定位理论的发展 查看: 16317| &&& 时间：日&&& 地点：万达索菲特大饭店七层&&& 会议主题：2012中国营销盛典十周年庆暨中国企业营销创新奖颁奖典礼&&& &&& 张斌：大家好，对于今天下午的演讲嘉宾，我似乎没有什么可介绍的，无言以对，下面直接欢迎我们的营销专家艾·里斯先生。&&& &&& 艾·里斯：非常感谢！很高兴今天到这儿来，以前从来没有见过有这么多人，这样的开会，尤其是在座各位今天这么多人来参加，一个理念，一个念头的诞生，是我最喜欢谈的东西了。什么叫定位呢？知道什么叫定位吧？先看看，有这个定位说法之前，以前大家还不知道什么叫定位的时候，大家甚至想都没想过定位这件事儿之前是什么样子，那时候公司把一切注意力都放在产品上面，产品的性能上面，以及这个产品能够带给消费者什么好处，就放在这上面。后来，他们知道他们的产品这些好处，这些性能，然后又开始做广告，很多时候你看看，有这样的一些广告，像宝马车，它是独一无二的既奢华，又有它的性能，操控性又好，并且还省油，好象这里面能够带给消费者的好处是很多。但是，为什么要买宝马呢？因为它能够带给你这么多的好处。十多年，实际上宝马一直就这么样做广告，它广告当中涉及的这些卖点都很多，我们的产品有什么性能，我们的车能够带给你什么好处？你看看，不管你想要什么东西，不管要买辆宝马车，你想要什么我们都可以提供给你，它就这样广告做了十几年。&&& 实际上宝马按它的销量，在美国从欧洲出口到美国的车当中，按销售是排在第11位，前面有大众、菲亚特等，还有沃尔沃、奥迪等等等等。那么，它一年才卖15000辆车出去，真的排在很往后的。到了1975年，宝马那个时候推出了一个叫定位的理念，可以看看定位是不同的，不是说一开始就一下子把眼光放在你的产品上面，或者是产品有什么性能，你一开始要研究是人的心智，人的心里想什么，就是你未来的潜在的消费者他们的心里想什么。在他们心里，这些潜在的消费者，你有没有看看他们的头脑当中想什么。你会发现，他的脑子当中还有很多空的地方，我们称之为空洞，就有待于你有一个定位战略这个空洞。&&& 实际上你要赢在营销上面，那当它的头脑当中有空洞的时候一定要有自己的产品填补这个空洞，这种消费者头脑中的一个空洞，你可以用你的品牌填充这个空洞。它应该是填补哪个空洞呢？你看他们的车很多年了，十几年了，一直说他们的车有多好，他们的性能有多好，然后说可靠性特别强，或者说安全性特别强，或者说它的外观特别漂亮，或者是不怎么需要维护，或者是它很省油，或者开起来很舒适，这些都是一个一个的空洞，那么宝马应该填补哪个呢？他们选了一个操控性，驾驶性，你会很开心。这是美国高价车最好买的，第一是宝马，第五是凯迪拉克。宝马是1975年开始这一项定位计划，但是，实际上定位这个理念在之前六年前就已经提出来，就是1969年，有两个做广告的人，一个是我，我年轻的时候就那样，然后右边是特劳特，是我的合作伙伴。实际上我们是有一系列蛮好奇的，有一些事实激发了我们。看看到底是什么激发了我们？有的时候好象做广告挺有用的，好象是你的广告然后一下子就被大家接受了，然后大家就接受你的产品了。但是，有的时候这广告根本不起什么作用，然后你的广告这些东西，这个信息根本就没有进入到这些消费者的头脑当中去。但是，为什么有的广告就有用？有的广告就没用呢？所以，我们自己也是老问自己这个问题，不是说这个广告本身做的不好，不是因为这个，就是因为你实际上要想自己找一个空位，能够找到消费者头脑当中一个空位，然后能够进去，实际上那个空位你要传达的信息别人已经早传达过了，也就是没有一个空位给你了。&&& 我们还研究了一个品类，就是我们研究电脑的主机，在这个领域，这个市场上IBM是占主导地位，大家都知道IBM这个公司。那个时候1969年RCA他们想去挑战一下IBM，他们想做电脑主机，我这一辈子从来没有见过哪个公司做了这么大一个规模的广告计划，RCA要跟IBM竞争，然后RCA比IBM怎么比较？然后他说，我们的产品比IBM的好，我们应该在市场上也不错，并且那个时候通用电器他们也有一个市场营销的计划，也是想做电脑主机。结果呢？1969年的时候，通用电器那时候公司还大呢，比IBM都大，并且它的品牌比IBM这个品牌更加响亮，是1969年的时候。&&& 三个大公司，通用电器、IBM、RCA，他们三个就开始在电脑主机的市场上竞争了，其实这就是一个品类，就是电脑主机，但是这个市场是非常大的一个品类，电脑主机是很大的一个领域。三个公司当中哪个会赢呢？传统上来讲，都会那么想，它说是你要是产品好，你就不怕卖不出去，谁的电脑做的好？大家都会那么想，这三个公司，谁的电脑好，肯定会赢得市场。然后，我们不研究电脑，我们研究消费者的头脑当中想什么？已经一想到电脑，大家就会想到IBM，也就是在消费者的心目当中有一个孔，电脑、主机已经是给了IBM了，而一想到电器就想到通用电器，而RCA是一个媒体公司，还有很多的一些广播，一些网络都是他们的。GE它是做通用电器的，但是它想在电脑市场打败IBM，也就是向这个方向竞争。然后，RCA同样一样跨了一个行业，原来做媒体，现在也想做电脑。最难最难的是什么？是改变人们的想法，绝大部分人很多想法一辈子都不会改变，要改变它有多难，它根本不变，这是世界上最难最难的事情了，就是改变大家的想法。&&& 所以，我们那时候就做了一个预测，1969年的时候，我们预测通用电器和RCA不可能在电脑主机的市场上成功的，这是我们自己作出的一个预测。并且我们还写了一篇文章，就写这个预测的，发布在行业市场营销这个杂志，1969年6月份。我们就说，这篇文章的名字定位就是一场游戏，其实主要的理念就是：不是说你的产品比别人好，你就能赢，你能赢，是因为你是第一个，别人还没有做的时候，你第一个做出来，首先在消费者心目当中占领了那个空洞了。&&& 两年之后，1971年，猜一猜，结果怎么样？两个公司，RCA还有通用电器他们退出了电脑市场，真的是跟我们之前的预测是完全一样。我们又写了一篇文章，1971年11月份，我们重新回到定位理论了，通用电器和RCA这两个公司当初为什么不听我们讲？我希望大家能够集中注意力，RCA和通用电器他们都没有仔细听我们的话，大家一定要仔细听，听仔细了，听好了，你要是真的想听明白说什么，你要仔细听。1972年我们写了三篇文章，登在《广告时代》，美国一个非常有名的市场营销杂志。然后，同样主题还是一样的：不是因为你的产品好，你就能赢得市场，你能够赢得市场是因为你是第一个，别人还没有做的时候，你就先做了，你是第一个。你看看，可口可乐，一想到可乐，就想到可口可乐，它是第一个，还有像第一个汉堡包的连锁店是麦当劳，第一个炸鸡连锁店是KFC，真的没有想到。&&& 其实，你要现在看一看，基本上所有的品类当中，第一个进入消费者头脑当中的品牌通常走得更远。像可口可乐，像肯德基，还有麦当劳。1981年的时候，我们关于定位的那本书就出版了，就是《你的心智之战》，现在一共卖出140多万本，其中40万是在中国卖出去的，这个实际上是一个商业方面的书，能卖出这么多，还是专门讲市场营销，真的不可思议。2001年的时候，我们第20版也出版了，这个是讲我们从第一本书出版一直到现在有什么变化。&&& 2009年时候，《广告时代》说关于市场营销你读过的最好的一本书是什么？就是定位理论，就是《你的心智之战》，第二本就是关于奥美的广告的那本书，第三本就是《21品牌定律》，为什么？这也是我和我女儿劳拉·里斯我们一起写的。2010年的时候有一个出版商要选100个商务方面的书，我们的定位理论这本书也入选了，成为有史以来出版的最好的商务方面的书，这个不只是说市场营销，是所有的商务方面的书。40多年了，但是，绝大部分公司他们并没有完全按照定位的理论来做，比如像IBM，他们怎么做的？他们所犯的错误跟当初GE和RCA是一样的，他们自己是做电脑主机的，现在想做个人电脑。他们在23年内亏掉900亿人民币，最后不得不把自己的个人电脑卖给了联想，卖到110亿元人民币。&&& 现在一讲到联想，他们也是在犯一些同样的错误，他们就想，我们联想是一个很好的品牌，我们干脆也做手机好了，弄出一个联想手机。那为什么公司这样做？为什么公司会做这些事儿呢？你告诉我。经过了这么多年，我们已经讲了这么多遍，他们还是按照老样子来办事儿，而且是这种单一的方式，为什么呢？所有主要的电脑生产商都在犯着同样的错误，他们把自己的品牌希望打到所有的品类上，为什么呢？这并不是你们铸造品牌的方式。我们看到现在所有的这些电脑的这些厂商，这么做没有一个取得成功的，我们看到，事实上他们的盈利率在去年只有1.6%，这是非常薄的利润。那么，对于惠普来说，它的损失是127亿美金，戴尔做得还不错，增长率是5.6%，这几个电脑品牌没有一个做得很好的。&&& 为什么他们要犯这种错误呢？我是这样认为的，我们觉得他们所做的方式，是因为他们认为自己的产品才是成功的要素和关键，而不是品牌。那么，今天有很多管理层的人，他认为事实上所有一切的事物中只有产品才是最重要的，而品牌并没有发挥这么大的作用。事实上我要告诉大家，我的想法和他们是完全相反的，我们觉得今天我们的商业就是要在人们的头脑中把这个品牌牢牢的注入进去，你不可能把一个产品放到人的头脑里。但是，你可以把一个品牌植入到人们的头脑中去。那么，你可以把一个品牌放到哪儿呢？比如说像联想，联想是做个人电脑的，你是把它放到个人电脑这块，还是把它放到手机？还是其他的另外一种品类呢？你是把它放到人们的头脑和心智里面去。&&& 索尼也是同样的错误，他们过去是做照相机的，后来又做PSP的游戏机，然后做电视，做电脑，他们几乎无所不作。你想把索尼放在人的头脑里的什么位置呢？是在这儿？是在这儿？还是在那儿呢？我们看看，人们今天所做的事情，基本上是根据他们头脑里既有的观念作出选择，一个品牌在人的心智和头脑中只可能占据一个位置。我们看一下日本，在20世纪80年代，日本基本上是以利于世界的头等位置，当时日本几乎是雄霸全世界了，而且人们都预期日本将成为世界第一大经济体。实际上，在美国我们是在苦苦挣扎，我们看一些美国的杂志，我们看一下它的标题是什么呢？美国的工人可不可以赢得这场战役，我们看到日本的大太阳几乎把美国压垮了，大家觉得美国的这些经济机会全部被日本夺走了，日本很快成为全世界的老大。后来发生了什么呢？在你对品牌进行扩张的时候会发生什么？当你不断的把你的触角延伸到其他的领域，会发生什么呢？事实上你在削弱你的品牌，这好象一根橡皮筋，你不断的拉一个橡皮筋会怎么样呢？就这样，它就断了。你使劲的拉这根橡皮筋，你拉的越长，它就变的越弱。那么，你把你的品牌拉的越长，它的影响力就越来越弱。&&& 那么，我们再看一下众多的行业，比如说日本的消费电子行业，那么这是七个最为领先的消费电子品牌，每一家都试图做到兼容并包，他们无所不做，看看他们的量，日立5万亿人民币，那么这七个公司，在过去的十年它总共的收入金额竟然达到2.6万亿，你觉得这些企业他们在赚钱吗？日立的销售额达到2.522万亿，但是损失是600亿美金，松下5.1万亿，但是他们的损失是417亿人民币。索尼4.6万亿，损失62亿人民币。东芝3.5万亿的销售额，他们赚钱了，这也是让我吃惊的一点，他们赚了125亿人民币。但是，它的这个净利润只有0.3%的增长。我们看一下这些企业，这五大，富士也是赚了净利润112亿人民币，但是它的利润率比刚才的松下好一点，0.4%，基本上可以忽略不计了。NEC损失199亿人民币，夏普87亿亏损。大家有没有看到这里面有什么共同点？这种趋势，大家看到了。当你的企业在同一个品牌之下，什么都做的时候就会这样。我们看到刚才的七个企业里面，只有两个盈利了，五个在亏损。那么，整个行业呢？整个的行业是1132亿人民币的损失在去年。但是，有一些例外，任天堂基本上就是做便携的视频游戏，在过去的十年，它的销售额是6090亿人民币，净利润766亿人民币，那么，利润增长是12.6%。你想做索尼吗？你还是想做任天堂？你想在同一个品牌旗下什么都卖，还是像任天堂一样，只在一个领域做到老大，做到尖端呢？这是你的决策。&&& 我们看一下在人的心智里面任天堂占据什么样的位置呢？它在人的头脑里就是这样一个概念，便携式的视频游戏机，这就是它的位置，非常的强大而有力。还有另外的一个例外就是丰田，丰田有四个牌子，丰田，还有普瑞斯、雷克萨斯等。我们看一下股市，当初1990年当时美国道琼斯的指数还有日本的指数是38.916，而美国只有2753点。那么，今天美国的市场是13155点，而日本只有9527点，美国增长378%，而日本下跌76%。所以说日本不会占领全世界，政府现在也陷入一些困境，1990年，他们自己的GDP降50%。中国不要重蹈日本的覆辙，中国有不同的路径可以选。看看韩国的公司，像三星，他们的净利率过去十年维持10.3%，LG做的没有像三星那么好，只有2.6%。&&& 这个是关于短期和长期的一个问题，短期来讲，你要有创新性的产品，并且价格还比较低，像三星公司一下子变得很成功。但是，长期来看，你做一个品类，这个品类越来越成熟的时候，创新就会变慢了，甚至会停止了，并且像这样的公司，只有它有强大的品牌这样的公司才能生存下去。实际上一开始日本还是很成功，他们自己的产品特别有创新性，价格又不高，他们的品类那时候不成熟，但是后来慢慢成熟的时候，它的品牌就非常强了。所以，不可能说我一个品牌建立成功之后，像韩国公司，第一个品牌什么东西都做，现在韩国公司这样做。看看，要是所有的这些空洞都已经被填满了，那怎么办？你要创造一个新的品类，你是第一个，比如大容量的MP3的播放器，这是苹果创造出来的，还有触屏的智能手机，也是苹果在iPhone当中创造出来的，像平板电脑也是苹果创造出来的，iPhone、iPad都是苹果的。结果苹果变成了世界上最有价值的公司，达到32120亿元人民币，它的市值，联想达到600亿元人民币。一个是3万多，一个是600。&&& 为什么苹果做的这么成功呢？首先，他们有品牌战略，iPhone、iPad是做品牌战略。第二个一个品牌下面，什么东西都用同一个品牌，用不同的品牌，新的产品出来，给它起一个新的品牌，有的是单一品牌，或者多品牌战略不同，平均来讲，相对一个美国大公司，通常它平均的净利润率通常是5.5%，但是多品牌的公司它的净利润率通常高一点。比如像百事可乐，他们过去十几年净利润率12.9%，而嘉德乐13.1%，宝洁公司13.6%，而可口可乐达到20%，而苹果是超过了可口可乐，达到21.4%，这是税收的净利润率。卡夫有12个品牌，他们每年卖大概50亿人民币，这个是12个品牌，可口可乐下面有15个品牌，他们也是每年可以卖50亿人民币，宝洁下面有25个品牌。就算是这些品类都已经齐全了，都满了还有没有空间呢？让另外一个品牌在同样的品类当中脱颖而出，看看我们的牙膏品牌，其实很多，但是很多消费者会给他们排队，就是产品像一个梯子一样，上面高露洁第一，佳洁士第二，下面有一些其他的，一直这样排下来。其实，真的要赚钱，除非你的品牌是属于梯子上两层，要是放在下面，已经很难赚钱。为什么佳洁士就成了第二呢？它是第一个防止蛀牙的一个牙膏。事实上这就是属于对立定律。假如，你要不是说一个领导者，你就站在它的对面，这样才能够进入到潜在消费者的心智中。为什么百事可乐排在第二，第一是可口可乐，我告诉你为什么？可口可乐一开始有一个6盎司的小瓶装，然后可口可乐说做12盎司，他们是12盎司对6，实际上要看价钱差不多，所以百事可乐就说是非常简单的信息。第一步，通常在定位的时候，就是把你的注意力进一步集中集中再集中，这是你必须要做的，其实做起来不容易，很多东西都很重视，但是要选一个，你要说所有的产品当中都放在一个品牌下面，然后让你选一个是很难的，看看苹果的例子。乔布斯1985年的时候被炒掉了，12年之后被请回来了。1997年的时候是440亿元人民币的销售额，在随后的7年，他们的销售额乔布斯回来之后，从1998年又重回苹果之后，公司每年的销售平均来讲原来是440亿，7年之后，平均的销售额是410亿。你觉得他好象也没有做什么大的变化，有，为什么？他用7年的时间好好地梳理了一下公司，把这个生产线重新梳理了，做了很多的工作。比如像我们的消费者，或者是这个桌面电脑，还有你的手提电脑，一种是专业级，一种是家庭级，所以把它分成四个大类了。在随后的8年，怎么样呢？它的销售额从1200亿一直到2012年达到97500亿元人民币的销售收入。就算是到了今天，苹果的注意力仍然是集中的，上一次开会，人家问他有多少产品，他说我们有4个苹果，两个iPhone，还有两个iPad，还有MAX。那你们自己公司有多少产品呢？你们是不是能够达到21.4%的净利润率，就像苹果这样？&&& 再看看长城汽车，90年代的时候，那个时候他们自己主要是做皮卡车的，后来2009年的时候，他们又做什么呢？他们有做轿车了，还有SUV，还有小轿车，还有小面包车，他们现在已经有9个型号了，不同的名字、不同的型号9个。那我们的建议是什么呢？像长城汽车，把资源放在一个型号上就是Hover。但是，我觉得他们有一点做得特别好，他说这个想法很好，但是我们想把它做成一个全球品牌，所以他们把Hover变成了哈弗。今年前11个月，中国的汽车上升了4%，但是哈弗汽车的销售增加了77%，并且长城汽车现在是最盈利的汽车公司，在中国的汽车公司当中，它的净利润，今年前三个季度从1月份到9月份，净利润达到38亿元人民币，江陵只有3亿，而BYD更差了，还不到一亿，吉利也是损失了10亿元。&&& 看看美国的航空公司，有的时候他们管理层的就说，我们做什么？我们要是做航空，我们是做客运，还是货运？说什么都做，很多时候都是这样的。那么，我们仔细看一看，是不是两个都要做呢？是做国内航线，还是做国际航线，两个都做吧。只有一个西南航空公司，叫做单一的一个航空公司，它就是只做商务的目的地，只是做国内的航线，也不做国际航线，也不提供食物，不允许运宠物，也没有提前的座位的预定等等，也没有企业特别的折扣，他们就是只有一种飞机，就是波音737，也可能是一种巧合。但是，他们运作了40年，现在航空公司，他们从来没有出现过一个事故，但是三角洲有12种飞机。美国四大航空公司，三角洲就破产了，联合航空公司也破产了，还有一个叫做美国US也破产了，而西南联合航空他们还赚钱了，过去十年达到583.8亿人民币，净利润率达到3.8%。&&& 还有一条定律称之为耐性，真的要花很多时间。把你的想法能够植入到消费者的心智当中，真的很花时间，有时候花的时间真的很长，有时候要花好几年的时间。看看个人电脑的销售情况，花五年的时间，全球个人电脑达到100万台，八年的时间达到1000万台……苹果的iPod他们的销售怎么样？第一年卖34.5万部，一直到07年增长很快。星巴克花七年的时间才达到1000万的销售收入，又花五年的时间，才达到一亿元的销售收入。他们现在的销售额一年达到690亿元人民币。看看红牛，花五年的时间达到一亿元，又花六年时间达到10亿元。为什么他们一开始起步的时候都这么慢呢？真的是花了很多时间改变消费者的心智。定位呢？今天提出已经42年了，为什么呢？为什么现在还在谈这个定位呢？我告诉你为什么还在谈定位，因为？多的时间才能改变人的心智，谢谢！ 金销商中国商家阵营，经销商第一权威自媒体平台！ Powered by 河南销售与市场杂志社有限公司市场营销理论 一篇关于市场营销理论的分析，针对国有或者民营企业的文章，要求剖析现在企业的现状，并作出正确分析。好书推荐也可以。 市场营销（Marketing）又称为市场学、市场行销或行销学。简称“营销”，台湾常称作“行销”；是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。它包含两种含义，一种是动词理解，指企业的具体活动或行为，这时称之为市场营销或市场经营；另一种是名词理解，指研究企业的市场营销活动或行为的学科，称之为市场营销学、营销学或市场学等。美国市场营销协会下的定义：市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。菲利普 营销之父――菲利普科特勒的《水平营销》
彼得圣吉的《第五项修炼》

都还不错，专门针对行业的营销分析与策略，值得你看看 这网站上可能有你要的href=\"/gl/%CA%D0%B3%A1%D3%AA%CF%FA%C0%ED%C2%DB.htm\"target=\"_blank\">/gl/%CA%D0%B3%A1%D3%AA%CF%FA%C0%ED%C2%DB.htm href=\"http://www.chinavalue.net/Article/Archive//125552.html\"target=\"_blank\">http://www.chinavalue.net/Article/Archive//125552.html

href=\".cn/docs/@hc04/46735/\"target=\"_blank\">.cn/docs/@hc04/46735/ 在9月3日下午举行的市政府例行新闻发布会上，市国资委主任杨国雄介绍了市委、市政府最新审议通过的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》（以下简称《若干意见》）主要内容。

今年以来，根据市委、市政府的部署，在广泛调研的基础上，研究制定了《若干意见》，就深化上海国资国企改革发展提出了一些方向性的、可操作的、又有阶段性目标的原则和具体措施。在此基础上，市委组织部牵头，会同市国资党委及相关工作党委制定了《关于进一步规范和完善市管国有企业法人治理结构的意见》、《关于市管国有企业试行董事会选聘经理人员的意见》等四个制度文件。这些文件已经市委常委会、市政府常务会议审议通过，即将下发。此外，有关部门正在抓紧研究制定配套政策、实施细则和工作方案。

概括起来，《若干意见》着重从以下五个方面有所突破：

一是在原则、目标方面，更加强调企业重组的开放性和市场化，打造有竞争力的大企业集团。《若干意见》提出，坚持开放性、市场化重组联合，加快推进企业发展壮大。充分发挥企业主体作用，大力推动上海国有企业跨地区、跨所有制重组，吸引中央企业、全国地方企业及外资企业、民营企业参与本市国资调整和国有企业重组，大力推动企业整体上市或核心业务资产上市，推动上海企业走向全国、走向世界。

根据国资布局结构调整的要求和企业（集团）的战略定位，明确产业类企业（集团）的主业，推动优势资源向主业集中。主业突出、国资具有优势和发展潜力的企业（集团），加大“引进来”、“走出去”力度，在全国、全球范围内实施重组、联合。支持有条件的企业（集团）向总承包商、总集成商转型发展。

二是在方法、途径方面，更加强调充分利用资本市场，走上市发展道路，实现资产资本化、证券化。《若干意见》提出，做优做强国有控股上市公司。按照城市产业发展和国资布局结构调整的要求，优化国有控股上市公司资源，优化上市公司国有股权结构。鼓励企业（集团）走上市发展的道路。符合条件的经营性国资整合注入上市公司，创造条件实现企业（集团）整体上市或核心业务资产上市。暂时不具备上市条件的企业（集团），要加快引进战略投资者，实现股份制改造，为整体上市或核心业务资产上市创造条件。已经上市的企业要充分利用资本市场，严格按照上市公司的要求，形成融资、发展、价值提升、回报社会的良性发展机制，不断提高核心竞争力。积极稳妥推进上市公司股权激励等措施，探索劳动、资本、管理、技术等要素按贡献参与分配，建立上市公司持续发展的内在动力机制。

三是在完善法人治理结构方面，更加强调加强分类管理，健全市场化选人用人机制，打造一支善于创新、勇于开拓、市场化、职业化的企业经营者队伍。

分类设置法人治理结构，市管国有企业中的产业类企业、资本经营类企业以及金融类企业，按《公司法》要求设立董事会、监事会，决策层和经营层分开，董事长和总经理分设。选择部分市管国有企业探索试行外部董事长制度。公益性政府投资类企业设立监事会，不设董事会。推行外部董事、监事制度，落实董事会权责，确保董事会在形式和内容上相一致。规范董事会组成结构，除总经理外，经理层成员原则上不进入董事会。董事会规范以后，按照《公司法》的要求，逐步落实董事会对经理层选聘、管理、考核评价的权责。董事会选聘的经理人员的考核评价和奖惩由董事会负责。

改进企业领导人员选拔任用机制，力求企业领导人员的管理区别于党政机关干部的管理。按照“市场化、职业化”要求，选择符合任职条件的人选担任市管国有企业的董事、监事。取消企业和企业领导人员的行政级别，企业领导人员不再保留公务员身份。加大经营者的公开选拔和市场化选聘力度，建立企业经营者能上能下、能进能出的流动机制。市管国有企业董事会、监事会和经理人员按照《公司法》和企业章程实行任期制，每届任期一般为三年。企业领导人员退休后，不得在本企业、下属企业或关联企业任职或兼职。

四是在体制上，更加强调落实各类国有资产的监管责任，增强国资监管的透明度。《若干意见》提出，要建立一套参照上市公司监管，透明、规范、高效的国资监管制度，逐步形成全面覆盖、权责明确、分类监管、流转顺畅的国资监督、管理和运营体系。

明确各类国有资产监管的责任主体。市属经营性国资统一纳入国资监管范围，遵循国家和本市统一的国资监管制度。国资监管机构根据市政府授权代表市政府对所出资企业履行出资人职责，金融、文化、教育、卫生等领域的国资根据需要也可委托相关部门监管，分别承担相应的监管责任，完善相应的管理制度，切实做到责任有主体、行为有规范、问责有对象。

增强国资监管的规范性和透明度。按照公开、透明、规范、全覆盖的原则，参照上市公司的监管制度，完善以国资经营预算、财务监督和国资有序规范流转为重点的国资监管制度，逐步扩展到全市国有企业。定期披露国资监管重要信息，接受社会监督，提高国资运作的透明度和运作效率。

创新国资有序流动的机制。坚持发挥市场配置资源的基础作用和企业作为市场主体的积极性和主动性。加强产权交易市场建设，将产权交易市场作为实施开放性、市场化重组联合的重要市场平台，推动国资跨集团、跨行业、跨地区和跨所有制的流动。不断完善上市公司国有股权流转的操作规程，统筹国有股权管理，探索设立产业发展基金。

五是在配套政策上，更加强调加快非主业资产整合和中小企业改革重组。《若干意见》提出，推进非主业资产整合和中小企业改制重组。企业（集团）在实施整体上市过程中或核心业务资产进入上市公司后，可将非主业资产、存续企业移交有条件的资本经营公司，根据实际情况推动转型发展或实施专业化处置。建立市区联动机制，鼓励企业（集团）和区县按照市场化的方式共同推进产业结构调整和中小企业改革发展。

改善国资调整、流动的外部环境。对接国家和本市的产业政策，制定专门的配套政策和实施细则，在限定时间、限定范围内，对国有企业处理历史遗留问题和资产整合提供政策支持。 希望回答能被采纳，谢谢，推荐书目：1、《民营企业市场营销》作者:李亚中国方正出版社2、菲利普?科特勒的第十版《营销管理》人民大学出版社，还有清华大学出版社的《市场营销学原理》也是菲利普?科特勒著的，这两本书是比较经典的。特别是《营销管理》是有梅汝和先生率先引进我国的，主要分为分析、计划、执行、控制四部分，这本书首先由上海人民出版社出版。现在《营销管理》已经出版到十二版了，有梅汝和的儿子梅清豪主编，第十二版还是上海人民社出版。

民营企业营销的十大误区

中国民营企业艰苦的走过了20多年历程，这20多年是一个在实践中探索的过程。尽管他们创造了许多营销奇迹，但也暴露出许多重要问题。走入营销误区的中国民营企业，好象在泥潭中挣扎的青年小伙，虽然在不断进步，但是影响了他们更好的发展。以下十大营销误区是笔者在实践中总结出来的，许多民营企业或多或少的存在以下问题：

误区一：“营销战略只是一种形式”。持这种错误观点的民营企业不在少数。企业通常需要制定年度计划、长期计划和战略规划。年度计划和长期计划涉及的是企业的当前业务以及履行这些计划的工作方法。而战略规划涉及的则是使企业适应在不断变化的环境中获得良好机会的有利条件。所谓战略规划是指，在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应性的过程。许多民营企业即便指定了营销战略，也仅仅停留在喊口号的阶段，无法把其贯穿于自身经营活动中，因此营销战略成了装点门面的东西。因为战略迷失，导致许多企业在竞争过程中不断被动调整自己的发展方向，白白的浪费了自己的优势资源，往往拿着自己最薄弱的鸡蛋去碰竞争对手的石头，甚至走向了盲目多元化的不归路。某大型食品企业眼馋保健品的暴利，在没有任何保健品经营资源和经验的状况下，盲目跟风保健品行业，当自己发现所谓的“暴利”被自己的营销成本和管理成本消耗掉的时候，已经是回天无力。营销战略是建立在SWOT分析基础之上，找出最适合自己的长期发展方向，它集中了企业的最核心的竞争力。许多企业在自己的营销旅途上拼命挣扎而毫无结果时，才想到了自己的战略。战略不仅仅是一个营销“花瓶”，关键是要把其贯穿于实际工作的每一个环节。

误区二：先制造后销售。由于许多企业以前靠制造取得了辉煌业绩，他们仍然沿袭以前的以企业为中心的营销模式。工厂的技术人员与领导在简单参考了竞争对手的产品后，就开始闭门造车设计、制造自己的产品。然后组织一匹人马到市场上去强行推销。当市场销售迟迟不动时，开始感到迷茫。因为市场竞争加剧，中国已经普遍由以前的卖方市场转变成了买方市场。消费者才是市场的裁判，他们决定产品的销量。单纯的以企业为自我中心的营销观念已经不适应当前的市场经济需求。在商品匮乏的年代，能够生产出百姓需要的东西就能卖的出去，产品质量好一些就能畅销，而现在已经行不通了。现代营销必须以消费者为中心，产品设计之前就必须对其充分研究和分析，并且要把差异化、竞争策略、市场细分、定位等观念融会到从产品设计、定价、广告、促销到终端销售的每一个环节上。许多公司在产品出厂时，连这样的产品卖给谁都不清楚，就胡乱的打广告。渔夫都明白“在有鱼的地方打鱼”的道理，而我们的许多民营企业并不清楚自己的消费者在何处，更不清楚他们的喜好、消费能力、年龄、性别、社会定位等方面的内容。

误区三：先开枪后瞄准。许多民营企业把大量的人力、精力和财力都消耗待尽而市场没有任何起色的时候，纷纷成立策划部或者寻找专业咨询公司为其会诊。这个时候才懂得审视自己的定位，才开始研究目标市场，才开始调整自己的推广策略，才调整自己的产品功能……。因为开枪之前缺乏瞄准策划的流程，白白的使自己花银子买来的子弹浪费了。殊不知，策划的最大功能是未雨绸缪，而不是企业的“大夫”。著名的实战派营销战略专家高建华先生认为：“跨国公司与国内企业在营销领域最大的分别是：跨国公司注重“地下工作”，他们的营销以新产品定义、产品创新为主，因此“地下工作”更有生命力、更持久；国内企业的营销以市场宣传为主，这种“舞台表演”就像明星一样，很快就会过时。”策划是有成本的，但没有策划的营销成本更大。中国民营企业是该到了好好补习策划课的时候了。

误区四：营销=广告+促销。因为缺失了复杂的“地下策划工作”，当产品匆匆推向市场的时候没有任何竞争力，就把包袱仍给了销售人员。在许多民营企业眼力营销只是“两板斧”。当大量广告漫无方向的狂投过后，当大量的买赠促销过后，而销量仍然不尽人意。经销商开始提出退货，销售精英纷纷流失，产品大量积压面临过期。民营企业再次陷入迷茫了。难道我们的价格太贵？可是不对呀，别人的价格比我们还高，反而卖的很欢呀。难道我?的产品质量不好？我们是通过多重认证的企业，十几年的制造历史，不应该如此呀。难道……？不是……呀。在不断的疑问的时候，始终找不到问题的答案。营销是一个组合拳，不是靠一招两式就能赢得胜利的。只有以消费者为中心的营销策略贯穿于每一个营销环节，再把它整合在一起，才能发挥出系统的力量。

误区五：“好产品就有好市场”。毫无疑问，好产品是营销的首要基础。但好的产品未必有好市场。许多民营企业在产品认识上存在两个问题：一是判断好产品的标准不当；二是产品设计过于超前。许多企业向前文中讲到的一样，企业自己充当产品好坏的裁判，而不是消费者，这属于孤芳自赏型。新产品好比刚出生的孩子，孩子的先天基因和后天培养决定其未来的前程。但许多新品在出生时往往存在基因缺陷。产品质量和功能只是产品的基本要素，一个好的产品还必须具有策划基因。在出生前不但要明确新产品的未来市场容量、盈利能力、差异性、目标市场、定位、核心竞争力、卖点等基本内容，而且要经过产品测试和产品试销两道大关。另一种错误属于曲高和寡型，产品设计、质量、功能、消费理念过于超前，该类型错误多发生在许多实力雄厚集团或者新兴公司。某民企董事长是旅美华人，受美国成人女子教育的启发，在中国开办了第一个专门针对成功女性修养提高的学堂，而且聘请了北大、清华、跨国企业经理人等数百位资质很深的专家做讲师。课程非常好，应当说随着中国女性独立意识的不断提高市场空间很大，但经营惨淡。一是，因为富有的女性提高修养的认识和迫切性不足，二是，每年高达数万元的学费一般女性承受不了。许多企业过分追求产品差异性，过分看中未来的市场空间，就开发出了许多超前的产品。产品的确不错，也有一定的潜在市场，但企业往往夸大了潜在市场的规模，甚至把潜在市场当作目前的市场容量。营销是一种盈利性的商业行为，曲高和寡必然导致许多英雄扼腕的悲剧。市场教育需要大量的资金和时间，许多民营企业往往在进行了大量资源投入，即将看到秋收的希望时就变成了先烈，自己成了行业的垫脚石。是先驱还是先烈？取决于公司的实力和耐力。超前产品应当根据自己的能力量力而为
误区六：“营销是销售部的事”。营销是现代企业的龙头，决定一个企业的兴衰存亡。但许多民营企业存在两种不合理现象：一是，销售部无法整合生产、人事、财务等相关部门，各部门缺乏有机配合，造成资源浪费；二是，销售部指挥策划部，使许多策划方案发生扭曲。现代企业的营销核心机构至少包括策划部和销售部，二者互相配合、协同作战。但在许多企业因为“销售部是收钱部门，而策划部是花钱部门”，就对销售部宠爱有加。策划部本来是与销售部功能平级的部门，反而演变成了销售部的二级部门，策划人员为迎合销售部或者在销售部的加压下，不得不扭曲策划方案。如果方案效果比较好，公司对销售部大加赞赏；如果方案效果比较差，销售部把责任全部推卸到销售部身上，造成了互相推委，影响了配合作战效果。另一种现象也比较普遍，就是销售部权利过于小，无法协调相关部门的工作，不能及时的调整相关部门的工作，导致过分内耗、产生部门推委。出现以上矛盾的根本在于营销观念错误，营销是贯穿于整个企业的行为，而不是简单的在终端卖货。策划策略是指导各部门的行动纲领，所有部门必须紧紧围绕这个核心紧密配合、协同作战。

误区七：“某某企业就是这么做的”。“某某企业”往往是行业内的知名公司或者业绩比自己好的公司。许多企业一看竞争对手开始打中央电视台广告，就迅速跟进。一看竞争对手开始大范围降价促销，自己也不甘落后。一看对手聘请了空降兵团，自己毫不示弱的招兵买马。更可笑的是就连对手在厂区做了块漂亮的企业形象户外广告这样的小事，也值得自己迅速模仿。借鉴其它公司的先进营销经验本无可厚非，但许多民营企业迷信知名公司的操作模式，盲目照搬其它公司（特别是竞争公司）经验往往给自己带来巨大无形损失。许多民营企业借鉴过众多公司的先进经验，结果弄的自己成了“四不象”，其它公司的先进经验并为给自己企业带来多少收益，反而使自己公司变的一塌糊涂。因为不同公司的外部环境、内部资源、管理水准、企业文化、人员素质等都不尽相同，照搬以后失去了原来的环境自然结不出胜利的果实。在借鉴其它公司营销方法时，要去深挖其中的精髓，然后结合自身条件制订出适合自己的方案才是明智之举。条条大道通罗马，关键是要找到适合自己的那一条。此外，要当心陷入竞争策略陷阱。许多知名公司的营销方法一般都是根据自身优势制订的，具有明显的策略性，而且具有一定的排它性。简单模仿容易陷入其迷魂阵，好比对方鼓动你拿着自己的胳膊与其大腿搏斗，最后被拖跨的是自己。营销好比一场战争，要想取得整场战争，未必每次战役都获胜。每次战役都获胜的常胜将军，未必能笑到最后。

误区八：“客户就是上帝”。许多民营企业把“客户就是上帝”当作圣经，天天念，处处念。企业是一个盈利组织，任何经营活动必须考虑其成本。试想如果不是为了宣传需要，有哪个服装企业肯为世界上最胖的客户制作一套衣服？“客户就是上帝”与现代营销的以客户为中心思想并不矛盾。以客户为中心是营销的手段，而不是目的。现代营销的目标市场并不是指所有的消费者，而是能够为企业贡献利润的特有群体。在现实中企业还存在另一种错误，重客户轻员工。客户的一点小问题，企业都会必恭必敬的倾力而为；但员工的工资三月不发都无关紧要。员工才是企业真正的上帝，或者说“客户是左手，员工是右手”。没有员工的努力，任何营销过程都无法完成，再宏伟的战略和策略只能是一张纸。员工是企业内部的客户，只有让他们满意才能提供良好的服务，才能提高销售的业绩。营销管理是一种遥控管理，单靠纲纲条条是管不住的，管理的重心应当是激励员工，实现自我管理。据权威机构调查，企业在员工与客户身上的投入产出比为10：1。

误区九：“占领全国市场才能赢得先机”。企业家潜意识中有着比常人更强的占有欲和支配欲。哪个老板不想自己的办事处开遍祖国各地？哪个老板不希望自己的产品铺遍长江南北？当然老板是理智的，他们希望尽快占领市场取得先机，才是根本的想法。许多老板挥舞指挥大棒，发号迅速抢占全国市场，但往往一年左右就败兴而归，把战线重新收缩到大本营。货铺遍全国并不意味着成为了全国名牌。相反求之过急，反而欲速则不达。且不论来回折腾造成的直接损失，无疑增加了“夹生饭”市场的再启动难度。从商场撤柜的产品再次进入的成本会翻倍，当地代理商会丧失信心，关键很难扭转消费者先入为主的不良印象。什么时候该当地头蛇？什么时候做全国市场？不是由竞争对手来决定的，而是有自己来决定的。企业应当根据自己的人员状况、资金实力、产品成熟度以及推广经验的成熟度等方面权衡利弊，量力而为。当资源有限的时候做“地头蛇”绰绰有余，一旦离开家门口原有的有时当然无存，更重要的是资源分散后，原有市场也会受到牵连。建议在时机成熟后，采取“先试点后推广、步步为营”的策略。

误区十：“一只羊是放，一群羊也是放”。有些民营企业通过第一个拳头产品打开市场后，建立起一整套市场网络，拥有一大批营销精英，甚至品牌知名度也非常高。看着自己的销售网络吃不饱，就开始为自己的网络输送大批新产品，出现了“萝卜快了不洗泥”的现象和过度品牌延伸现象。新产品开发速度过快有两大弊端：一是资源吃紧，二是损害品牌形象。一个攥紧的拳头打出的力量和五个指头伸开后打出的力量是不同的。许多新品在开发过程中并不成熟，就急匆匆上市，一旦出现质量问题影响的时母品牌的形象；一旦出现销售不畅影响的是公司的形象和代理商的信心，娃哈哈公司2003年非典期间推出的康有利电解质饮料就是一大败笔。新产品上市前的“地下策划工作”不可省略，必须有套系统的推广方案，另外还要注意时机上市和节奏。品牌开发过度是另一件值得警惕的事情。四川五粮液集团是全国知名的高档白酒企业，他近几年内一下在开发出了几十个子品牌。五粮液把品牌使用权简单授予合作企业后，由于授权企业太多根本无暇管理，结果造成五粮液系列产品良莠不齐，企业品牌和销量都受到巨大损失。五粮液痛定思痛后，不得不忍痛割爱砍掉了几十家酒厂。

中国民营企业毫无疑问有着美好的前程，但希望更多民营企业以史为鉴、扬长避短，走的更远。 个人觉得不如你找个销售的改造干上一月,与同行多聊天,再看书结合保证比只看书强!
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