他退料”﹐確認后轉入庫單﹐同時產生入庫單號。 6.2.9.2 倉管根據余料申請單之入庫單號﹐在其它退回入庫單(C/C1/Q9)找出該筆退料﹐核定 庫位﹑數量﹑料品等級等無誤后確認。 6.2.10 售後餘料入庫 ： 6.2.10.1 售後維修所用后的餘料經品管檢驗判定結果後申請入庫，提出余料入庫申請單 (C/C1/Q11)﹐退料類別為“維修退料”﹐確認后轉入庫單﹐同時產生入庫單號。 6.2.10.2 倉管根據余料申請單之入庫單號﹐在售后余料入庫單(C/C1/Q26)找出該筆退料﹐核 定存放的庫位﹑數量及料品等級無誤后確認。 6.2.11 庫存調(還)入庫 ： 6.2.11.1 當廠商或客戶借入料品或還入料品時，在庫存調(還)入庫單(C/C1/Q4)中作業，並 根據實際情況選擇識別是“借入”或“還入”。同時說明料品存放庫位﹑數量﹑等級。 6.2.11.2 此作業畫面完成后﹐庫存之借調數量增加。 6.2.12 庫存良品轉報
廢品： 6.2.12.1 原本在庫存帳上為良品或不良品之存貨，因各種不良之原因必須加以報廢時，必 須提呈相關主管簽准後，方可制作庫存良品轉報廢單(C/C1/Q15)，需明確注明從原 庫位轉到報廢品庫位，數量為多少，核定等級是 FALL 。 6.2.12.2 此作業畫面完成后﹐該庫存良品數量減少﹐報廢數量增加。 6.3 出庫作業： 6.3.1 採購退回出庫： 6.3.1.1 採購驗收入庫後，在倉庫保管或生產線加工制造過程中發現物料不良﹐經品管判定 為廠商責任時﹐提出廠商待退料品申請(I/I1/Q5)﹐確認后轉退貨單﹐選擇退料類別為 “采購料品”。 6.3.1.2 廠商待退料品申請轉退貨單后﹐依退料類別自動產生採購退回出庫單(C/C1/Q16)﹐ 核定庫位﹑數量及等級。 6.3.1.3 采購退料如需廠商補料﹐則必須在廠商待退料品申請表中指定所退料品之驗收單 號。否則﹐就不需要。 6.3.2 生產領料出庫：
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6.3.2.1 工單正常領料時需先制作領料申請單(C/C1/Q31)，領料類別為生產領料。 6.3.2.2 核定實際出庫庫位及實發數量。 6.3.2.3 最後確認並轉領料單﹐同時自動產生領料單號。 6.3.2.4 根據領料申請單之領料單號找出該筆生產領料出庫單(C/C1/Q20)審核無誤后確認。 6.3.3 超額領料出庫： 6.3.3.1 領用之料品數量超過工單核定發料之數量時，超額的部份則必須先制作領料申請單 (C/C1/Q31)，領料類別選為“自制超領”。 6.3.3.2 核定實發數量后轉領料單﹐同時產生領料單號。 6.3.3.3 根據領料單號找出該筆超額領料出庫單(C/C1/Q24)審核無誤后。 6.3.4 外包領料出庫： 6.3.4.1 外包單正常領料時需先制作領料申請單(C/C1/Q31)﹐領料類別為外包領料。 6.3.4.2 核定實發數量后轉領料單﹐同時產生領料單號。 6.3.4.3 根據領料單號找出該筆外包領料出庫單(C/C1/Q21)審核無誤后確認。 6.3.5 外包退回出庫： 6.3.5.1 採購驗收入庫後，當外包檢驗入庫后發現外包料品加工不良﹐經品管判定為廠商責 任時﹐提出廠商待退料品申請(I/I1/Q5)﹐確認后轉退貨單﹐選擇退料類別為“外包料 品”。 6.3.5.2 廠商待退料品申請轉退貨單后﹐依退料類別自動產生外包退回出庫單(C/C1/Q16)﹐ 核定庫位﹑數量及等級。 6.3.5.3 外包退料如需外包廠商補料﹐則必須在廠商待退料品申請表中指定所退料品之外包 驗收單號。否則﹐就不需要。 6.3.6 銷貨成品出庫： 6.3.6.1 倉庫在接到生管出貨通知時進行備料作業﹐當銷貨日期確認后倉管在銷貨成品出庫 單(C/C1/Q22)出貨確認，根據該筆料品之出貨通知單號自帶出出貨資料扣庫存帳。 注﹕必須指定倉
庫別。 6.3.6.2 報廢品出庫：庫存報廢品若需出售時﹐經主管同意後可以在報廢品出庫(C/C1/Q16) 維護中做報廢出庫作業。。 6.3.6.3 核定報廢品的存放庫位及 FALL 等級無誤后確認。 6.3.7 研發領料出庫： 6.3.7.1 研發單位若有研發用料需求時﹐首先必須提出領用申請單(C/C1/Q31)，領料類別為 研發領用﹐倉管核定實發數后轉領料單﹐同時產生領料單號。 6.3.7.2 倉管根據領料單號找出該筆研發領料出庫單(C/C1/Q23)﹐核定料品存放庫位及領料 數量等無誤后確認。 6.3.8 其他領用出庫：
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6.3.8.1 生產部門若對輔助用料(間接物料)有領用需求時，首先必須提出領料申請單 (C/C1/Q31)，選擇領料類別為“其他領用”﹐倉管核定實發數量后轉領料單﹐同時產 生領料單號。 6.3.8.2 倉管根據領料單號找出該筆其他領料出庫單(C/C1/Q24)核定存放的庫位﹑等級、數 量無誤后確認。 6.3.9 庫存借(還)出庫： 6.3.9.1 公司償還廠商或客戶先前借入的料品或廠商或客戶向公司借調料品出庫時，倉庫 必須先提出領料申請單(C/C1/Q31)﹐核定領料類別為庫存借調﹐并且根據實際情況 選擇出庫識別為“借出”或“還出”等確認無誤后轉領料單﹐同時產生領料單號。 6.3.9.2 倉管根據領料單號找出該筆庫存借(還)出庫單(C/C1/Q19)核定存放的庫位﹑等級﹑ 數量等無誤后確認。 6.3.9.3 此畫面作業完成后﹐庫存之借調數量減少。 6.3.10 售服領料出庫： 6.3.10.1 維修單位若有用料需求時，必須先提出領料申請單(C/C1/Q31)，選擇領料類別為維 修領用。 6.3.10.2 倉管根據維修部門的領料申請單核定實發數量確認后﹐轉領料單﹐同時產生領料 單號。 6.3.10.3 倉管根據領料單號找出該筆售服領料出庫單(C/C1/Q26)資料﹐ 核定存放庫位﹑ 數量﹑ 等級等無誤后確認。 6.3.11 廠內倉庫調撥： 6.3.11.1 料品只是變動其存放之倉庫儲位，並沒有庫存數量領出或入庫的異動時，倉庫先 提出領料申請單(C/C1/Q31)，領料類別為庫存調撥。倉管核定其實發數量無誤后確 認轉領料單﹐同時自動產生領料單號(即調撥單號)。 6.3.11.2 倉管根據調撥單號找出該筆廠內倉庫調撥單(C/C1/Q29)資料﹐ 核定料品從原庫位至 調撥后存放庫位，數量，等級等無誤后確認。 6.4 低於安全庫存量物料作業維護： 6.4.1 前置作業： 6.4.1.1 在料品基本資料主檔中設定該料品之安全存量﹔請購方式為﹕安全存量請購。 6.4.2 維護作業： 6.4.2.1 倉庫定期進行低於安全庫存量維護(C/C1/Q36)，選擇資料重算，系統會自動將當前 低於安全庫存量的物料搜尋至作業畫
面維護。 6.4.2.2 倉庫可根據實際的需要選項結轉請購單(材料)或計划生產(成品或半成品)，亦可以批 次轉轉。
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如何做好仓储库存管理工作
现代仓储是现代物流管理的关键环节，企业对仓储的要求已经从静态的帐卡物管理向动态的成本服务管理转变，在这个背景下我们必须正确理解仓储日常管理中的问题：收货为什么老出错？仓库利用率还能否再提高？如何减少盘点损耗？拣货要么慢，要么老出错？发料损耗谁承担？库存管理是哪个部门的事情？仓储管理的绩效考核目标有哪些？哪些信息技术可以使用于仓储系统……
高层管理者、物流管理人员、仓储管理人员、计划管理人员、销售物流管理人员、财务管理人员及其他相关人员
一 正确认识现代物流管理
* 第三利润源泉的意义是什么？
* 仓储在现代物流中的地位
* 仓储管理的观念转变：静态向动态
* 为什么说库存与仓储管理的目标不同？
二 良好的仓储现场管理
* 什么是良好的仓储管理？
* 如何理解仓储现场的5S？
* 什么是仓储的定置管理？
* 如何做好仓储现场的定置管理？
三 仓储的整体规划
* 仓储的类型与规划
* 浅析保税仓储的意义与管理
* 存储与分拨仓库的区别
* 如何提高仓库空间利用率
* 几种典型仓储方式：密集、巷道…
* 如何提高有效储位的利用率
* 储位布置的几个原则
* 案例：如何设计合理的储位满足FIFO？
* 物料搬运作业的优化方法
* 主要存储方式的选择
* 仓储管理常见的料架与容器
四 如何做好验收入库
* 收货入库的管理难点
* 如何提高单证的准确性？
* 如何提高抽样的准确性？
* 验收不合格的处理
五 领发料管理
* 内部发料/领料的管理特点
* 对外发货的管理特点
* 发料与领料的比较
六 盘点管理
* 为什么要盘点？
* 帐实不符的原因有哪些？
* 如何确定盘点的频率？
* 如何提高复盘的有效性?
七 呆废料管理
* 呆废料管理的目的
* 如何处理呆废料
八 库存分析报告
* 库存周转率的意义
* 不同行业库存周转率的参考
* 如何撰写合格的库存分析报告？
九 库存控制的常用方法
* 库存控制的基本目标是什么？
* 常见库存控制方法总结
* ABC法则的具体应用
* 练习：如何正确区分ABC物料
* 订货点库存控制的基本思路
* 定期与定量控制方法
* 什么是经济批量？
* 安全库存的产生
十 物流信息化技术
* MRP II、ERP和EDI的意义与区别
* 条码在物流中的应用
* 什么是射频识别技术 RFID（电子标签）?
* EDI的应用
* WMS系统的应用
十一 仓储安全管理
* 仓储治安管理
* 消防安全管理
* 仓储作业与生产安全
十二 仓储绩效管理
* 仓储管理与生产管理的区别
* 设计仓储绩效体系的原则
* 几个主要仓储绩效指标
西安交通大学硕士，曾在上海贝尔、某大型通信企业等著名跨国公司任职，具有多年外资企业生产管理和项目管理工作经验，具备良好的企业管理素养和宽阔的企业管理视野。负责过现场生产管理工作包括样品试制、生产计划、生产工艺等工作；负责过大型项目的项目推广和项目管理工作，具备丰富的项目管理经验；作为跨国集团在亚太的生产基地和采购中心，负责企业供应链业务管理工作：预测与生产计划、订单执行、公司采购与供应商管理、库存管理、集团OUTSOURCING等，在生产管理、项目管理、供应商管理、供应链管理、
业务流程重组（BPR）等领域具备丰富的实践经验和技巧；参加过企业ERP、PDM等管理信息系统的实施和业务优化项目。
对国内制造领域的咨询项目具有深刻的项目理解和丰富的项目管理经验，其辅导客户多为扩张发展的民营企业，作为高级咨询顾问和项目经理参与并负责多个咨询项目的成功实施，主要客户遍及汽车、电子、通信、机械、医药、食品、汽车配件等多个行业，项目以制造型企业的供应链优化、生产计划与库存控制、现场管理等为主要领域。
李老师学识丰富、思维敏锐，讲授条例清晰，逻辑性、实务性强。善于针对学员和企业的实际需求组织课程内容，用生动丰富的实际案例与学员共同探讨解决方案，课程内容详实，启发性强。
制造型企业的供应链管理、ERP与企业业务流程重组（BPR）、采购管理与供应商评估、生产计划与物料控制、库存控制与仓储管理、采购成本控制
上海汽车集团、Alcatel苏州、无锡阿特拉斯压缩机、昆山六和铝轮、、浙江郑泰集团上海微创医疗器件、青岛软控、南京火天、上海科士达华阳、上海先进半导体、大连中远集团、上海嘉里粮油、青岛圣戈班玻璃、青岛海尔电子……
范文十：ABC分类法在库存管理中的作用如何？分类法在库存管理中的作用如何？
答：ABC分类法又称巴雷托分析法，它是称根据技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A 、B、 C 三类，所以又称为ABC分析法。
ABC 库存分类管理法就是以库存物资单个品种的库存资金占整个库存资金的累积百分数为基础，进行分级，按级别实行分级管理。
A 类物品是指品种少、占用资金多、采购较难的重要物品；应采取最经济的办法，实行重点管理，定时定量供应，严格控制库存。
C 类物品是指品种多、占用资金少、采购较容易的次要物品；应采取简便方法管理，固定定货量。
B 类物品是指处于上述二者之间的物品；应采用一般控制，定期定货，批量供应的方法。
ABC 库存分类管理法的作用：
（ 1 ）压缩库存总量；
（ 2 ）解放占压资金；
（ 3 ）库存合理化；
（ 4 ）节约管理投入。
零售业中的品类管理作用零售业中的品类管理作用
答：品类是易于区分，能够管理的一组产品或服务，这些产品（或服务）是可以相互替代的。品类管理是分销商和（或）供应商把所经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它核心强调向消费者提供超值的产品和服务，提高企业运营的效果。
欧洲商业快速反应（ERC）推动委员会为“品类管理”所下的正式定义为：“品类管理是零售商与生产商将品类视为一个策略经营单位、以提升消费者价值为焦点，共同管理品类的过程。”品类管理的重点在于零售商与供应商“共同合作”提升消费者价值。
在当今竞争激烈的商品流通行业环境中，对于制造商和零售商来说，确保企业具备获得市场成功的必要技巧非常重要。从市场推广的角度来看，产品及品牌的多样化和媒介的细分已经使消费者越来越具有辨识判断力，更难被制造商影响。而品类管理的逐渐强大从根本上改变了零售商和供货商的平衡关系，现在零售商更多地要求生产商提供市场信息。
品类管理在欧洲的过程中，为欧洲企业创造了非常高的效益，做到了以消费者需求为中心的采购、营销、交易等营运方式，提高了消费者的满意度。实现更高的生产效率、更少的内耗，降低系统与营销成本。
来自Partnering Group 及Roland Berger & Partner在欧洲推行品类管理所或的的成效是：
销售额及毛利上升5%-10%；
库存回报上升5%-10%；
库存投资减少10%-20%；
每工时销售额上升2%-5%；
店铺人工成本减少0.25%
品类管理的一般步骤如下：
品类设定：有些专家也将其称为品类定义，需要实现的是将以前杂乱无章的产品或服务进行归类，让它们按照消费者的分类找到自己的归属，每个产品或者服务“有家可归”。这一类产品或者服务是相互关联或可以替代的。
品类角色：通常品类角色分为四种：目标品类、常规品类、季节性品类、便利性品类。在描述时应将品类角色描述成一个期望的状态，目的是要它在品类经营中扮演这样的角色。这些品类角色的设定要充分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为。
品类评估：充分的品类评估将促使企业的经营战略和营销活动得到全方位的改进，所有全面评估商品的采购、加工和储存成本、商品周转次数、服务水平、品种组合和营销活动，通常品类评估都按照获取信息，信息分析，总结/建议散步进行。
品类指标：它反映品类角色和品类评估。检测指标是分销商和供应商共同针对某品类经营计划制定的具体目标。
品类策略：品类策略是企业为实现品类经营角色和目标而制定的。针对不同的品类角色和目标，就要使用不同的品类策略。例如对目标性品类，就要使用强化集信力，提高交易量等策略，从而实现该品类的贡献水平。
品类技巧：它是实现品类策略而采取的行动；它涉及有品种组合，定价技巧，促销技巧，货架展示，产品供应等五个领域。
品类实施：这是很重要的一步，所有步骤都做好了，没有了这一步也就无法挖掘出品类管理的潜在优势，它也是让品类管理得以突破的一步。
品类检查：ISO9000一直都强调PDCA；这一步就是其中的“C（check）”；只有对品类角色和品类指标等相关的经营计划进展进行不间断衡量和检查，才可以对经营计划进行适当地调查，从而有效地实行品类管理。