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& &我们通常会遇到这样的情况，当我们认真去做一件事的时候却发现有很多难题需要面对。比如我们需要做一个产品，却因厂家的质量，技术要求不达标而烦恼。面临生产厂家的选择，我们又该怎么做？&&& 之前这个问题一直困恼着我，今天我把它写下来分享给与我拥有同样困恼的朋友们。因为公司的产品的需求，急需要加工一批。而对于我的工作就是快速地找到一家让我们满意的手板厂家。因为当时公司是在佛山的，我的第一个想法就是在佛山地区找到一家手板厂加工就可以完成任务。让我意向不到的就是，事情并不是我想象的发展，几天下来，找了几家佛山手板厂因为某种原因都不能让我们满意。无奈之下，我们只能从外地找供应商，偶然的机会我在网上看到一家手板厂，抱着试试的心态找到他们，结果他们的质量，产品得到了我们的认可，因为这次的成功也解决了我工作中的难题。&& & &今天我写下这篇文章，也是所谓的心得，不是说想要宣传什么，我只是想要告诉朋友们，思维不能局限在一个地方，打开自己的思维，说不一定可以获得意向不到的惊喜和收获！最后也感谢yibaitong与我们的长期合作！为我们带来了很多的便利之处！&& & &以上是我们客户写给我们的一封信，可以说是感谢信也可以是心得。我们益百通手板厂会一直无时无刻得陪伴在你们的左右！&&&& & &本文关键词：& 佛山模型厂家&& 手板模型
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扫一扫，多惊喜洪天峰：如何找到世界级的好公司？
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洪天峰：如何找到世界级的好公司？
来源：领教工坊公众号
作者：洪天峰｜方广资本CEO，华为前副董事长，领教工坊1512组领教。本文为洪天峰在长江商学院FMBA五周年论坛上的发言
大家下午好！我从1993年开始在华为工作，经历了华为的很多部门，管过华为的研发、市场、人力资源、采购、供应链、流程IT、变革管理等几乎所有的部门，唯独没有财务。2011年十月我离开华为，2012年开始成立方广资本，做私募股权投资，也算金融创业。长江FMBA的很多校友也是创业，我们可以互相多做交流和分享。
我觉得这次论坛产融互兴的主题，特别有正能量，今天想和大家分享的题目是“拥抱变化，协同创新”。做投资的梦想是什么？就是要找到一个好公司。我们国家这么多年来，涌现出了不少好公司，华为是一个，联想、海尔、格力、TCL等是一代好公司，现在腾讯、阿里巴巴、比亚迪又是新一代好公司。我们看到越来越多的中国企业正在走向世界，我也相信中国会涌现出越来越多的世界级企业。
到哪儿寻找好公司？
▍找到在中国具有竞争力的企业要素
这其实是很重要的技术问题。哈佛商学院的迈克尔波特教授在《国家竞争优势》一书中阐述过，国家竞争力有几方面的驱动因素：一是要素驱动，二是效率驱动，三是创新驱动。
中国早期的很多公司在要素驱动上，更多依靠的是劳动力和土地的低成本及人口红利。但是现在这两个方面的竞争力已经没有了。中国还有很多产能投资型的企业，大量的投设备、厂房，资产很重，这样的企业受经济周期、工艺装备升级影响大，大客户依赖比较重，风险也很大。由于这些要素很容易获得，因此在中国有很多的同质化竞争，很惨烈的红海竞争。
现在寻找世界级企业这种要素驱动到底还有哪些？看几个例子，首先看华为的例子。我觉得华为在要素使用上面，最大限度地利用了中国研发的低成本优势。中国劳动力低成本的优势不在，但是研发的低成本优势还在。中国研发人员受了很好的教育，聪明意识够，人数也够多，但是中国研发人员的成本可能只有美国1/5，那就意味着同样的钱可以招更多的研发人员来做，同样的人做成本更低。这对中国有一类高科技企业特别有效，就是对国外产品的升级替代上。华为当年做的就是替代朗讯、思科、爱立信。中国还有很多企业瞄准国外竞争对手，其实是替代。替代在中国有很强的要素优势，就是研发人员的低成本优势。
中国还有另外一个驱动要素就是内需市场。阿里巴巴为什么能成功？阿里巴巴是新经济里面我非常敬佩的公司，为什么？阿里巴巴很好地适应了中国整个社会的经济形态——小规模、少人数、分散化。因为有了阿里巴巴，使在贵州一个乡村里做绣花鞋的大妈，可能可以靠做绣花鞋养活一家人，她的绣花鞋可能在全国有1万人买，这就解决了她生活的问题。阿里巴巴带来了效率的提升。
中国这些年在电子制造业的发展，产业配套做得非常好，为下一步智能硬件奠定非常大的优势。最近，包括美国公司在内的很多做智能硬件的公司，他们有很多好的想法，却做不出来，因为这些硬件的生产、制造、加工都到中国来了。另外国内企业在产业链上游的芯片、器件上也面临了很大的机会。以前，这些上游产品的目标客户都是欧美日等品牌公司，中国人虽然能做出芯片，但是要卖给欧美日的品牌商是很难的。现在情况发生了变化，大量的中国品牌商出来了，包括通讯行业的华为、中兴，智能手机的中兴、华为、联想、酷派、小米等，这对中国在芯片元器件产业上的发展产生了很大的机会。
现在很热的移动互联网，包括O2O的高速发展和快速渗透，部分原因得益于中国传统行业和企业在IT化、信息化方面的落后，使得中国能够在采用移动互联网新技术上，三步并成一步走。中国现在创业的机会非常多，就像我们所说的如日之升。现在大量的人去创业，包括我自己，是适应了这样的潮流和环境的，从这点来说，我觉得我们大家都是非常幸运的，处在非常幸运的时代。
▍找到竞争力要素外的注意点
虽然机会很多，但并不是每个人都能抓住机会。我觉得我们创业、做企业，除了有很好的切入点，找到了在中国很有竞争力的要素以外，还要注意几点：
1.把这些要素高效率地组合起来。效率问题对于企业来说，是特别重要的问题。企业的效率体现在两个方面：一是经营；二是管理。首先，我们的效率要体现在经营方面，为什么我们需要去设计一个好的商业模式？一个好的商业模式，归根结底是由于有好的整合效率。另外虽然说企业是功利的组织，但永远不要忘了是谁给我们钱，是客户，所以企业设定商业模式的时候，不要糊弄客户、忽悠客户，一定要真正以客户为中心。只有真正以客户为中心，我们和竞争对手抢夺市场、服务客户的时候，才有更高的效益。管理的作用是什么？管理意味着高效率，是一种与低效率做斗争的工具和手段。所以企业在做管理的时候，要以工作绩效为核心，通过管理的高效率来实现经营上的高效益。
2.我们每个创业者在考虑企业效率方面是需要经营和管理并重。管理更重要，为什么？我们说做一个事情，不可能一个事情只有我想到，别人想不到，一定会有很多人想到。我们战胜竞争对手最终靠什么？其实靠管理和服务。我们前面讲要素很重要，但是像人才、技术、资金，这些要素只有通过管理才能把它形成力量，否则五个手指张开是没有力量的。
3.形成力量以后，它的方向在哪儿？方向就是服务。一个企业真正能战胜竞争对手的重要因素是管理和服务，并不完全是人才、技术和资金。上述三个要素没有管理形不成力量，没有服务就失去方向，达不到目的。中国企业，包括我们现在做投资，接触了很多创业企业，当他们讲起商业模式、梦想、想法，都特别吸引人。可以说他们经营上的设想没有任何问题，这是中国人擅长的。但是中国人最不擅长的就是管理能力，我觉得管理和服务的提升是中国企业走向世界级的必由之路。我们这个金融MBA项目，刚才李海涛教授也说了，要把管理和金融这些要素结合，我觉得特别好。
大家在寻找好的公司的时候，通常都会说我要找具有企业家精神的企业，其实什么是企业家精神？企业家精神最初的定义就是说要使经济资源的效率由低效转为高效，我觉得企业在效率驱动上的投入很重要。
我们怎么做效率驱动？很简单，就是对标，就是要找一个学习的榜样。对标有两个好处，通过对标我们可以模仿、学习，从而可以超越。对标还有一个很重要的作用，会让你做的事有价值感，为什么这么说？说件我印象很深的事，我觉得华为的任总在这点上非常厉害，我1993年去华为，一开始做研发，有天晚上在实验室加班，他来和我们聊天，他说：一是你们做的事情很牛逼、很厉害。因为我们原来对标的就是朗讯，朗讯下面的研发机构是贝尔实验室，他们出了10多个诺贝尔获奖者，发明创造不计其数。他说你们做的事真厉害，甚至超过了诺贝尔获奖者；二是你别看现在华为的产品现在破破烂烂，但是未来通信市场三分天下，华为肯定是其中之一。现在果然如此，这说明他的远见，同时也让我们有价值感，知道我们做事不会做没了；三是你们以后会很有钱，你们的钱用不完，就在阳台上晒，这样我们听了也很高兴。
当然，光对标不行，现在中国有很多企业，有很多方面已经走到世界的前列没标可对了。因此我们还需要创新。谈到创新，其实在我的印象中，谈到创新不会只谈这两个字，一定是会加上几个限定字。加上什么限定字呢？就是有管理的创新。中国人很聪明，中国聪明人太多、主意太多，你一个主意、我一个主意，如果天天研发创新、管理创新，这还了得，没法弄，所以创新很容易误入歧途。我们谈创新，要考虑这样几个事：一是怎么做正确的事，我们的价值主张是什么，我们不能看到哪个好、看到哪个赚钱就做哪个，要有正确的定位；二是正确地做事，就是价值创造的过程是怎么样的；三是一次把事情做好，下一次做还要做好，就是保证持续做好事情。
在创新管理上，我们讲价值主张，坚持的就是这样两条：一条是以客户为中心，另一条是要聚焦。现在很多公司都讲以客户为中心，我觉得有几个问题，一个是大家怎么理解以客户为中心，这里有两个层面的意思：一是客户给我们钱，所以我们要对客户好；二是对人性的假设，中国对人性的假设是人之初，性本善，而资本主义认为人是自私的，我们强调的以客户为中心，是以人是自私的来做假设。以客户为中心是与人性自私从而以自我为中心、以领导为中心做斗争的工具，也是解决公司内部人性矛盾、业务冲突的标尺。
当然，以客户为中心并不是嘴巴上说一下而已，而是要体现在流程制度、整个经营管理体系、产品创新和客户服务上。我们说一个产品做好了，怎么才算做到以客户为中心呢？它的标准是质量要好、服务要好、成本还要低、还要优先满足客户需求。什么叫优先满足客户需求？就是比别人做的更快。我们要给客户交付一个产品，交付一个服务，怎么样才叫以客户为中心？评判标准是及时、准确、优质、低成本。什么叫及时？好比一个人累了、要睡觉，立刻给他一个枕头叫及时，他还没睡觉的时候给他一个枕头，那不是及时，那是低效。什么叫准确？准确就是这个人的枕头要10公分，你就不能给9公分，也不能给11公分，这是准确。优质是枕头要材质好、睡得很舒服，还要便宜。这才是以客户为中心。提倡以客户为中心，很多东西必须要落在实处，如果仅仅成口号是不行的。
另外我们需要聚焦，需要坚持压强原则，需要把有限的精力投入关键的地方。现在有很多技术大家获取很方便，有很多可能性，接触比较多，总觉得这个可以做，那个可以做，最后一事无成。我们管理创新要很好地约束自己，去做我们真正能做的，哪怕只做一点就行。多一定不是优势，多一定是我们这个企业走向更有竞争力的陷阱。
我们一方面管理创新，另一方面要很好地激发创新，如何激发创新？激发创新就是六个字：以奋斗者为本。什么意思呢？每个人其实都是很贪婪的，贪婪并不是一件坏事。大家为什么要创业？渴望成功，其实就是想得到更多。要得到更多不就是贪婪？但是贪婪要取之有道。不怕给你更多，但是你要通过贡献来得到。很多人不了解这个东西，觉得是因为员工思想好，高风亮节，都是雷锋，其实不是这样。
一个企业为什么可以聚集这么多优秀人才？企业创始人一定要有分享精神，一定要建立一个好的利益分享机制。创新的激发就是落实“多劳多得”这四个字。有一个价值链的模型，很多教科书里都有，企业要先创造价值，然后去评价这个价值，再之后要分配价值，我们需要在价值创造、价值评价、价值分配上形成比较好的循环，形成正反馈。那这样的话，才能聚集更多的人来。总的来说，这种创新激发一定是要以利益驱动来进行创新激发，要用经济杠杆来撬动公司发展，而不仅仅说只是需要用一种文化，像打鸡血一样。早期公司物质基础不够时，我们需要精神；但是我们一定要有这方面的考量，就是未来要把这个事情做大，一定要分更多的利益出去。拿现在我们投资企业来讲，如果这个企业股权都是创始人一个人手上的，不愿意分享的企业我们不愿意投的，因为我们觉得这个企业也许没有创新激发。
一个好的企业机制和文化是需要通过这种价值创造、价值评价、价值分配这样的循环得以形成的，都是建立在奋斗者为本的基础上的。
▍一点、两面、三三制
结合我们看过的企业和以前的经验，我觉得我们要寻找世界级的企业，需要从一点两面去看。大家知道一点、两面、三三制么？这是林彪在解放战争打东北的时候总结的军事经验。从投资人的角度来看，林彪这个公司是很厉害的。进军东北10万人，3年以后，出东北时100多万人，业务发展地很快，是超高速发展。这是我们投资的好标准。他为什么能做到？一点、两面、三三制是非常重要的战略战术原则。
我们做企业、搞创业、看企业也是一样的。一点是企业价值在哪里？我们叫价值为先。作为企业家来说，需要找好定位、立足点、切入点，也要找好撬动市场的支点，找到比较竞争要素。比如，我们做替代，那需要的要素就是要多找研发人员，并很好地管理研发。如果是在国内市场，就需要通过效率以及很好的商业模式设计等实现。
我觉得一个企业创新和效率就是企业真正能够做好的两面。研发有了低成本优势，但是怎么把研发低成本优势转换成我们市场上的产品竞争力、转换为市场上的胜势，就需要创新和效率。
三三制又是什么呢？它是一种组织方式。我们这么多人来了，怎么组织？这里面的流程、文化、组织架构何、管理体系、IT技术支撑等是什么？三三制，很多是属于大家在金融MBA课程里所学的。我原来没有做过财务，但是我从业务的观点去体会公司的财务定位，有三点可以和大家分享：公司财务的三三制是怎么样的？从业务分层上公司的财务有三块业务，一是财务共享中心，处理很多标准化的财务业务。二是财务的能力中心，账务、税务、财经、司库等都是很专业性的。三是业务伙伴，这个层面是特别重要的，我认为一个公司要在利用财务、财经要素上做得非常好，定位业务伙伴非常关键。这个清晰定位体现在几方面：业务为主导，会计为监督。业务永远是第一位的，财务是要为业务服务的，怎么用财务支持公司战略是很重要的。当然会计又不是无条件满足业务，还要有一定的规矩。
大家都知道华为一直有一个政策，每年必须把销售收入的10%进行研发投入。这个政策在很多公司，特别是有些上市公司或者一些引入PE的公司里就很难处理。华为在业务上很明确的提出来，做营销有四个关键要素，其中一个就是财经，对财经的看法不是一般的公司所说的财务和业务是两张皮，而是完全一体的。这种一体也体现在采购的决策、供需平衡计划、产品定价和市场策略上。
曾经有一个分管华为财务的领导写过一篇文章，题目叫“公司不需要惊喜”。如果一个公司一开始说能赚很多钱，结果到年底发现不赚钱；或者一开始不赚钱，结果到年底赚很多钱，这都是问题。在定财务指标的时候应该有一个基本的考虑，就是以规则的确定来应对未来的确定和结果的不确定。最主要的就是解决好财务和业务两张皮的问题，怎么把财务的制度和业务的流程很好地结合起来。公司对财务的定位就是业务成长的堤坝，公司大了，业务全球化了，不可能都是中央管控，一定要授权。如果没有很好的财务配套制度，是不可能授权的。
我理解或者我感觉华为在看财务、财经和别的很多公司有很大的不同，所以我们做这个金融MBA很有意义的是能够把金融和业务，包括创业，融合在一起来学习。作为投资者，我们希望找到世界级公司的苗子，找到以后，我们希望把我们的经验，用增值服务的方式贡献给大家，和大家一起成长。所以在座各位，如果有好的项目、好的机会，可以和我们联系，希望我们一起创业，在创业的路上大家相伴，不会寂寞，希望每个人创业都成功！
工业自动化、智能制造并购俱乐部
本俱乐部是由国内专注于工业自动化、智能制造私募基金牵头，券商及相关规模非上市企业及上市公司所组成。现招募如下两类实名会员（不收费）。
1、企业会员：净利润大于2千万元，有被上市公司并购意愿工业自动化、智能制造规模企业，仅限企业董事长、总经理、财务总监等高管报名。
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